Пять сил Портера в развитии цифровых продуктов

30.10.2022

5 сил Портера как инструмент развития продукта

Стратегия Портера «5 сил конкуренции» появилась еще в 1979 году, но, несмотря на солидный срок, она сохраняет актуальность. Она вполне конкурирует со SWOT-анализом, матрицей БКГ или матрицей Маккинси. Результат исследования в соответствии с предложенными правилами позволит понять, какие факторы мешают развивать продукт, какие неблагоприятные события способны так или иначе снизить рентабельность запущенных проектов.

Сила поставщика

Поставщики – это внешние контрагенты, поэтому при зависимости от их «поставок» собственный проект вполне может оказаться в затруднительной ситуации. Например, если резко изменили цены тарифов или разработчик платформы (провайдер) ушел с российского рынка.

При оценке первого фактора из 5 сил Портера надо учитывать:

количество поставщиков на рынке с аналогичным продуктом;
«незаменимость» услуг, наличие полноценной альтернативы;
расходы на смену поставщика, плановую или экстренную.

Популяризация какого-либо одного бренда приводит к усилению власти над разработчиками. Это резко увеличивает риски непредвиденных простоев в работе, увеличения стоимости собственных услуг, зависящих от затрат.

Сила покупателя

Второй по актуальности критерий анализа рынка по 5 силам Портера – клиенты. Они влияют на сбыт, ведь их предпочтения регулярно меняются. В сфере цифровых продуктов подобная тенденция весьма заметна.

Параметры, влияющие на развитие бизнеса:

количество постоянных клиентов;
платежеспособность каждого из них (и в среднем);
сложность перехода на продукт конкурента.

Последнее иногда «вынуждает» разработчиков создавать собственные форматы хранения данных, системы с закрытым кодом. Чем меньше потребителей и чем они крупнее, тем сильнее их власть над поставщиком товаров-услуг.

Конкуренция

Методика «5 сил Портера» учитывает и наличие действующих конкурентов, вероятность появления новых «игроков». Важно как количество, так и привлекательность предложений по сравнению с собственными. Чем выше уникальность своих разработок, тем проще выйти из конкурентной среды и оставаться на плаву даже в кризисы.

Риски замещения

Следующий фактор модели «5 сил Портера» напрямую связан с конкуренцией. Практически любой успешный продукт рано или поздно приводит к появлению аналогичной разработки. Иногда даже более функциональной и гибкой. На рынке успешно развивается направление аутсорсинга, поэтому стало проще начинать перспективные проекты без крупных вложений.

Риски новичков

В особом положении находятся стартапы. Если выйти на рынок цифровых продуктов относительно легко, охват его доли займет время. И не факт, что предлагаемая разработка останется актуальной для потребителя. С другой стороны, новички все равно «откусывают» часть рынка, вынуждают крупные компании акцентировать внимание на больших предприятиях. От которых они получают изрядную долю зависимости.

Использование инструмента

Применение стратегии предполагает проведение мозгового штурма по каждому пункту. Можно провести SWOT-анализ с составлением таблицы плюсов и минусов. Чем больше первых, тем лучше для фирмы. Над недостатками предстоит поработать, чтобы нивелировать их, а то и превратить в конкурентные преимущества.

Применение модели Коттера в цифровых продуктах

17.10.2022

Применение модели Коттера в цифровых продуктах

Модель изменений Дж. Коттера – инструмент для поиска стабильных решений развития бизнеса, в том числе в сфере разработки цифровых продуктов. Он позволяет всего за восемь шагов составить план действий, нацеленный на компенсацию неизбежных изменений на рынке. Применение модели актуально как для руководителей, так и для менеджеров среднего звена.

№ 1. Острая необходимость

Изменения бизнес-процессов согласно модели Коттера должны стать обоснованной, согласованной целью. Важно перед каждым новым внедрением моделировать сценарий развития событий, чтобы понимать реальные результаты. 75 % успеха относится именно к этому этапу. Желательно оценивать имеющиеся ресурсы, перспективы привлечения дополнительных.

№ 2. Влияние коалиции

Следующий шаг – преодоление «сопротивления» нововведениям со стороны персонала. Приказы без понимания сути вопроса сотрудниками редко оказываются эффективными. Поэтому модель организационных изменений Дж. Коттера предлагает выявлять в коллективе лидеров мнений, тех, кто лояльно расположен к администрации предприятия, и действовать через них.

