Классические модели менеджмента

Классические модели менеджмента

Корпоративная и бизнес-стратегия

Матрица Ансоффа

Аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

BCG

Инструмент стратегического анализа и портфельного планирования, разработанный Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group). Она используется для оценки портфеля продуктов или бизнес-единиц компании на основе их рыночной доли и темпов роста.

Стратегический диалог

Форма обмена информацией и мнениями между различными стратегическими акторами, такими как государства, международные организации, армии или корпорации. Он предоставляет платформу для обсуждения стратегических вопросов и разрешения потенциальных конфликтов.

Амбициозная стратегическая цель

Высоко поставленная цель, которая является сложной, но достижимой при определенных усилиях и ресурсах. Она нередко связана с большими трансформациями или преобразованиями в организации или обществе.

Стратегия голубого океана

Голубые океаны — это все не существующие сегодня отрасли, неосвоенное рыночное пространство, незатронутое конкуренцией. В голубых океанах спрос нужно создавать, а не биться за него. Стратегия голубого океана – создание новых продуктов и спроса на них или расширение границ существующих.

Канва бизнес-модели

Один из инструментов стратегического управления для описания бизнес-моделей новых и уже действующих предприятий. Представляет собой одно-страничную схему, описывающую все бизнес-процессы компании: предложение, инфраструктуру, потребителей и финансы.

Матрица Абеля

Квадратная матрица, в которой элементы находятся по диагонали и под ней, а над диагональю находятся нулевые элементы. Такая матрица имеет следующий вид:

a 0 0 … 0 

b a 0 … 0 

c b a … 0 

… … 

0 0 0 … a 

где a, b, c, … — элементы матрицы, расположенные на главной диагонали и ниже нее.

Матрицу Абеля можно использовать для решения различных задач, включая нахождение формулы для суммирования ряда, аппроксимации функций и доказательства математических тождеств.

5 сил Портера(Анализ 5 сил Портера) — это анализ пяти факторов, которые влияют на прибыль компании.

Идея модели Портера состоит в том, что на рентабельность бизнеса влияет сразу несколько факторов:

Давление поставщиков.

Давление покупателей.

Давление действующих конкурентов (внутренняя конкуренция).

Угроза появления новых конкурентов.

Товары-заменители (субституты).

Ключевые компетенции

Набор знаний, навыков, умений и качеств личности, которые необходимы для успешной работы или достижения определенных целей. Они являются основой для развития профессионального потенциала и обеспечения конкурентоспособности на рынке труда.

Стратегия интернационализации

План или набор мероприятий, разработанных организацией или компанией, для расширения своей деятельности на международные рынки или укрепления своих позиций на уже существующих рынках за пределами своей страны.

Дорожная карта

План или стратегический план, который определяет последовательность и шаги, необходимые для достижения конкретной цели или результата в определенной области или проекте.

Дорожная карта помогает организации или команде четко определить цели, задачи и сроки, а также определить последовательность действий и ресурсы, необходимые для их достижения.

Сценарное планирование

Инструмент стратегического планирования, который помогает компаниям определить, какие изменения произойдут в бизнесе в зависимости от изменения внешних обстоятельств: экономической ситуации, законодательства или поведения потребителей.

Стратегические карты

Также известная как карта стратегии или бизнес-карта, является визуальным инструментом, который помогает организации изобразить свою стратегию и установить связи между стратегическими целями и действиями, которые необходимо предпринять для их достижения.

Стратегическая карта представляет собой диаграмму с набором стратегических целей и показателей производительности, которые помогают организации понять, какие аспекты её деятельности влияют на достижение стратегических целей.

SWOT

Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:

Strengths (сильные стороны)

Weaknesses (слабые стороны)

Opportunities (возможности)

Threats (угрозы).

Ценностные дисциплины

Концепция, разработанная Майклом Требером (Michael Treacy) и Фредом Вирсмой (Fred Wiersema), которая помогает организациям определить свою основную уникальность и конкурентное преимущество на рынке.Компания и управление ею

Модель 7С

Также известная как модель Маккинси 7С, является инструментом для анализа и оценки организационной эффективности и успешности. Она была разработана консалтинговой компанией McKinsey & Company и состоит из следующих семи составляющих:

1. Стратегия (Strategy): определение долгосрочных целей организации и пути их достижения.

2. Структура (Structure): организационная структура, включая распределение ответственности, власти и коммуникационных потоков.

3. Системы (Systems): процессы и системы, используемые в организации для выполнения задач и достижения целей

Сбалансированная система показателей

Методология управления организацией, которая позволяет сбалансированно учитывать различные аспекты ее деятельности. Она основана на том, чтобы включить в систему показателей не только финансовые аспекты, но также и некоторые нематериальные показатели, такие как клиентская судьба, внутренние процессы и развитие сотрудников.

Бенчмаркинг

Набор методик, которые позволяют изучить опыт конкурентов и внедрить лучшие практики в своей компании. Как правило, этот инструмент используют, чтобы сравнить свой бизнес с лучшими компаниями на рынке, то есть с эталонами. В качестве критериев могут использоваться бизнес-процессы, бизнес-подходы, затраты на производство, качество продукта, удовлетворенность клиентов.

Модель роста Грейнера 

Также известна как модель развития организации по Ларри Грейнеру) – это концептуальная модель, которая описывает эволюцию и развитие организаций на основе определенных стадий. Модель Грейнера предполагает, что каждая организация проходит через несколько эпох в своем развитии, отражающих различные вызовы и проблемы, с которыми она сталкивается.

Офшоринг и аутсорсинг

Термины, которые связаны с передачей части бизнес-процессов или задач третьей стороне или внешнему поставщику услуг. 

Аутсорсинг (outsourcing) — это процесс найма внешней организации или поставщика услуг для выполнения определенных задач или функций, которые ранее выполнялись внутри самой компании. Таким образом, компания передает выполнение этих задач или функций специализированной организации, которая может предложить более высокую экспертизу или эффективность, чем компания может обеспечить самостоятельно. Например, компании могут аутсорсить функции в области IT-разработки, бухгалтерии, маркетинга или клиентского обслуживания.

Офшоринг (offshoring) — это разновидность аутсорсинга, при которой задачи или функции передаются компании или поставщику услуг за пределы страны, например, в низкозатратные страны или страны с высоким квалифицированным персоналом. Цель офшоринга — сократить затраты на бизнес-процессы, так как за пределами страны могут предлагаться более низкие затраты на трудовые ресурсы или более высокие специалисты.

Организационные конфгурации Минцберга

Концептуальная модель, предложенная Генри Минцбергом, которая описывает различные типы структур и форм организаций на основе их координации и управления.

Минцберг выделил шесть основных конфигураций, которые характеризуются определенными способами организации и принятия решений:

1. Предприятие (Entrepreneurial configuration): в этой конфигурации принятие решений сосредоточено в руках основателя или небольшой группы лидеров. Организация гибкая, свободно структурированная, с активным предпринимательским подходом.

2. Машина (Machine configuration): эта конфигурация характеризуется формализованными процессами, строгими иерархическими структурами и высоким уровнем стандартизации. Принятие решений осуществляется вверхушкой организации.

3. Профессиональная организация (Professional configuration): это организации, где господствуют профессиональные специалисты, такие как врачи, адвокаты или научные исследователи. Решения принимаются индивидуально или коллективно профессионалами, а иерархическая структура ограничена.

4. Разделение (Divisionalized configuration): в таких организациях существует децентрализация власти и решений, принятие решений передается дивизиональным менеджерам, оперирующим отдельными подразделениями или бизнес-единицами.

5. Иноцентрированная организация (Adhocracy configuration): это тип организации, где принятие решений осуществляется децентрализовано, взаимодействие и координация осуществляются более гибко и адаптивно. Такие организации приспосабливаются к быстро меняющимся условиям и основаны на инновациях.

