Запуск и развитие цифровых продуктов в индустрии 4.0

Оглавление.

1. Турбулентность и непредсказуемость  
2. Мир, в котором мы сейчас живем 
3. Что делать с бизнесом и продуктом в новой реальности
4. Как работать над Product market fit 
5. Вместо итога

---

1. Турбулентность и непредсказуемость 

---

---

2. Мир, в котором мы сейчас живем.

Последние несколько сотен лет мир и человек в нем развивается за счёт новых технологий и роста производительности труда.

Компании создают товары и оказывают услуги, делающие нашу жизнь лучше, комфортнее и дешевле с помощью коллаборации финансовых рынков, науки и системы производства, которая предоставляет массовый продукт или услугу нового поколения на рынки сбыта.

Каждая компания является источником накопления знаний, процессов и технологий вертикального развития. При этом горизонтальное развитие происходит через адаптацию новых знаний и процессов на инструменты производства и обновленный формат разделения труда. 

Накопление знаний в части вертикального развития со временем приводит к качественному скачку в технологиях, создаваемых продуктах и эффективности их производства, что называют промышленными революциями.

Таблица 1. Этапы промышленных революций. 

---

2.1. Индустрия 4.0

Промышленная революция 4.0 скорее всего будет иметь распределенных и экспоненциальный характер роста, что предполагает совершенно иной подход интеграции стран, компаний и людей в новый этап. Связано это с тем, что интеграция переходит от физической привязки к цифровой в части платформы и системы разделения труда. 

Программирование и технологические платформы уже сейчас дают совершенно новые продукты и услуги, а также повышают производительность труда и качества жизни при уменьшении стоимости работ.

Как правило это процесс происходит в несколько этапов:

1. Инвестирование в знания и концепции (вертикальная деятельность)
2. Инвестирование в процессы и людей (горизонтальная деятельность)

Каждый  из этих этапов этапов является трудозатратным, так как не имеет критериев успешности и сроков на момент старта по причине того что это никогда ранее люди этого не делали. 

Все бы это было замечательно, новые технологии технологии создают продукты, которые решают задачи эффективнее и дешевле, производительность труда растет, люди развиваются, появляются новые рабочие места. К сожалению есть большое НО: при создании новой вертикали развития, технологии отнимают деньги у старой системы разделения труда, при этом не создав полноценно новую. 

Если говорить более предметно то проблематика заложена в трех плоскостях:

1. Новые платформы не до конца сформировались и развились до достаточного масштаба. Новая организационная форма ещё не научилась полноценно накапливать, осваивать и адаптировать  знания.
2. Инфраструктура, которая лежит под платформой имеет старые технологии и большую инерцию в обновлении.
3. Люди из старой системы высвобождаются в никуда, так как накопленные знания и опыт невозможно применить в новой экономике. Это означает, что необходимо систематизировать знания и заняться переобучением в промышленных масштабах

Старая система продолжает кормить и себя и инвестирует в новую систему, при этом теряя доходы,  формируя социальное и экономическое напряжение, так как новая система не может предложить качественного скачка сразу, так как в ней ещё много критических цепей, которые роняют общий уровень производительности. К тому же на ранних этапах в новой системе не нужно такое большое количество персонала, которое комфортно чувствовало себя.

2.2. Модели мира: SPOD, VUCA, BANI

Технологическая революция это хорошо, но нам нужно понять как ориентироваться в этом мире, так как сроки начала и окончания процесса технологической революции размыты.  В этом нам могут помочь абстрактные концепции SPOD / VUCA / BANI,  которые описывают и структурируют происходящее, что облегчает задачу выбора правильного решения вместо простого. 

Название модели мира	Описание  восприятия человеком	Ключевая характеристика	Ответ на новые вызовы
SPOD 1945 — 1980 гг.	Модель характеризует старый предсказуемый мир, который развивался до интернета и массовой компьютеризации	Steady устойчивый Predictable  предсказуемый Ordinary простотой Definite определенный	—
VUCA 1980 — 2020 гг.	Модель характеризует мир, который динамично развивается, усложняет структуру и не имеет каких-либо ограничений.	Volatility изменчивый Uncertainty  неопределенный Сomplexity сложный Ambiguity неоднозначный	Vision  видение, понимание направления движения, фокус на цели Understanding понимание c регулярным анализом факторов, влияющих на бизнес larity ясность, а именно развитие критического мышления Agility способность быстро реагировать и адаптироваться
BANI 2020 — н.д.	Модель расширяет понятие мир и начинает учитывать огромное количество факторов, которые могут сломать текущее развитие  и структуру бизнеса,  а также включает ограничения	Brittle хрупкий Anxious  тревожный Nonlinear  нелинейный Incomprehensible непостижимый	Stability Способность выделить стабильные тренды, которые отвечают вашему рынку или продукту, а также выстроить стабильный рост Sympathy Эмпатия и осознанность к себе и окружающим, помогает адекватно отвечать на возникающие вызовы Adaptability Адаптация к возникающим слабым сигналам за счёт осознанного подхода к  Transparency Выстраивание прозрачных систем, в которых возможно увидеть слабые сигналы, тренды и адаптировать к возникающим вызовам.