№ 3. Визуализация изменений

В качестве дополнительного инструмента влияния на коллектив хорошо работают презентации. В них проще кратко и лаконично сообщить о новой цели, способах ее достижения. И объяснить весь процесс перехода, например, на новую платформу. В модели управления изменениями Дж. Коттера визуальное восприятие считается обязательным элементом работы с командой.

№ 4. Мозговой штурм

Рекомендуется подключать к разработке стратегии развития лидеров мнения, которым зачастую проще доносить новые сведения до остальных сотрудников. Если последует обратная связь, это уже указывает на понимание сути рассмотрения перспективы перехода на новые технологии. Мозговой штурм с участием персонала – обязательный этап внедрения изменений модели Дж. Коттера.

№ 5. Работа с препятствиями

Наладить коммуникацию с командой необходимо даже в случае отсутствия в ней «признанных» лидеров. Например, за счет найма специально обученных людей. Второй вариант – внести систему поощрений, финансовых и организационных, чтобы стимулировать людей к принятию изменений. Тех же, кто открыто противится нововведениям, лучше уволить (если не удастся переубедить).

№ 6. Краткосрочные победы

Начинать применение новых цифровых продуктов лучше в тех направлениях, где они однозначно «приживутся». Победы, пусть маленькие, вдохновляют персонал, избавляют от негативных мыслей. Заодно такой подход позволяет на первых порах затрачивать минимум средств на внедрение, чтобы оставался запас средств на корректировку плана (например, доработки существующей платформы).

№ 7. Развитие изменений

При успешном запуске продукта есть смысл сразу масштабировать результат. И на волне успеха внедрить его в остальных подразделениях. После каждого этапа обязателен анализ, корректировка плана развития компании (проекта). Рекомендуется составлять отчеты с визуальными элементами, легко воспринимаемыми большинством.

№ 8. Фиксация изменений

Итоги также желательно оформить в виде наглядной презентации. И внести прижившиеся новинки в корпоративную культуру. Важно учитывать внесенные изменения, начиная с текста вакансии или трудового договора вплоть до оснований премирования, иных дисциплинарных решений.

Модель влияния Юкля — Трейси

09.10.2022

Как оказывать влияние на команду по модели Юкля – Трейси

Система управления персоналом работает эффективнее, если руководитель использует конкретные приемы, одинаковые для всех. Например, 11 факторов влияния модели Юкля – Трейси, созданные учеными Гари Юклем и Брюсом Трейси. Они изучали поведение людей в коллективе десятки лет и выделили две основные тактики – положительную и отрицательную.

Факторы положительной тактики

№ 1. Рациональное убеждение

Первый и основной шаг тактики влияния на человека – убеждение при помощи фактов, аргументов с логическим объяснением каждого. Здесь пригодится точная статистика, приведение примеров из реальной жизни с учетом опыта собеседника.

№ 2. Информирование

Подробное разъяснение, предоставление доступа к отчетам, обсуждение результатов работы – все это дает возможность перейти к первому шагу, рациональному убеждению. Но и сам по себе такой подход повышает доверие команды, поддержку новых проектов.

№ 3. Вдохновенный призыв

Иногда полезно взывать к эмоциям, ценностям, надеждам, убеждениям сотрудников. Такой метод психологического влияния на человека позволяет «достучаться до подсознания», формирует весьма сильную эмоциональную связь с объектом обсуждения.

№ 4. Консилиум

Поможет воздействовать на сотрудников общее собрание, где проще довести основную мысль до всех ответственных. Но важно учитывать, что система консилиумов не работает, если есть конфликт интересов. Сначала желательно его купировать, перевести в конструктивное русло.

№ 5. Обмен

Привлекать к новым проектам, дополнительной работе желательно через систему премирования. Фактически это и есть обмен, когда специалист тратит свое время и энергию, но компенсирует их добавкой к заработной плате.

№ 6. Сотрудничество

В дополнение к обмену можно предложить равноправное сотрудничество. Компания способна дать не только зарплату, но и ряд других существенных бонусов. Например, удобный график работы или компенсацию обедов/проезда.

Негативная тактика

№ 7. Верховенство

Если руководитель не хочет разбираться, как оказывать влияние на людей без негатива со стороны персонала, он часто использует свою должность для доминирования. И постоянно напоминает о необходимости соблюдения правил, неких процедур и т. д. Это приводит к потере авторитета.

№ 8. Коалиция

Объединение небольшой группы сотрудников – основной метод влияния на людей внутри команды. Но он обычно в итоге приводит к конфликтам, которые придется разбирать руководителю. Желательно избегать образований коалиций между коллегами.