6. Политическая организация (Political configuration): в этой конфигурации власть и влияние распределены между различными группами и интересами в организации. Решения принимаются в результате политических игр и силовых отношений между группами.

Конфигурации Минцберга помогают понять особенности и основные характеристики организаций в зависимости от их структуры, координации и типов управления. Они могут быть использованы для анализа и разработки стратегий управления изменениями в организации.

Анализ накладных расходов

Подход, который используется для поиска возможностей, позволяющих снизить в компании накладные расходы. Главное в этой модели — сокращение числа неосновных видов деятельности и услуг и оптимизация оставшихся.

Управление рисками

Процесс и методология, которые используются компаниями, организациями и индивидуальными лицами для идентификации, анализа, оценки и контроля рисков, с целью управлять ими и минимизировать их негативное воздействие на достижение целей или выполнение задач.

Управление бизнес-процессами

(Business Process Management, BPM) — это стратегический подход к организации, управлению и оптимизации бизнес-процессов внутри организации с целью улучшения эффективности, качества и результативности ее деятельности.Финансы

Функционально-стоимостной анализ

Методология, используемая для определения и оптимизации совокупных функций продукта или системы с учетом их стоимости. 

Главная цель ФСА — обеспечить наилучшее соотношение между функциями, которые предоставляет продукт или система, и их стоимостью. Это достигается путем анализа требований к продукту или системе, выявления всех необходимых функций и определения их важности и стоимости.

Модель ценообразования активов

(или ассет-прайсинговая модель) — это теоретический или эмпирический фреймворк, используемый для оценки стоимости активов и определения их цены на рынке.

Модель ценообразования активов обычно основывается на анализе различных факторов, которые могут влиять на стоимость активов, таких как доходность, риск, ликвидность и другие фундаментальные или технические показатели. Она также может учитывать более широкие макроэкономические факторы, такие как инфляция, процентные ставки или геополитическая ситуация.

Дисконтированный поток денежных средств

Метод оценки стоимости активов или проектов, основанный на принципе дисконтирования будущих потоков денежных средств в настоящее время.

DCF основан на предположении, что ценность актива или проекта зависит от суммы денежных средств, которые он генерирует в будущем. Применяя концепцию временной стоимости денег, поток будущих денежных средств сокращается к их эквиваленту в настоящее время путем применения дисконтирующей ставки.

DuPont анализ

также известный как модель DuPont, это метод финансового анализа, разработанный компанией DuPont с целью оценки финансовой производительности компании. Анализ DuPont позволяет разложить показатель рентабельности на более основные составляющие и оценить их вклад в общую рентабельность компании.

Анализ DuPont основывается на формуле рентабельности актива (ROA): ROA = Чистая прибыль / Общий актив. Формула ROA может быть раскрыта по следующей формуле:

ROA = (Чистая прибыль / Выручка) * (Выручка / Общий актив)

Этапы инвестирования

Представляют собой последовательность шагов или процесс, который инвесторы проходят при принятии решений о вложении денежных средств в различные активы или проекты. Вот основные этапы инвестирования:

1. Анализ и планирование: В этом этапе инвестор определяет свои финансовые цели, рискотерпимость и временные рамки. Он также проводит анализ финансового состояния и изучает рынки и активы для принятия информированного решения.

2. Выбор активов: На этом этапе инвестор выбирает конкретные активы, в которые он хочет инвестировать. Это может включать акции, облигации, недвижимость, фонды и другие инструменты. Решение основывается на ожидаемой доходности, риске, ликвидности и диверсификации портфеля.

3. Исполнение инвестиций: После выбора активов инвестор принимает конкретные действия для приобретения выбранных инвестиций. Это может включать открытие брокерского счета, размещение заказов на покупку акций и т. д.

4. Мониторинг и управление: Инвестор должен регулярно отслеживать и оценивать свои инвестиции. Он следит за производительностью портфеля, рыночными условиями и внешними факторами, которые могут повлиять на его инвестиции. При необходимости инвестор может принять решение об изменении аллокации активов или продаже/покупке определенных активов.

5. Выход из инвестиций: В конечном счете, инвестор может решить выйти из своих инвестиций. Это может происходить при достижении финансовых целей, изменении жизненных обстоятельств или изменении рыночных условий. Инвестор может продать активы или закрыть инвестиционные позиции.

Теория реальных опционов

Финансовая теория, которая расширяет понятие обычных финансовых опционов на нестандартные ситуации, где инвесторы имеют гибкость в принятии решений в течение времени. Эта теория подчеркивает, что вложения в долгосрочные проекты могут быть рассмотрены как опционы, которые предоставляют право, но не обязанность, осуществить дальнейшие инвестиции в зависимости от развития событий и рыночных условий.

Управление с учетом стоимости компании

Философия управления, согласно которой руководство должно в первую очередь учитывать интересы акционеров (учредителей) с целью максимального увеличения стоимости капитала компании.Маркетинг

4П котлера

Концепция маркетингового микса, разработанная Филипом Котлером. Концепция 4P включает в себя четыре основных элемента, которые компании должны учитывать при формировании своей маркетинговой стратегии.

• Product
• Price
• Promotion
• Place

Пентаграмма брендинга

Модель, которая представляет пять ключевых элементов в создании и развитии бренда. Они включают:

1. Ценности и миссия бренда: Определение основных ценностей и принципов, на которых строится бренд, а также его миссии и обязательств перед клиентами.

2. Идентичность бренда: Это визуальные и вербальные элементы, которые определяют узнаваемость и отличительные черты бренда. Включает в себя логотип, цветовую палитру, шрифты, слоганы и т.д.

3. Архитектура бренда: Определение и организация продуктов и услуг, которые бренд предоставляет, а также их взаимосвязь и иерархия в рамках портфеля бренда.

4. Коммуникация бренда: Разработка стратегии коммуникации, включающей рекламу, PR, социальные медиа и другие каналы коммуникации, чтобы достигать целевой аудитории и передавать ключевые сообщения бренда.

5. Взаимодействие с клиентами: Создание позитивного и уникального опыта для клиентов в процессе взаимодействия с брендом. Включает в себя качество продуктов и услуг, обслуживание клиентов, программы лояльности и т.д.

Использование пентаграммы брендинга позволяет компаниям разработать и сформировать сильный бренд, который будет успешно коммуницировать со своей аудиторией и отличаться от конкурентов.

Потребительская пирамида Карри

Модель, которая описывает пять уровней потребностей потребителей. Эта модель была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу и продолжена Хуаном Карри. Потребительская пирамида Карри представляет собой иерархическую структуру потребностей, поскольку человек, как правило, стремится удовлетворить более основные потребности перед более высокими. По мере того как потребности на каждом уровне удовлетворяются, потребительы двигаются вверх по пирамиде, стремясь удовлетворять более высокие уровни потребностей

Краудсорсинг

Метод вовлечения широкой аудитории людей, обычно через интернет, для выполнения заданий, сбора информации, разработки идей или решения проблем. Этот подход основан на идее, что коллективный интеллект и разнообразие мнений могут привести к более эффективным и качественным результатам.

МАВАОперации, цепь поставок

Реинжиниринг бизнес-процессов

Методология, направленная на пересмотр и перепроектирование основных деловых процессов в организации с целью значительного улучшения их эффективности, эффективности, качества и инновационности. Реинжиниринг бизнес-процессов включает в себя анализ текущих процессов, определение проблемных областей, разработку новых, оптимальных процессов и их реализацию.

Дом закупок снабжения

Организация или отдел внутри компании, ответственный за процесс закупки и снабжения товаров и услуг для поддержания операционной деятельности организации.

