Менеджмент 3.0: как работать по-новому, как поменять модель Такмана в формировании команды

В середине прошлого века появилась модель Брюса Такмана, ставшая революционной в области управления и тимбилдинга. Именно эта методика позволила по-новому взглянуть на взаимоотношения в коллективе и роль руководителя.

Если ранее каркас деятельности составляли директивы, а какое-то время спустя – не слишком умелые попытки опереться и на инициативу сотрудников в рамках прежнего командно-административного стиля, то в результате внедрения методик на основе работы американского психолога менеджмент вышел на качественно иной уровень, позволяя добиваться невиданной ранее производительности.

Обновленный способ формирования команды обозначают числом 3.0. И такая маркировка не маркетинговый ход, а констатация факта.

Суть модели

Менеджмент при формировании команды должен учитывать следующие четыре этапа, выявленные работой Такмана.

Формирование (Forming)

На этой стадии члены коллектива знакомятся, стремятся понравиться, не вступают в споры и сдерживают недовольство. В то же время цели работы слабо определены и никто не стремится брать на себя ответственность.

Шторм (Storming)

Следующая фаза характеризуется проявлением недовольства. Конфликты вскрываются, а сотрудники начинают конкурировать между собой. Возникают враждующие группировки, ссоры из-за мелочей, могут появляться признаки направленного друг против друга саботажа.

Нормирование (Norming)

Теперь возникает сплочение сотрудников: люди стремятся искать решение проблем совместными усилиями, идут на компромиссы, отдают приоритет целям коллектива перед личными. У каждого работника возникает чувство причастности к жизни общности. Вырабатываются определенные правила, которым сотрудники следуют добровольно.

Эффективная деятельность (Performing)

Наконец, наступает стадия максимальной согласованности в действиях. Сотрудники подстраховывают друг друга, наблюдается динамичная смена ролей, когда это требуется по ситуации. Проактивность и вовлеченность членов коллектива значительно увеличивают производительность труда и гарантируют стабильный прогресс.

Как поменять модель с учетом местной и ситуационной специфики

Уже в первые годы популярности появилась обоснованная критика модели Брюса Такмана, замечания и даже опровержения. Вот самые яркие, рассмотренные применительно к современным российским реалиям.

Оказывается, модель Такмана работает, если группа людей изначально мало знакома друг с другом и начинает работу в состоянии полной неопределенности. Тогда группа проходит все описываемые схемой стадии.

Однако подобные ситуации в реальной жизни встречаются нечасто. Как правило, группа людей собирается под конкретную цель, уже имеются некоторые распределения полномочий и ролей, установлены нормы, от которых ведется отсчет (scram-митинги, правила разработки проекта и т. д.).

Такие условия могут полностью исключить появление второй фазы – шторма. Специалистам нет необходимости конфликтовать ввиду достаточной степени ясности, позволяющей миновать критический этап без эксцессов.

В задачи руководителя, лидера или scram-мастера (конкретная должность зависит от того, насколько формально представлена в организации иерархия) как раз и входит прояснить ситуацию.

Есть и еще одно слабое место в концепции Такмана. Оказывается, эффективная деятельность бывает трудно достижима не столько из-за конфликтов и неутихающего шторминга, сколько в силу инерционности конкретной корпоративной культуры.

Чтобы в компании у специалистов отмечался профессиональный рост, важно, чтобы руководство не подавляло инициативу, не мешало освоению новых практик и даже поддерживало соответствующий тренд.

Это в российских реалиях крайне редкое явление: отсутствует простая благодарность, не говоря уже о материальном поощрении. Без положительного подкрепления сдвинуться с мертвой точки не удается. В лучшем случае ситуация остается в стадии бесконечного норминга.

Производительность наблюдается ниже, чем даже на начальном этапе, зато сохраняется предсказуемость и стабильность. Команда в итоге не стремится повысить производительность труда и может существовать в таком неоптимизированном статусе вплоть до закрытия компании, которое сама же и спровоцирует.