Построение процессов в продуктовой команде, People Management

People Management дословно переводится как «управление людьми». Оно нужно любой команде: если внутри нет менеджмента и нормальной организации, сотрудники чувствуют себя не на своем месте, сроки срываются, развития нет или очень мало. Хорошее управление помогает этого не допустить.

People Management – про то, как собрать продуктовую команду, чтобы люди понимали ценность задач, чувствовали ответственность, работали мотивированно и слаженно. Только так возможно устойчивое развитие: с четкими дедлайнами и высокой вовлеченностью сотрудников. Давайте обсудим это подробнее.

1. Что такое продуктовая команда

Перед тем как организовать продуктовую команду, надо понять, что это вообще такое. Самое простое определение – группа сотрудников, которая создает определенный продукт. Некоторые считают, что к определению надо добавить ряд уточнений:

• членов команды объединяют одна цель и мотивация;
• они несут ответственность за то, что делают;
• через продукт команда влияет на общее состояние бизнеса компании.

Эффективность группы определяется продуктовыми метриками. Как правило, речь идет об IT-продуктах, так что в команду обычно входят разработчики, дизайнеры, тестировщики, маркетологи и другие сотрудники. Управляет ими продакт-менеджер: он же отвечает за продукт.

2. Особенности построения процессов

Разделяем зоны работы.

В большинстве крупных компаний действует принцип: не сваливать все подряд на одних и тех же людей. Команды разделяются по зонам ответственности, причем это разделение может быть разным в зависимости от специфики компании:

• по направлениям. Каждая команда отвечает за свое направление: например, одна работает с версией сайта для бизнес-партнеров, другая – с версией для частных клиентов;
• по типу. Есть две основные группы – Core (ядро) и Growth (рост). Ядро – это основная часть продукта, которая практически не меняется, только поддерживается и улучшается. Рост – это эксперименты: новые функции и возможности;
• по типу ценностей, по определенным метрикам и т. д.

Внутри групп могут существовать подгруппы: дробление зависит от размеров компании. Небольшие организации порой обходятся 1–2 командами, в крупных фирмах их количество достигает десятков.

Проверяем удаленных сотрудников.

Удаленная работа – это хорошо. Пандемия показала, что в IT и смежных областях «удаленка» не ухудшает производительность, а, наоборот, повышает. Если офисный разработчик, обучившись, может уехать за рубеж и бросить компанию, то удаленному необязательно менять работу, и программировать он может с комфортом.

Так что не стоит требовать от сотрудников обязательного офиса, если у вас есть возможность выстроить процессы удаленно. Контролировать удаленных сотрудников можно:

• с помощью Slack и других сервисов. Они показывают, сколько времени человек затратил на работу, когда отходил пообедать и т. д.;
• через личное общение. Можно время от времени писать сотрудникам и проверять, насколько быстро они отвечают. Остается ли человек на связи – показатель, стоит ли держать его на «удаленке»;
• с помощью совещаний и митингов. Команда может собираться где-нибудь лично или в видеочатах, если некоторые сотрудники живут в других городах.

Проводим митинги.

Так называются общекомандные встречи, на которых сотрудники рассказывают, что они сделали за прошедший период времени, какие задачи у них сейчас в работе, что вызвало сложности, а что, наоборот, далось легко.

Культура рабочих митингов помогает делиться происходящим и лучше понимать, что происходит в команде – причем в курсе дела оказываются все работники.

Развиваем сотрудников.

В команде, где все сотрудники – опытные старожилы, чаще всего нет жизни. В управление входит еще и повышение эффективности. Пусть более продвинутые работники шефствуют над другими, обучают новичков, делятся опытом.

Новые сотрудники в свою очередь проверяют свою работу у менторов. Эффективная продуктовая команда всегда связана между собой. Это не просто группа людей, работающих над общим проектом: члены команды понимают ценности и цели того, что делают, и стараются действовать слаженно. А продуктовый менеджер обязан добиваться этой слаженности и комфорта для всех.

Смотрим на успешные кейсы.

В Интернете много примеров крупных компаний, которые рассказывают, как выстроили продуктовую команду. Например, об этом рассказывали представители Lamoda, «Авито», из зарубежных – Spotify.

По кейсам можно заметить, что компании стараются придерживаться перечисленных здесь принципов: распределение зон ответственности, общие встречи, отход от догматизма. Эффективность такого подхода видна и по продукту: все перечисленные компании занимают лидирующие позиции на рынке.

В продуктовом и проектном менеджменте главное – учитывать специфику продукта. Это надо понимать, чтобы построение продуктовой команды было эффективным, а сотрудники чувствовали себя на своем месте и могли развиваться.

Надо прислушиваться к людям, улавливать их потребности, учитывать особенности и компетенции. Поэтому People Management – сложная, но интересная отрасль. И важнее всего здесь эмпатия и умение понимать людей.