Роль дома закупок снабжения включает следующие функции:

1. Закупка и поиск поставщиков: Дом закупок определяет и идентифицирует подходящих поставщиков, проводит процессы закупки, а также формализует и ведет переговоры с поставщиками для получения наилучших условий снабжения.

2. Составление и управление контрактами: Дом закупок разрабатывает и управляет контрактами с поставщиками, регулирующими условия поставок, цены, гарантии качества и другие важные аспекты сотрудничества.

3. Наблюдение и оценка поставщиков: Дом закупок следит за производительностью поставщиков, анализирует их работу, проводит оценку и дает рекомендации по улучшению сотрудничества.

4. Управление запасами и инвентарем: Дом закупок контролирует уровни запасов и инвентаря в организации

Кайдзен

Японская система улучшения качества и продуктивности, впервые внедренная в компании Toyota в 1950-х годах. Концепция кайдзен основана на непрерывном улучшении и развитии на рабочем месте и во всей организации. Она включает в себя постоянный поиск способов устранения потерь и совершенствования процессов, а также вовлечение всех работников в этот процесс.

Бережливый подход

Бережливый подход, также известный как Lean-производство или Lean Manufacturing, это методология управления, разработанная японской компанией Toyota, направленная на повышение эффективности процессов и сокращение потерь в производственной системе.

Анализ Парето

Метод, разработанный итальянским экономистом Вильфредо Парето, который помогает идентифицировать и приоритизировать наиболее значимые проблемы или факторы, основываясь на принципе, который стал известен как «правило 80/20».

Согласно «правилу 80/20», 80% результатов обычно обусловлены 20% причин. То есть, наиболее значимые проблемы или факторы, которые имеют наибольшее воздействие, обычно составляют менее, чем 20% от общего числа проблем.

Шесть сигм

Система управления качеством, разработанная компанией Motorola в 1980-х годах. Она основана на методологии статистического управления качеством и стремится к совершенствованию процессов, устранению дефектов и улучшению общей производительности организации.

Карта потока создания ценности

Известная также как Value Stream Map (VSM), представляет собой визуальное представление процесса создания ценности для конечного продукта или услуги. Карта потока создания ценности позволяет увидеть и понять все шаги и активности, необходимые для производства продукта, и определить возможности для улучшения и устранения потерь.

Основная цель карты потока создания ценности — это идентифицировать и визуализировать всю последовательность действий и информационный поток, связанный с процессом, начиная с поступления заказа от клиента и до фактической поставки продукта или услуги.Инновации, управление технологиями

Диффузная модель Басса

Математическая модель, которая используется для прогнозирования процесса распространения нового продукта или инновации на рынке. Она была разработана Фрэнком Бассом в 1969 году и основана на предположении, что процесс принятия решения о покупке нового продукта зависит от двух факторов: инновационность (innovativeness) и имитационность (imitativeness) потребителей.

Прорывные инновации

Технологические или концептуальные новшества, которые имеют потенциал полностью изменить существующие отрасли, процессы и рынки. Это могут быть новые продукты, услуги, методы производства или организационные подходы, которые кардинально изменяют игру в определенной области. Прорывные инновации иногда называют дисруптивными, так как они способны нарушить установившиеся порядки и устойчивые модели бизнеса.

Цикл зрелости технологии

Понятие, которое отражает стадии развития конкретной технологии в течение времени. Цикл зрелости технологии обычно включает несколько этапов, таких как:

1. Введение: начальная стадия, когда новая технология только появляется на рынке и начинает привлекать внимание. На этом этапе еще нет широкого распространения и практического применения.

2. Рост: технология начинает получать все большую популярность и широкое распространение. Количество пользователей и объем продаж увеличиваются, и технология становится более доступной.

3. Зрелость: на этой стадии технология достигает пика своего развития и принимается большинством рынка. Она становится стандартом и используется широко различными организациями и индивидуальными пользователями. Конкуренция возрастает, и инновации в данной области могут замедлиться.

4. Насыщение: рынок насыщен технологией, и рост ее распространения замедляется. Большинство потенциальных клиентов уже внедрили данную технологию, и конкуренция становится все более ожесточенной. Возможно снижение спроса и приход конкурирующих технологий.

5. Упадок: на этом этапе технология устаревает и уступает место более новым и инновационным решениям. Спрос на технологию падает, прибыльность снижается, и организации, основывающие свой бизнес на данной технологии, могут столкнуться с трудностями.

Инновационный цикл

Процесс создания, разработки и внедрения новых идей, продуктов, услуг или процессов в организации или индустрии. Он включает несколько этапов и может быть различным в зависимости от контекста и отрасли, но общие шаги включают:

1. Идея и концепция: этап, на котором появляются и вырабатываются новые идеи. Здесь могут проводиться исследования, анализ рынка и потребностей клиентов, а также генерация новых концепций.

2. Разработка и проектирование: на этом этапе идеи превращаются в конкретные продукты или услуги. Внедряются технические решения, проводятся испытания, создаются прототипы и разрабатываются планы производства.

3. Внедрение: новые продукты или услуги вводятся на рынок и начинаются мероприятия по их продвижению и продажам. Этот этап может включать маркетинговые компании, обучение персонала и установку необходимой инфраструктуры.

4. Оценка и анализ: в этой фазе производится анализ результатов использования новой инновации. Оценивается ее эффективность, уровень удовлетворенности клиентов и достижение поставленных целей. Если необходимо, проводятся корректировки и доработки.Человеческие ресурсы

Восемь фаз изменений по Котлеру

Концепция, предложенная американским маркетологом Филипом Котлером, которая описывает этапы, через которые проходит человек или организация при внедрении изменений. Всего Котлер выделяет восемь фаз:

1. Неосведомленность и неосознанность: на этой фазе люди или организации еще не понимают необходимость изменений и не осознают проблемы или вызовы. Они не знают о существующих решениях или возможностях.

2. Осведомление: на этой стадии люди становятся осведомленными об изменениях и проблемах, с которыми они сталкиваются. Они начинают искать информацию и идеи, которые могут помочь им решить проблемы.

3. Рассмотрение: на этой фазе люди активно рассматривают различные возможности и альтернативы для изменений. Они проводят анализ, сравнивают варианты и рассматривают потенциальные выгоды, риски и ограничения.

4. Принятие решения: на этой стадии происходит принятие окончательного решения о необходимости изменений и выборе конкретных вариантов. Люди или организации могут разрабатывать планы и стратегии для внедрения.

5. Реализация: этап реализации изменений, включающий действия по внедрению выбранных вариантов. Происходит изменение поведения, процессов или систем для достижения новых целей или решения проблем.

6. Поддержание: на этой фазе изменения становятся частью рутины и поддерживаются в долгосрочной перспективе. Люди или организации усиливают свои усилия, чтобы обеспечить стабильность и устойчивость новых практик или процессов.

7. Оценка: на этой стадии проводится оценка эффектов изменений и сравнение с исходными целями и ожиданиями. Оцениваются результаты, достигнутые прогресс и необходимость корректировок.

8. Институционализация: на последней фазе изменения становятся установленной практикой или частью организационной культуры. Они становятся естественной и неотъемлемой частью работы людей или организаций.

Цикл Деминга

Инструмент, который позволяет наладить процесс изменений, сделать его системным и последовательным.

Это цикл улучшений, цикл повышения качества продукта и его ценности.

Командные роли по Белбину

Модель командных ролей по Мередиту Белбину (Meredith Belbin) представляет различные роли, которые играют члены команды для достижения коллективных целей. Роли определены на основе наблюдения за поведением людей в командных ситуациях. Вот некоторые из командных ролей по Белбину:

1. «Координатор» (Co-ordinator): организует работу команды, принимает решения, обеспечивает соответствие между поставленными задачами и ресурсами команды.

2. «Командир» (Shaper): высоко мотивированный, энергичный и решительный член команды, который ориентирован на достижение целей и принимает на себя руководящую роль.