№ 9. Давление

Подавление несогласных при помощи агрессии также распространено. В ответ на отказ делать необходимые задачи руководитель может начать запугивать сотрудника увольнением, невыплатой премиальных. И приводит к снижению работоспособности, иногда к увольнению ценных людей.

№ 10. Заискивание

При таком варианте влияния сотруднику сначала «прощают многое», делают одолжения, только по истечении некоторого времени гарантированно запросят оказать услугу в ответ. Подход отличает неискренность, лицемерие в отношении персонала.

№ 11. Личный призыв

Весьма распространенный прием – пытаться убедить сделать что-то, апеллируя к верности фирме, дружбе с руководителем или иными ответственными лицами.

В краткосрочной перспективе такой вариант поможет, как и любой другой из категории негативной тактики. Но сотрудничество на долговременной основе получится лишь при использовании первых, положительных факторов.

Как использовать матрицу Кепнера — Трего в ходе создания цифровых продуктов

28.07.2022

Матрица Кепнера-Трегое — Пример шаблона Матрицы Кепнера-Трегое

Как принимать продуктовые решения по матрице Кепнера

Разработка цифровых продуктов – сложный и многогранный процесс, требующий принятия большого количества решений, критичных с точки зрения коммерческого продвижения, финансирования и получения прибыли.

По сути, любая информационная система нуждается в грамотной алгоритмизации, в продуманности логики и пользовательского интерфейса, а также в правильной оценке востребованности и в грамотном позиционировании на рынке.

Чтобы упростить организационную составляющую процессов проектирования, создания и внедрения, можно использовать подходящую ментальную модель и популярный в бизнес-среде алгоритм принятия решений, который называется матрица Кепнера – Трего.

Строим фундамент

Прежде чем воспользоваться матрицей поиска решений, важно очертить предметную область. В этом смысле наиболее адекватным представляется следующий подход: нужно сконструировать несколько ментальных структур, которые позволят минимизировать объем информации, требуемый для создания цифрового продукта.

Вот какие это должны быть модели и для чего будут нужны:

Пользователя – дает понимание, для кого предназначается решение;
Ценности – определяет смысл и полезность конечного результата;
Взаимодействия – показывает, как воплощенный в код проект будет использоваться;
Объекта – объясняет устройство продукта;
Данных – демонстрирует, как можно управлять состоянием разработки.

Готовая схема ментальных моделей поможет определить, какие вопросы понадобится задавать в ходе работы с матрицей принятия решений в бизнесе Кепнера – Трего.

Возводим каркас

Заложив основу, можно воспользоваться матрицей поиска решений.

Только что была нарисована схема выработки подробного описания, обзора и списка действий, требуемых для создания будущей информационной системы. Это первый этап, от точности которого зависит качество последующего анализа.

Теперь, согласно алгоритму Кепнера – Трего, важно установить, какие ресурсы потребуются в ходе разработки. Например, минимальный размер команды, специализация и степень профессионализма специалистов, программное обеспечение и т. п. В перечень должно попасть только то, без чего обойтись невозможно от слова «совсем».

Следующий этап – осознать, какие могут возникнуть препятствия на пути к реализации замысла. Например, недостаток инвестиций, сложности взаимопонимания в разнородном коллективе или высокая конкуренция в выбранном сегменте.

Пришло время подробно осмыслить сам процесс разработки. Здесь сначала, определив операционные цели, стоит взвесить каждую по десятибалльной шкале. После чего методом мозгового штурма важно выработать как можно больше альтернативных вариантов, постепенно отсеивая самые нежизнеспособные и оценивая по той же шкале самые подходящие.

Наконец, для каждой промежуточной цели вместе с возможными альтернативами решениями создается список наиболее существенных проблем. Сравнивая пути достижения операционных целей с вызываемыми каждой сложностями, можно подобрать наиболее выгодную стратегию.

Успех применения матрицы поиска решений Кепнера – Трего в значительной мере определяется продуктивностью и качеством поиска способов выполнения ключевых задач разработки.

Чем больше количество и чем детальнее проработка идей, тем эффективнее работает алгоритм. Точность результатов анализа задается на стадии построения ментальных моделей. Допущенные на этом этапе ошибки могут существенно исказить общую картину.

