Модель ADKAR и лестница узнавания в продуктовом менеджменте

Эффективность предприятия определяет оптимизация бизнес-процессов. Чтобы изменения были конструктивными и гарантировали результат, нужен адекватный подход в работе с персоналом. Именно люди в конечном итоге становятся носителем новой концепции развития. Не готовые к переменам служащие – самое существенное препятствие на пути прогресса.

Одной из самых известных и применяемых стратегий стала ADKAR – модель управления изменениями, предложенная Джеффри Хаяттом в одноименной книге. Сформулированные автором методы были хорошо известны и ранее, но впервые собранные воедино в виде стройной системы стали классикой жанра и легли в основу внутренних преобразований многих компаний из списка Fortune 500.

Главная идея работы заключается в том, что рассматривать позитивные изменения нужно не как структуру, а как процесс, состоящий из пяти последовательных шагов, за которыми закрепилось вполне определенное название – пять действий модели ADKAR. Аббревиатура состоит из начальных букв этих этапов:

• Awareness – Осведомленность;
• Desire – Желание;
• Knowledge – Знание;
• Ability – Способность;
• Reinforcement – Подкрепление.

Необходимость изменений – это знание

Коллектив должен осознать, что перемены необходимы и в конечном итоге положительно скажутся на всех участниках. Кроме того, важно понимание, что в случае неудачи риски для компании и благополучия работников значительно возрастут.

Качество убеждения каждого из сотрудников зависит от следующих факторов:

• собственного видения положения вещей в компании;
• персонального отношения к проблемам предприятия;
• авторитетности инициатора изменений;
• внутренней конспирологической обстановки, например наличия слухов о мотивах начальства или недостоверных сведений о трудовой политике организации;
• оценки значимости предстоящих перемен.

Желание содействовать

Степень участия сотрудников в реорганизации бизнес-процесса зависит от проработанности мотивации. У каждого члена коллектива стоит сформировать желание всемерно способствовать переменам. Это сложная задача для менеджмента компании. Убеждая отдельных сотрудников, важно учитывать следующие нюансы:

• участники преобразований прежде всего должны видеть, какие выгоды в результате получат они сами;
• организационный контекст;
• индивидуальные черты личности и конкретную роль служащего в компании.

Знание – сила

Когда коллектив осведомлен о причинах и характере перемен, уже проявляет достаточную заинтересованность, необходимо предоставить теоретическую основу внедрения инновации. При этом план должен быть проработан и доведен персонально до каждого. Чтобы преуспеть на этом этапе, требуется:

• верно оценить текущие знания сотрудников;
• грамотно обыграть личные способности и обучаемость представителей коллектива;
• учесть все ресурсы компании, которые можно использовать для обучения;
• обеспечить доступность необходимой информации.

Практическая реализация

Знать, как что-то сделать, не значит уметь. Безусловно, первые три этапа крайне важны, но четвертый – это витрина, которая отражает, насколько успешно идет процесс, в какой мере сотрудники овладели необходимыми компетенциями. Можно отметить следующие моменты, влияющие на результативность предпринимаемых усилий:

• наличие у сотрудников психологических барьеров;
• физические и интеллектуальные способности;
• сложность задач и время, требуемое для выработки навыков;
• возможности компании помочь освоить персоналу новую практическую составляющую деятельности.

Закрепление успеха

Насколько прочными окажутся перемены, зависит как от усилий сотрудников, так и от политики самой компании. Наличие позитивного подкрепления обязательно. Вот критерии положительной обратной связи:

• изменения положительно сказались на работе каждого сотрудника;
• результативность должна поощряться;
• негативные явления отсутствуют;
• выстроена система для поддержки преобразований.

Используя модель ADKAR для внедрения новых способов работы, можно значительно повысить эффективность компании. При этом, как ясно показывает содержание концепции, выигрывает не только руководящее звено, но и весь коллектив. Важно лишь успешно преодолевать барьерные точки– препятствия различной природы, мешающие сотрудникам принимать изменения.