3. «Разведчик» (Plant): инноватор и идеолог в команде, который приносит новые идеи и непредсказуемые решения. Часто является творческим и независимым мыслителем.

4. «Ресурсостроитель» (Resource Investigator): активно взаимодействует с внешними ресурсами и людьми, привлекает новые идеи и информацию. Обладает способностью устанавливать контакты и налаживать коммуникацию.

5. «Обеспечитель» (Monitor Evaluator): аналитически мыслящий и предосторожный член команды, который рассматривает альтернативы, проводит оценку рисков и принимает взвешенные решения.

6. «Творческий исполнитель» (Implementer): прагматичный и практически ориентированный член команды, который превращает стратегические решения в конкретные действия.

7. «Командный исполнитель» (Completer-finisher): внимательно следит за деталями, контролирует соблюдение сроков, обладает организованностью и стремится к доведению начатых дел до конца.

8. «Специалист» (Specialist): обладает уникальными знаниями и навыками в определенной области, предоставляет экспертное мнение и полезную информацию.

Каждая из этих командных ролей имеет свои сильные и слабые стороны, и эффективная команда должна быть сбалансированной, включающей в себя различные роли, чтобы обеспечить максимальную производительность и достижение целей.Лидерство

Основание пирамиды

Основание пирамиды лидерства основано на идеях и принципах, связанных с эффективным руководством и управлением командой или организацией. Эти принципы являются фундаментом для успешного выполнения роли лидера.

Эти принципы являются фундаментом для успешного выполнения роли лидера и включают следующие аспекты:

1. Видение и ценности.

2. Коммуникация.

3. Управление и делегирование.

4. Вдохновение и мотивация.

5. Развитие и поддержка.

6. Этика и честность.

Модель различий GADE

(Generalized Attribute Difference Evaluation) — это методология для анализа и оценки относительных различий между объектами на основе их атрибутов или характеристик. Модель различий GADE включает в себя несколько шагов:

1. Определение атрибутов: выбираются атрибуты или характеристики, по которым будет сравниваться объекты. Например, это могут быть цена, качество, удобство использования и другие факторы, зависящие от конкретной задачи или контекста.

2. Оценка значимости атрибутов: для каждого атрибута определяется его значимость или вес с точки зрения цели анализа. Это может быть основано на экспертных оценках, предпочтениях потребителей или других факторах.

3. Оценка объектов по атрибутам: для каждого атрибута оцени

Культурные изменения по Хофстеде

Геерт Хофстеде — известный голландский социальный психолог и исследователь культурных различий. В своей работе, он предложил различные измерения для оценки культурных особенностей и изменений. Вот некоторые культурные изменения, которые могут происходить в рамках модели Хофстеде:

1. Индивидуализм и коллективизм.

2. Власть.

3. Ориентация на достижение и ориентация на нормы.

4. Устойчивость и неопределенность.

Культурные изменения по Тромпенаарсу

Фон Тромпенаарс — нидерландский организационный психолог и консультант, известный своими исследованиями и работами по культурным различиям. Он предложил модель «Семь измерений культуры», которые могут служить основой для понимания культурных изменений:

1. Отношения.

2. Основные ценности.

3. Концепция времени.

4. Коммуникация.

5. Восприятие окружающей среды .

6. Роль человека в обществе .

7. Обработка информации.

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство — это подход к лидерству, который предполагает, что эффективный лидер должен адаптироваться и менять свой стиль в зависимости от конкретной ситуации, в которой он находится. Этот подход разработан Кеном Бланчардом и Полом Херси и основан на предположении, что нет универсального стиля лидерства, который будет работать во всех ситуациях.Устойчивое развитие

Теория заинтересованных лиц

Теория заинтересованных лиц (или теория стейкхолдеров) — это концепция, которая утверждает, что в организациях должны учитываться интересы всех стейкхолдеров (заинтересованных групп) и достижение справедливого баланса между ними. Стейкхолдеры — это люди или группы, которые могут быть затронуты решениями и действиями организации и иметь на них влияние. К ним относятся такие группы, как акционеры, сотрудники, клиенты, поставщики, конкуренты, государство, общество и т.д.

Семь уровней устойчивого развития

Устойчивое развитие при множестве заинтересованных лиц предполагает учет и удовлетворение интересов всех стейкхолдеров, которые могут быть затронуты решениями и действиями организации или проекта. Включение множества заинтересованных лиц в процесс разработки и принятия решений является ключевым аспектом достижения устойчивого развития.

От колыбели до колыбели

Концепция «От колыбели до колыбели» (Концепция безотходного производства, Принцип регенеративного дизайна – Cradle-to-Cradle) – это независимая система сертификации, которая оценивает безопасность продукции, базируясь на материалах и производственных технологиях, использованных в её создании. Эта система была основана Уильямом МакДоноу (William McDonough) и Майклом Бронгартом (Michael Braungart), которые активно работали в качестве её основателя и химика соответственно.

Принципы создания ценности при устойчивом развитии

При устойчивом развитии существуют некоторые основные принципы, которые помогают создавать ценность для всех заинтересованных сторон. Вот несколько таких принципов: 

1. Взаимозависимость и взаимосвязь: Понимание того, что все компоненты системы (экономика, социум, окружающая среда) взаимосвязаны и взаимозависимы. Работа в сторону устойчивого развития должна учитывать эти взаимосвязи и стремиться к их гармоничному взаимодействию. 

2. Долгосрочная ориентация: Устойчивое развитие стремится к долгосрочной устойчивости, а не к краткосрочной прибыли. Это означает учет долгосрочных последствий принимаемых решений и действий, а также стремление к сохранению и улучшению возможностей для будущих поколений. 

3. Социальная справедливость: Устойчивое развитие должно стремиться к справедливому распределению возможностей, ресурсов и благ между различными группами и обществами. Оно должно учитывать и удовлетворять потребности уязвимых и маргинализованных групп. 

4. Экономическая эффективность: Устойчивое развитие также ставит целью рациональное использование ресурсов и создание экономической эффективности. Это включает поиск новых инноваций, улучшение производственных процессов и оптимизацию использования ресурсов, чтобы достичь экономического успеха. 

5. Экологическая целостность: Устойчивое развитие стремится к сохранению и защите окружающей среды. Это означает учет экологических последствий действий и стремление к минимизации негативного влияния на природу, а также к поощрению регенерации и восстановления экосистем. 

6. Ответственность и прозрачность: Устойчивое развитие включает ответственное управление и отчитывание перед заинтересованными сторонами. Организации и правительства должны быть прозрачными в своих действиях и принимать ответственность за свои решения и воздействие на окружающую среду и общество. 

7. Инновации и обучение: Устойчивое развитие подразумевает постоянное стремление к инновациям, развитию новых технологий и подходов, которые способствуют достижению устойчивости. Также важно обучение и осведомленность всех заинтересованных лиц о принципах и практиках устойчивого развития.