Таблица 2. Модели мира. 

Ключевые выводы по концепции BANI: 

• Вводных в концепциях мироустройства стало больше. Если раньше мы учитывали только фактор конкуренции, то сейчас в модель входят дополнительные внешние факторы в виде климатической, биологической, техногенной неопределенности, а также политических и социальных напряжений, которые выливаются в непредсказуемые глобальные изменения влияющие на всех. 
• Количество данных и невидимых  взаимодействий переросло понимание человека. Данных настолько много, что прогнозировать все факторы невозможно, а уровень обработки данный с помощью Машинного Интеллекта недостаточно для работы с минимизацией рисков. Из чего следует, что нам нужно постоянно балансировать между уровнем риска, количеством параметров в обработке, а также  временем принятия качественного решения.
• Количество иерархических структур будет сокращаться в пользу эмерджентный. Обновленная структура станет опорой для новых бизнесов, которые планируют запуститься в ближайшие время, так как в текущих реалиях она становится самой стабильной формой, которая может выдержать внезапные глобальные изменения. 

Поправка на ветер

Особенностью поведения человека является систематизация и упрощение сложных систем, которая может приводить к иллюзорности знаний и контроля ситуаций, а без систематизации нам сложно ориентироваться, принимать решения и действовать. Что это означает для нас, что концепции можно использовать в работе, но она не освобождает от погружения в контекст и не страхует от неправильно принятых решений.

В текущей реальности нам куда важнее работать с концепцией в качестве инструмента обработки вводной информации и последующего принятия решения, чем как с инструментом прогнозирования.

3. Что делать с бизнесом и продуктом в новой реальности?

3.1. Бизнес — это система, а предприниматель инжинер

Любой бизнес  достаточно сложная конструкция состоящая из набора функций, процессов и взаимосвязей людей, которые поддерживают продукт или услугу.

На текущем на том уровне развития, бизнес приучен адаптироваться под спрос аудитории и конкурентные реалии других игроков, эти процессы будут всё также существовать в период перехода к индустрии 4.0 и концепции BANI, при этом эти процессы будут переходить в категорию поддерживающих или так называемой run — функции. 

Как пример таких процессов: снижение расходов на рекламу и подбор новых каналов продвижение, оптимизация ФОТ, пересборка команд, изменение свойств функций или качества продукта / услуг. Такие же задачи будут стоять перед вами и в части создания цепочки ценности в виде поставки сырья, оборудования, IT инфраструктуры и ПО. 

Предприниматель человек, который думает о выживаемости и росте компании. В текущих концепциях важно собирать систему  таким образом, чтобы бизнес адаптировался к новым вызовам, которые невозможно предсказать и работать с ними. 

Для этого необходима чёткая цель, а именно что вы хотите привнести своим продуктом для общества. После определения цели вам понадобиться  инструментарий, который поможет работать с функциями изменений (change) компании и продукта.

3.2. Методичная работа с продуктом и адаптацией подходов

Disrupt рынка продуктом на ближайший период может не стать самой актуальной целью, а вот переосмысление и доработка продукта, оказываемых услуг и сервиса может стать вполне приоритетной, так как вновь поменялись правила игры. К тому же нужно учесть, что меняться они станут гораздо чаще, основываясь на результатах на последних 2-3 лет жизни в новом мире. 

С чем возможно имеет смысл поработать в ближайший год? Точно стоит заглянуть под капот Product Market Fit ваших продуктов и услуг. Данный инструмент или задача достаточно комплексно рассматривает вопросы:

Product —

1. Существуют ли в текущих реалиях текущая проблема или она ушла / стала ещё хуже
2. Текущее решение проблемы по прежнему эффективно справляется с проблемой
3. Возникли ли дополнительные задачи в рамках решения проблемы или их стало меньше

Market — 

1. Какие ключевые тренды наблюдаются в поведении социума и конкретных сегментов 
2. Есть ли слабые / сильные сигналы / внешние обстоятельства, которые повлияют на расстановку сил, а также спроса
3. Как ответили на изменения ключевые игроки, какая динамика  на рынке после ответа на эти изменения
4. Ушли конкуренты в новые ниши, перестроили бизнес-модели и процессы
5. Как реагирует государство 
6. Появились намеки на новые голубые океаны в рамках вашего направления, рассматривают ли они комплексно несколько ниш
7. Какие инструменты дистрибуции, продаж и маркетинга остались и имеют актуальность для коммуникации с целевой аудиторией

Fit— 

1. Насколько сильно поменялась цепочка создания ценности, насколько эффективно она отрабатывает сейчас
2. Как поменялось сила ценностного предложения в глазах новых, старых клиентов, ядра аудитории, ранних последователей и т.д.