Устойчивое развитие при множестве заинтересованных лиц

Семь уровней устойчивого развития, также известные как семь ракурсов устойчивого развития или семь измерений устойчивости, это концепция, предлагающая комплексный подход к достижению устойчивого развития. Они представляют собой различные аспекты, которые необходимо учитывать для достижения устойчивости в развитии общества и экономики. Вот эти семь уровней: 1. Экономический уровень: это уровень, на котором обращается внимание на экономическую устойчивость. Включает в себя создание стабильной экономической среды, справедливое распределение богатства и ресурсов, поддержку экономической конкуренции и инноваций. 2. Экологический уровень: на этом уровне рассматриваются вопросы, связанные с охраной окружающей среды и сохранением природных ресурсов. Включает в себя устойчивое использование природных ресурсов, охрану биоразнообразия, уменьшение выбросов и загрязнение. 3. Социальный уровень: фокусируется на социальной устойчивости, включая улучшение качества жизни людей, обеспечение равенства и справедливости, защиту прав человека и создание инклюзивного общества. 4. Культурный уровень: обращается на непрерывное развитие и сохранение культурного наследия и разнообразия. Включает в себя активное содействие сохранению искусства и культуры, защиту культурных прав и уважение к различным культурам. 5. Политический уровень: на этом уровне рассматривается политическая устойчивость и эффективность политических институтов. Включает в себя прозрачность, открытость и отчетность в правительственной работе, демократический процесс и распределение политической власти. 6. Технологический уровень: фокусируется на развитии и использовании технологий, которые способствуют устойчивому развитию. Включает в себя инновационные подходы, эффективное использование энергии и ресурсов, использование экологически чистых технологий и снижение негативного воздействия технологий на окружающую среду. 7. Образовательный уровень: этот уровень фокусируется на образовании и осведомленности людей о вопросах устойчивого развития. Включает в себя распространение знаний и образования о устойчивости, развитие навыков и осознанное принятие решений, основанных на устойчивом мышлении.Инновации и предпринимательство

Теория адаптации

Теория адаптации, также известная как теория стресса-адаптации, разработана американским психологом Ричардом Лазарусом. Она объясняет, как люди адаптируются к стрессовым ситуациям и преодолевают их. Основополагающим принципом этой теории является предположение о том, что стресс является результатом взаимодействия между человеком и его окружающей средой.

Процесс предпринимательства

Процесс предпринимательства — это последовательность действий, которые предпринимаются для создания и управления бизнесом.

Поток

Поток в предпринимательстве — это процесс создания и развития собственного бизнеса. Он включает в себя несколько этапов:

1. Идея.

2. Планирование.

3. Финансирование.

4. Запуск.

5. Развитие.

6. Управление.

7. Инновация.

Серьезная игра

Форма обучения, в которой игровые элементы используются для достижения серьезных целей, таких как развитие навыков, решение комплексных проблем или обучение теоретическим понятиям и концепциям. В серьезной игре участники активно вовлекаются в игровой процесс, принимают решения, работают в команде и сталкиваются с реальными вызовами и ситуациями.

Подрывные инновации

Новые продукты, услуги или технологии, которые вытесняют существующие на рынке решения и создают новый способ удовлетворения потребностей клиентов. Они обычно представляют собой доступные и более простые в использовании альтернативы, а также обладают лучшим соотношением цена-качество.

Открытые инновации 

Подход к инновационной деятельности, в котором компании используют внешние идеи, знания и ресурсы как для разработки новых продуктов и услуг, так и для улучшения существующих решений. В отличие от традиционного закрытого подхода, где инновации разрабатываются внутри компании и остаются ее собственностью, открытые инновации предполагают сотрудничество с внешними стейкхолдерами, включая клиентов, поставщиков, конкурентов, университеты и инновационные стартапы.

Обратные инновации

Процесс разработки и внедрения инноваций в развивающихся странах или регионах, которые затем могут быть успешно применены и в более развитых рынках. Они отличаются от традиционного потока инноваций, который обычно исходит от развитых стран и затем экспортируется в развивающиеся страны.Стратегия и позиционирование

Матрица позиционирования товара на рынке

Инструмент маркетингового анализа, который позволяет визуализировать позицию товара или бренда относительно конкурентов на основе двух осей.

Обычно матрица позиционирования имеет две оси: 

1. Ось Х: Она отражает важные критерии или свойства товара или бренда, которые влияют на выбор потребителя. К примеру, это может быть стоимость, качество, инновационность, удобство использования и др. Позиционирование на оси Х позволяет сравнить товары или бренды по важным показателям. 

2. Ось Y: Она отражает восприятие потребителя идентичных товаров или брендов. На этой оси показывается, как потребители воспринимают товар или бренд в терминах престижности, надежности, эффективности и т.д.

3С 

3С позиционирование — это концепция, которая используется в маркетинге для определения стратегии и позиционирования продукта или бренда на рынке. Тройка «3С» включает в себя следующие элементы:

1. Customer (Клиент): основная идея заключается в том, чтобы понять и удовлетворить потребности и ожидания целевой аудитории. В рамках 3С позиционирования необходимо изучить целевую аудиторию, их предпочтения, потребности, проблемы и предложить продукт или бренд, который решает их проблемы и удовлетворяет их потребности.

2. Competitor (Конкуренты): важно провести анализ конкурентной среды и определить основных конкурентов на рынке. Это позволяет выделить уникальные особенности и преимущества продукта или бренда, которые делают его отличным от конкурентов. Необходимо определить свою конкурентную позицию и выработать стратегию, которая позволит выделиться на фоне конкурентов и привлечь клиентов.

3. Company (Компания): важно определить свои сильные стороны, уникальные возможности и преимущества, которые компания имеет на рынке. Это может быть связано с качеством продукта, инновациями, сервисом, ценовой политикой и т. д. Важно подчеркнуть эти особенности в процессе позиционирования, чтобы создать уникальное предложение, которое будет отличаться от конкурентов и привлекать клиентов.

Создание стратеги Минцберг

Минцберг впервые написал о стратегии «5П» в 1987 году. 

Каждый из пяти «П» является альтернативным подходом к разработке стратегии. Ими являются: План / Plan Прием или уловка / Ploy Принцип поведения / Pattern Позиция / Position Перспектива / Perspective

7С 

7С позиционирование — это расширенная концепция, основанная на 3С (клиент, конкуренты, компания), и добавляющая дополнительные элементы для более полного понимания и позиционирования продукта или бренда на рынке. Расширенная семерка «7С» включает следующие элементы:

1. Customer (Клиент): анализ потребностей, предпочтений, проблем и ожиданий целевой аудитории. Что именно ищут клиенты, когда выбирают продукт или бренд? Какие его особенности или польза им важны?

2. Competitor (Конкуренты): анализ конкурентной среды, конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов. Какие преимущества и уникальные возможности у конкурентов? Как можно выделиться на фоне конкурентов?

3. Company (Компания): определение уникальных возможностей, преимуществ и ценностей, которые компания может предложить на рынке. Какие сильные стороны и уникальные возможности у компании? Что делает ее специальной и отличной от других?

4. Context (Контекст): анализ внешних факторов, которые могут влиять на позиционирование продукта или бренда. Что происходит во внешней среде, какие тенденции, законы или регулирования могут повлиять на продукт? Какой контекст у восприятия продукта или бренда в обществе?

5. Communication (Коммуникация): разработка маркетинговых сообщений и коммуникационных стратегий для привлечения и убеждения целевой аудитории. Каким образом продукт или бренд будет представлен и коммуницирован с клиентами? Какие каналы коммуникации и рекламные инструменты будут использованы?

6. Channel (Канал): определение каналов распространения продукта и способов достижения целевой аудитории. Как продукт будет распространяться? Где и как он будет доступен для клиентов?

7. Cost (Стоимость): анализ ценовой политики и стратегии ценообразования продукта или бренда. Какая ценовая стратегия будет использоваться? Какая стоимость и какие цены будут предложены клиентам?

Ключевые компетенции

Набор основных знаний, навыков, навыков и характеристик, которые необходимы для успешного выполнения работы в определенной области или профессии. Это специфические качества и умения, которые выделяют человека и позволяют ему достигать результатов и преуспевать в своей работе.Разнообразие культур

MBTI

Myers–Briggs Type Indicator или типология Майерс-Бриггс 

Методика тестирования, которую придумали в 1940-е годы американки Изабель Бриггс-Майерс и ее мать Кэтрин Бриггс. Они опирались на «психологические типы» Карла Густава Юнга. Создатели тестировали и дорабатывали методику на протяжении 20 лет. В основе MBTI — четыре шкалы с полярными значениями: 

Ориентация сознания: экстраверсия (E) или интроверсия (I). 

Ориентация в ситуациях: опора на материальную информацию (S) или интуицию (N). 

Принятие решений: логика (T) или эмоции (F). 

Подготовка решений: четкое планирование (J) или ориентация на обстоятельства (P).

Культурные параметры

Модель поведения человека, которая отражает способ выполнения им своей работы. Это не функционал. Не то, ЧТО делает работник, а то КАК он это делает. Командная роль это и вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Командная роль определяется врожденными личными качествами и приобретенным поведением.

Три уровня организационной культуры

1) Уровень артефактов. Это самый видимый и конкретный уровень организационной культуры, который включает в себя видимые аспекты, такие как физическая среда, дизайн офиса, формальная и неформальная одежда сотрудников, знаки и символы, используемые в организации. Он может также включать установленные процедуры и политики, общепринятые языки и жаргон, а также физическое распределение сотрудников и отделов.

2) Уровень ценностей и верований. На этом уровне организационная культура включает в себя мировоззрение и ценности сотрудников. Он определяет цели и ожидания организации и служит основой для разработки стратегических решений и принятия решений. Ценности и верования могут быть явными или неявными и могут влиять на то, как сотрудники относятся к своей работе и других сотрудников.

3) Уровень основных предпосылок. Этот уровень организационной культуры определяет основные убеждения и предпосылки, которые лежат в основе культуры. Он включает в себя скрытые предположения о том, как работает организация и что является важным для ее успеха. Основные предположения могут быть сложными и нечасто осознаваемыми, и все же они оказывают сильное влияние на поведение и решения в организации.

Спиральная динамика

Теория, разработанная учёным Клером Грейвзом. Это своеобразная классификация доминирующих типов мышления как отдельной личности, так и социальной культуры любого масштаба: от семьи до конгломерата с сотней тысяч сотрудников. По мнению учёного и его последователей, мышление человека развивается и трансформируется из одного сбалансированного состояния в другое. Парадигмы и системы ценностей сменяются не хаотично, а в соответствии с прописанными правилами. Развитие каждого предыдущего состояния — всегда основа для следующего.

Семь параметров культуры

Семь параметров культуры, предложенных профессором Гейроффием Хофстедом, включают:

1) Власть-расстояние (Power Distance): отражает степень принятия неравенства власти в обществе и организации. Высокое значение указывает на высокую иерархию, где власть концентрирована в руках немногих, низкое значение указывает на более равные отношения.

2) Индивидуализм/коллективизм (Individualism/Collectivism): отражает степень, в которой люди предпочитают заботиться о себе или о группе. Более индивидуалистические культуры ценят индивидуальные достижения, свободу и личную независимость, тогда как более коллективистские культуры ставят интересы группы выше индивидуальных интересов.

3) Маскулинность/женственность (Masculinity/Femininity): отражает степень принятия традиционно маскулинных или женственных ценностей. Маскулинные культуры ценят достижение, соревнование и мужественность, тогда как женственные культуры ценят качества, связанные с заботой о других и качествами, обычно ассоциируемыми с женщинами.

4) Неопределенность (Uncertainty Avoidance): отражает степень комфорта или толерантности по отношению к неопределенности и неизвестности. Культуры с высоким значением неопределенности стремятся создать четкие правила, структуры и процедуры, чтобы уменьшить неопределенность, в то время как культуры с низким значением неопределенности позволяют большую гибкость и открытость новым идеям и изменениям.

5) Долгосрочность/краткосрочность (Long-term Orientation/Short-term Orientation): отражает степень ориентации на долгосрочные или краткосрочные результаты. Долгосрочные культуры ценят настойчивость, терпение и накопление материальных и нематериальных ресурсов, тогда как краткосрочные культуры ориентированы на мгновенное удовлетворение и быстрые результаты.

6) Практичность/стремление к принципам (Pragmatism/Indulgence): отражает степень ориентации на удовлетворение потребностей и наслаждения против удовлетворения более строгих норм и регламентации. Практичные культуры ценят эффективность, практическую пользу, тогда как культуры, ориентированные на стремление к принципам, могут ценить свободу выражения и удовлетворение собственных внутренних потребностей.

7) Индульгенция/ограничение (Indulgence/Restraint): отражает степень, в которой люди контролируют свои приверженности и импульсы. Культуры с высоким значением индульгенции ценят свободу наслаждения жизнью и удовлетворение эмоций, тогда как культуры с высоким значением ограничения ценят самоконтроль и модерацию.

Цветовая теория изменений

Модель, которая использует различные цвета как символический способ представления разных этапов процесса изменений. Каждый цвет имеет свою символику, которая помогает визуализировать и понять происходящие изменения.Клиенты

RVS

3R

Подход к решению проблем через три основных этапа: Recognize (выявление проблемы), Restructure (изменение системы или подхода) и Resolve (решение проблемы).

Поведение потребителей

Совокупность действий и решений, которые принимаются людьми при покупке товаров или услуг. Оно определяется множеством факторов, включая личные потребности, предпочтения, восприятие, ценности, социальное окружение и т.д. Поведение потребителей может быть изучено и анализировано с целью понимания и предсказания их действий, что позволяет компаниям лучше адаптировать свои продукты и маркетинговые стратегии для достижения успеха на рынке.

Общее воспринимаемое качество (Total Perceived Quality)

Общая оценка качества товара или услуги, которую делает потребитель на основе его опыта и восприятия. Она включает в себя не только физическое качество продукта, но и такие аспекты, как качество обслуживания, репутация бренда, уровень инноваций, стиль дизайна и др.Управление человеческими ресурсами

Участие работников в прибыли 

Участие в прибыли (доходах), или стимулирование персонала через прибыль состоит в распределении определенной ее (их) части между работниками предприятия (организации). Такое распределение части прибыли (дохода) может быть срочным (ежемесячные выплаты) или отсроченным (на несколько месяцев или даже лет), а также может принимать форму денежных выплат или размещения среди работников предприятия (организации) эмитированных этим предприятием раз акций.

Двухфакторная теория мотивации

Теория мотивации, разработанная Фредериком Герцбергом в 1959 году, утверждает, что удовлетворение и неудовлетворение сотрудников на рабочем месте обусловлены двумя независимыми факторами — факторами удовлетворения и факторами неудовлетворения, которые влияют на работников по-разному.

АМО

АМО в контексте управления человеческими ресурсами может означать «Адаптивное управление обучением». Это подход к управлению человеческими ресурсами, который подразумевает постоянное обновление, развитие и адаптацию образовательных программ и методик к изменяющимся потребностям организации и ее сотрудников.

Основной упор в АМО делается на развитие сотрудников и создание благоприятных условий для их обучения и роста. Оно включает в себя постановку целей, оценку образовательных потребностей, разработку обучающих программ, проведение тренингов и семинаров

Теория Х и Теория Y 

Были предложены профессором Дугласом Макгрегором в 1960-х годах. Они относятся к теориям мотивации и управления персоналом.

Теория Х предполагает, что люди по природе ленивы, не любят работу и избегают ответственности. Они нуждаются в постоянном контроле, направлении и строгих правилах, чтобы выполнять работу. Менеджеры, исходящие из этой теории, полагают, что сотрудники должны быть надзираемы и мотивированы внешними стимулами, такими как вознаграждения и наказание, чтобы продуктивность была достигнута.