Каждый из блоков — это огромный кластер аналитической работы. Если прорабатывать вопрос комплексно, то возможно потратить достаточно большое количество времени и упустить окно возможностей, поэтому важно определиться со сроком и уровнем рисков для выработки плана.

Например если у вашего продукта изменился Retention или замедлился рост лояльной базы. Данные факторы могут быть первыми признаками того, что произошли изменения, с которыми нужно начать работать уже сейчас. 

Ещё больше неопределенности можно наблюдать на запуске новых продуктов, где ключевым фактором запуска продукта являлся большой, растущий рынок с N-количеством игроков, не успевших его консолидировать. В таком критерии концепции Customer Development помогала экологично и быстро проверять гипотезы, решения и достигать первой версии MVP. 

Но насколько успешна концепция Customer Development в случае, если мировой рынок действительно растущий, а локальный стагнирует и заблокирован, парадигма жизни потребителей во внешнем мире и в локальном стали совершенно полярными? При этом количество ресурсов и времени до достижения результата у вас осталось идентичное и продиктовано оно исключительно ограничениями. Такой же вопрос можно задать,  а как поступать в случае, если рынок внезапно перестал расти, игроки начинают консолидацию, при этом очевидно, что потенциал для роста есть, стоит ли в таком случаю выпускать или прерабатывать уже существующий продукт?

3.3. Что делать то в итоге

Что делать	Детализация	Что возможно использовать
Определить цель (1)	От того, сколько вы хотите зарабатывать, ваших амбиций, предрасположенности и желания вкладывать усилия зависит то какой рынок, бизнес и продукт у вас будет.  Например: товарный бизнес по продаже чехлов отличается от продажи квартир. Агрегатор продажи здорового	SMART подход к целеполаганиюМетод управления по целямOKR планированиеProduct Vision BoardMOSAIC
Оценка трендов и рынка (2)	Важно понять, какой сейчас рынок, на каком этапе, из каких сегментов состоит, что за игроки на нем, какие запросы у аудитории.  Отдельно важно понять что происходит с трендами потребления, технологиями, действиями правительства внешними факторами, в том числе и экологическими.  В итоге у вас должно сформироваться понимание ограничений, возможностей для дальнейшей работы	PESTELI-анализ5 сил ПортераSWOT-анализАнализ макросредыБэнчмаркингМатрица АнсофаStrategy canvasMarket segmentation canvasBlue Ocean Strategy canvasTrend canvasStrategy DiamondVUCA / BANIinnovation canvas
Анализ аудитории (3)	На прошлом шаге мы определяли общий контекст, теперь нам нужно спуститься до частных случаев. Разобраться с задачами аудитории, потребностями, контекстом жизни и форматом решения задач	JTBD canvasEmpathy map canvasPerceptual mappingPersona canvasCJM Servise blueprint
Бизнес-моделирование (4)	На этом этапе важно оценить насколько текущая модель актуальна в части конкуренции, способа монетизации, ценности для аудитории и актуальности решаемой задачи	Business model canvasValue proposition canvasValue chain canvasДиффузия инновацийМодель подрывной инновацииUPS-анализMcKinsey 7S
Продуктовый анализ или моделирование (5)	Итогом каждого из 4 предыдущих этапов является формирование или преобразование инструмента для решения задач для клиента и монетизации для бизнеса — продукт.  Продукт обладает свойствами, качествами, функциональностью, которые нужно подготовить для массового использования.	Lean canvasAAARR frameworkAIDAKANO modelNDM frameworkUnit-экономика / PnLCohort analyticsABCDX segmentationHook model Impact MappingProduct/Market Fit CanvasNPD frameworkStage-gate modelGrowth model
Проверка моделирования (6)	Аналитический блок проработан, сформированы основные концепции бизнес модели и продукта, понимания как это возможно масштабировать и занять место на рынке, осталось создать MVP или проверить спрос.  Очень важно получить обратную связь от реальности, приземлить концепцию и адаптировать её в цикле обратной связи — доработки продукта	MVP canvasCustomer DevelopmentHADIRAT
Выработка стратегии (7)	На данном этапе мы: Разрабатываем стратегию — организуем бизнес процессыДелаем организационную структуру Внедряем систему показателейИРеализуем информирование об изменениях	Roadmap Backlog prioritisation Модели принятия управленческих решений