Теория Y признает, что люди могут быть самоуправляемыми и самоорганизующимися, иметь внутреннюю мотивацию и чувство ответственности. Она предполагает, что работники хотят развиваться, принимать решения и использовать свои таланты для достижения целей организации. Менеджеры, ориентированные на Теорию Y, стремятся создать условия, которые способствуют автономии и развитию сотрудников, доверие и уважение.Бенчмарки и результты

Управление по целям Друкер 

Управление по целям (Management by Objectives, MBO) — это концепция управления, разработанная Питером Друкером. Она основана на идеи того, что эффективное управление требует определения четких целей и ориентации всех работников на их достижение. Основные принципы управления по целям:

1. Определение целей: руководители должны устанавливать конкретные, измеримые и достижимые цели для своих подчиненных. 

2. Постановка задач и планирование: на основе определенных целей, руководители и сотрудники совместно разрабатывают планы и задачи, необходимые для достижения этих целей. 

3. Оценка и обратная связь: регулярная оценка прогресса в достижении поставленных целей и предоставление обратной связи сотрудникам, чтобы они могли вносить корректировки и улучшать свою работу. 

4. Повышение мотивации и ответственности: участие в установлении целей и планировании дает сотрудникам большую мотивацию и ощущение ответственности за достижение результатов.

Матрица GE — McKinsey Матрица General Electric

Также называется матрицей рост-доля рынка — это метод, используемый в бренд-маркетинге и управлении продуктом, чтобы помочь компании решить, какие продукты следует развивать.

Управление бизнес процессами

Систематический метод проверки бизнес-процессов организации и реализации улучшений с целью повышения эффективности потока операций. Каждая организация использует бизнес-процессы для выполнения работы.Лидерство и коммуникации

Менеджерская решетка

Менеджерская решетка (Managerial Grid) — это модель лидерства и управления, разработанная Робертом Блейком и Джейн Моутоном в 1964 году. Она представляет собой графическую сетку или решетку, которая позволяет классифицировать стилевые особенности руководителей.

Восемь этапов изменений 

1. Создание срочности: первый этап заключается в создании осознания необходимости изменений и установлении срочности и важности ситуации. Здесь руководство должно подчеркнуть проблемы и возможные последствия, если изменения не будут внесены. 

2. Создание команды изменений: на этом этапе формируется команда, ответственная за реализацию изменений. Команда должна быть сплоченной, компетентной и иметь разнообразные навыки. 

3. Выработка видения: лидерство должно определить четкое видение будущего состояния, которое будет мотивировать и направлять процесс изменений. Видение должно быть понятным и вдохновляющим для остальных. 4. Коммуникация видения: на этом этапе руководство активно коммуницирует свое видение всем заинтересованным сторонам, сотрудникам и другим участникам процесса изменений. Цель — обеспечить понимание и поддержку от всех заинтересованных сторон. 

5. Устранение препятствий: руководство должно идентифицировать и устранять препятствия, которые могут помешать внедрению изменений. Это может включать преодоление сопротивления, рационализацию процессов или выделение дополнительных ресурсов. 

6. Достижение краткосрочных побед: на этом этапе важно добиться ранних успехов и показать положительные результаты от изменений. Это помогает укрепить доверие и поддержку сотрудников, а также поддерживает мотивацию и движение к основным целям изменений.

7. Увязывание изменений в корпоративную культуру: внедрение изменений должно быть увязано с корпоративной культурой и ценностями организации. Изменения должны стать неотъемлемой частью рабочей среды и поведения сотрудников. 

8. Закрепление изменений: последний этап предполагает укрепление изменений, чтобы они стали стандартной практикой в организации. Это может включать обновление систем и процессов, обучение сотрудников и внедрение поддерживающих мероприятий.

Лидерство 5 уровня

Модель развития лидеров, предложенная Джоном Максвеллом, автором и экспертом в области лидерства. Эта модель описывает пять уровней лидерства, от самого низкого до самого высокого, и помогает лидерам развивать и улучшать свои навыки.

Первый уровень — позиционное лидерство. Лидер на этом уровне осуществляет свою власть и влияние только из-за своего положения или должности. Люди следуют ему из-за обязанностей или потребностей, а не добровольно. 

Второй уровень — персональное лидерство. На этом уровне лидер начинает развивать отношения с нижестоящими и стремится установить доверие и эмоциональную связь с ними. Лидер получает следование из-за своих личных качеств и отношений, а не только из-за своего положения. 

Третий уровень — продуктивное лидерство. Лидер на этом уровне достигает впечатляющих результатов и успеха в своей работе. Он становится стимулом для нижестоящих и помогает им достигать личных и коллективных целей. Четвертый уровень — развивающее лидерство. На этом уровне лидер активно работает над развитием и поддержкой команды. Он помогает своим подчиненным становиться лидерами, развивает их навыки и помогает им преодолевать преграды. 

Пятый уровень — верховное лидерство. На этом уровне лидерство становится высочайшей формой влияния и связи с людьми. Лидер, достигший этого уровня, обладает непреходящим наследием и влиянием на свою команду и организацию.

Cynefin

Фреймворк, разработанный Дэйвом Сноуеном и Куртом Кахном, который помогает описать и классифицировать различные типы проблем, с которыми сталкиваются организации и лидеры. Слово «Cynefin» происходит из валлийского языка и означает «место» или «ландшафт». Фреймворк Cynefin делит проблемы на пять категорий: очевидные (понятные), сложные, сложноразличимые, хаос и беспорядок. Каждая категория предполагает разные подходы и стратегии для решения проблем. Cynefin помогает организациям определиться, какой подход следует использовать для различных типов проблем и принимать лучшие решения в разных контекстах.Практика

Этос, пафос логос (Аристотель)

Автором методов убеждения, а именно – этоса, пафоса и логоса, является древнегреческий философ Аристотель.Этос, пафос, логос – методы убеждения или приемы в риторике, которые определяют стратегию автора при обращении к читателям. Этос (ethos) – метод убеждения в авторитете и репутации автора. Пафос (pathos) – метод убеждения при помощи эмоций. Логос (logos) – метод убеждения при помощи логики, здравого смысла, разума.

AIDA 

Модель скрытого управления покупателем. В классической модели AIDA 4 этапа: A (attention — внимание). Привлекайте внимание к продукту с помощью рекламы. I (interest — интерес). Вызовите интерес к продукту уникальным торговым предложением. D (desire — желание). Вызовите у пользователя желание купить ваш продукт. A (action — действие). Подведите человека к покупке. Иногда к формуле прибавляют пятый этап: S — satisfaction — удовлетворение. Его задача — наращивание базы постоянных клиентов. Чтобы клиент возвращался и рекомендовал продукт своим друзьям, он должен получить удовлетворение от покупки.

Непрерывное улучшение

Процесс непрерывного улучшения (CIP), также известный как процесс постоянного улучшения, является методом из области управления качеством (ISO 9001) для постоянного достижения небольших улучшений в качестве процесса, качества процесса, качества продукции, возможности поставки и качества услуг.

Мозговой штурм 

Метод решения задач, в котором участники обсуждения генерируют максимальное количество идей решения задачи, в том числе самые фантастические и глупые. Затем из полученных вариантов выбирают лучшие решения, которые могут быть использованы на практике.

Маркетинг, продажи

Сегментация и клиенты

Сегментация клиентов

Процесс разделения клиентской базы на группы схожих по характеристикам потребителей. Целью сегментации является улучшение маркетинговых стратегий и адаптация предложений для каждой группы клиентов. Сегментация может основываться на различных критериях, таких как демографические данные (возраст, пол, доход), географическое расположение, поведенческие паттерны (предпочитаемые товары или услуги, частота покупок), психографические аспекты (интересы, ценности, образ жизни). После сегментации каждая группа клиентов может получить более персонализированный подход, что помогает повысить уровень удовлетворенности клиентов и привлечь новых потенциальных покупателей.

Маркетинговая сегментация

Процесс разделения рынка на отдельные сегменты с целью определения и понимания особенностей и потребностей различных групп потребителей. Целью маркетинговой сегментации является разработка и применение более эффективных и персонализированных маркетинговых стратегий для каждой группы потребителей.

Сегментация на основе поведенческих переменных

Метод маркетинговой сегментации, основанный на анализе покупательского поведения и паттернов потребления товаров или услуг. Этот тип сегментации опирается на фактические данные о действиях и привычках клиентов, а не только на их демографические или социальные характеристики.

ABCDX-сегментация клиентов

ABCDX-сегментация клиентов является одним из подходов к сегментации на основе прибыльности клиентов. Этот метод помогает определить и классифицировать клиентов в зависимости от их важности и приносимой прибыли компании.

В ABCDX-сегментации клиенты разделяются на пять категорий:

1. Группа A (Активные).

2. Группа B (Большие возможности).

3. Группа C (Стабильные клиенты).

4. Группа D (Трудно удерживаемые клиенты).

5. Группа X (Исключения).

ABCDX-сегментация позволяет компаниям сосредоточить свои маркетинговые и управленческие усилия на наиболее прибыльных и важных клиентах, а также разработать индивидуальные стратегии для удержания и развития каждой группы. Это может помочь оптимизировать маркетинговые затраты и увеличить общую прибыльность компании.

Когортный анализ

Метод исследования, который позволяет проанализировать поведение и характеристики группы людей, называемой когортой, в течение определенного периода времени. Когорта — это группа людей или клиентов, которые имеют общую характеристику или совершили определенное событие в определенный период времени.

Цель когортного анализа состоит в том, чтобы исследовать, как однородные группы клиентов реагируют на изменения маркетинговых стратегий, продуктовых изменений или других факторов во времени, с тем чтобы выявить особенности и паттерны поведения группы.

Segment Scoring

также известный как оценка сегментов, это процесс присвоения числовой оценки или рейтинга каждому сегменту в рамках маркетинговой сегментации. Целью Segment Scoring является определение приоритета и значимости каждого сегмента клиентов или рыночной группы для компании.

Во время Segment Scoring используются различные критерии или метрики для оценки сегментов. Критерии оценки могут варьироваться в зависимости от конкретных целей компании, но общие метрики, которые могут использоваться, включают:

1. Размер сегмента: Оценка основана на количестве клиентов или доли рынка, которую сегмент занимает. Большие и потенциально прибыльные сегменты могут получить более высокую оценку.

2. Прибыльность: Рассчитывается на основе прибыльности или потенциала прибыли от каждого сегмента. Сегменты с более высокой доходностью или потенциалом для увеличения прибыли набирают более высокие баллы.

3. Лояльность клиентов: Оценивается уровень лояльности клиентов внутри сегмента. Сегменты с более высокой лояльностью или повторными покупками могут получить более высокий рейтинг.

4. Рыночный потенциал: Оценивается потенциал роста и развития сегмента на основе внешних факторов, таких как размер рынка, конкуренция и поведение клиентов. Сегменты с большим потенциалом для роста получают более высокие баллы.

5. Стратегическое значение: Оценивается соответствие каждого сегмента целям и стратегиям компании. Сегменты, которые наилучшим образом соответствуют стратегиям компании, получают более высокие скоры.

Segment Scoring позволяет компаниям определить, на какие сегменты следует сосредоточить свои ресурсы и усилия, и разработать маркетинговые стратегии, которые наиболее эффективны для каждого сегмента. Это помогает сосредоточиться на наиболее прибыльных и стратегически значимых сегментах, что способствует повышению результативности маркетинговых усилий компании.

ABC Analysis

Также известный как группировка по значимости, это метод классификации товаров или клиентов по степени их значимости или влияния на компанию. Анализ ABC основан на принципе Парето, согласно которому небольшая доля факторов (20%) обычно вносит наибольший вклад в общий результат (80%).

RFM analysis

Метод анализа клиентской базы данных, который используется для сегментации клиентов и определения их степени ценности для компании. RFM стоит за Recency (частота покупок), Frequency (периодичность покупок) и Monetary (денежная стоимость покупок). Анализ основывается на следующих показателях:

— Recency: Когда последний раз клиент совершил покупку? Чем более недавняя покупка, тем более вероятно, что клиент будет повторно покупать.

— Frequency: Как часто клиент совершает покупки? Клиенты, которые совершают частые покупки, могут считаться более ценными.

— Monetary: Какова сумма денег, потраченных клиентом на покупки? Покупатели, потратившие больше денег, могут быть более ценными для компании.

Анализ RFM помогает идентифицировать сегменты клиентов на основе их поведения, что может помочь в разработке персонализированных маркетинговых стратегий и управлении отношениями с клиентами.

BCG matrix

(или Матрица БКГ) — это инструмент стратегического анализа, который разработан Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group) для оценки портфеля продуктов или бизнес-единиц в компании. Матрица основывается на двух основных переменных: доли рынка и темпов роста рынка.

BCG матрица имеет четыре квадранта:

1. Звезды (Stars): Продукты или бизнес-единицы с высокой долей рынка и высокими темпами роста. Эти продукты требуют больших инвестиций, чтобы поддерживать рост и удерживать конкурентное преимущество.

2. Деньги (Cash Cows): Продукты или бизнес-единицы с высокой долей рынка, но низкими темпами роста. Эти продукты генерируют стабильный доход и имеют высокую рентабельность. Они могут быть использованы для финансирования других продуктов в компании.

3. Вопросительные знаки (Question Marks): Продукты или бизнес-единицы с низкой долей рынка, но высокими темпами роста. Эти продукты требуют дополнительных инвестиций, чтобы улучшить свою долю рынка и стать звездами в будущем.

4. Псевдо собаки (Dogs): Продукты или бизнес-единицы с низкой долей рынка и низкими темпами роста. Эти продукты не генерируют значительного дохода и не имеют потенциала для роста. Обычно компании стараются либо развивать их, либо избавляться от них.

BCG матрица помогает компаниям анализировать свой портфель продуктов и принимать стратегические решения в отношении того, как распределить ресурсы и как развивать каждый элемент в портфеле.

Персоны

Описания исторических или вымышленных персонажей, ориентированные на конкретные группы пользователей или потребителей. Они помогают компаниям или маркетологам лучше понять свою целевую аудиторию, а также разработать более эффективные стратегии маркетинга и управления продуктами.

Персоны помогают создать детализированные профили людей, которые представляют целевую аудиторию. В этих профилях обычно указываются такие факторы, как возраст, пол, образование, доход, интересы, потребности, цели и проблемы. Также описываются их поведенческие характеристики, такие как предпочтения в покупках, способы получения информации, использование социальных сетей и многое другое.

Tone of voice (ToV)

Tone of Voice (ToV) — это стиль общения, выражающийся через выбранную компанией манеру выражения себя в письменной или устной форме. Он определяет тональность, эмоциональность и общую атмосферу коммуникации, которую компания использует в своих общении с клиентами, партнерами и другими заинтересованными сторонами.

ToV является важным элементом брендинга и помогает сформировать уникальный голос компании. Он может быть разным в зависимости от целевой аудитории и целей коммуникации, но должен быть последовательным и отражать ценности и позиционирование компании.

Customer profile

Детальное описание характеристик и поведения идеального клиента, созданное на основе данных и исследований. Customer profile помогает компаниям лучше понять свою целевую аудиторию, ее потребности, предпочтения и поведение, а также разрабатывать персонализированные стратегии маркетинга и продаж для привлечения и удержания клиентов.

В Customer profile обычно указываются следующие характеристики:

— Демографические данные: такие как возраст, пол, место проживания, образование, доход и семейное положение.

— Поведенческие данные: такие как предпочтения в покупках, паттерны потребления, используемые каналы коммуникации, частота покупок и средний чек.

— Потребности и мотивации: какие задачи или проблемы решает клиент с помощью продукта или услуги, какие мотивы и цели у него есть.