CRAFT/ed + бонус. Книга для тех, кто занимается проектированием образовательных программ и всех-всех, кто хочет придумывать интересные занятия. [Василий Лебедев, Дарья Илишкина]

24.07.2022

CRAFT / ed Книга для тех, кто занимается проектированием образовательных программ и всех-всех, кто хочет придумывать интересные занятия. Василий Лебедев, Дарья Илишкина

0. О контексте

Уже полгода ничего не писал, и уже 15 книг ждут ревью, но жизненные обстоятельства никак не давали этим заняться. В воскресный вечер появилась возможность потратить время на блог и хочу поделиться небольшим ревью книги, рассказывающей о том как выстроить интересный образовательный продукт. Так как последние 3 года я связан с образовательными курсами, для меня она стала настольной инструкцией для применения.

1. О чём книга и для кого.

Из названия очевидно, что целевая аудитория материала — люди связанные с обучением других людей, без какой-либо зависимости от роли, рынка и задач образования. В меньшей степени подойдет руководителям, которые запускают портфели курсов, в больше степени подойдет методистам, авторам и продюсерам, которые напрямую участвуют в разработке конкретного образовательного опыта.

2. Зачем читать.

В далеком 2019 году, когда только запускался первый курс управления клиентский опытом и сам факультет продуктовой аналитики в GeekBrains мне не хватало знаний о геймификации образования, о том какие механики брать и как заворачивать образовательные результаты в повествование, параллельно собирая игровой контекст. Эта же книга по сути инструкция с пошаговым планом, как из душной и скучной лекции сделать работающий на вовлечение студентов обучающий симулятор

3. Структура и удобство чтения.

Книга написана с вовлекающими механиками, двумя параллельными историями и проводником, который аккуратно дозирует теорию, примеры и инструменты для работы. Читается за день, язык повествования без занудных слов, жизненно и доступно.

4. Как применить.

Авторы положили фреймворк CRAFT дали к нему инструменты, показали как возможно использовать, собственно хочется взять и применить подход на интенсиве: продуктовой мастерской как управлять созданием и развитием продуктов в конкуретной среде на площадке ubusiness.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

За последние полгода это единственная книга, которая вызвала у меня восторг и желание применить материал на практике. Единственный минус это конечно цена, 3 700 рублей за печатную версию это конечно крепко, единственное оправдание такой цене — маленький тираж, качество издания и дизайн.

6. Тезисы для размышления.

К сожалению тезисов для размышления выдать не смогу, так как по сути вся книга это практика, которой не совсем этично делиться, так как это нарушает авторское право. Надеюсь в скором времени появится электронная версия, которая сделает материал более доступным. Небольшой бонус — ссылка на канал IRKA и видео про методологию на площадке ВШЭ.

Avito Product meetup #4

21.07.2022

Хотел поделится парой мыслей, которые навеяли ребята своей конференцией. Но начнем с того, что же там было:

Ребята рассказывали о своих ценностях и подходах к созданию продукта на примере запуска посуточной аренды и перепродажи б/у телефонов.

Поговорили про курьерское счастье и подход в развитии внутреннего продукта в Яндекс Еде.

Ключевые тезисы

Авито продвигает концепцию Minimum loveable product (минимально привлекательный продукт). Основное отличие от MVP от емкости вложений и ценности для потребителя, в MLP ее больше. Как интересный заход выделятся на фоне других продуктовых команд и компаний решение хорошее. От этого выигрывают все, бизнес, клиент, HR-бренд.
Очень много было про «доверие и безопасность», что является основой для классифайда такого уровня. Данная задача в целом не решается по причине не этичности части аудитории, которая пользуется сервисом для других нужд. Скорее всего здесь вопрос про процент доверия core-аудитории, с которой интересно работать компании.
Запуск инициатив в турбулентное время со скоростью time2market в 3 месяца (квартал) достойно уважения.
Биздев в компании хорошо пользуется рыночными возможностями в виде ухода платформ по аренде жилья, изменения конъектуры рынка серого и б/у рынка техники. Как это отразится на переделке глобального рынка посмотрим в ближайший год
Кажется, что модель классифайда получила свой потолок и кратные точки роста находятся за пределами текущей бизнес-модели, как пример частично перейти в е-ком, где есть физическое присутствие и операционные процессы. Вопрос, насколько нужно растить компетенции для переформатирования остается открытым, так как на рынке уже есть маркетплейсы со своей сильной инфраструктурой, которые очень быстро отстраивают товарные категории, которые являются перспективными.

Запись выступления

Ссылка на продуктовые ресурсы ребят (открывает на новой странице)

Карьерный цех, конкурс для продактов. Оцените себя и научитесь новому на реальных кейсах. Развивай свою карьеру и попади в новый продукт бесплатно.

11.03.2022

О карьерном цехе

Всем привет ?

Хотел поделиться важным для себя событием 😉

Вместе с командой Карьерного цеха и его основателем — Глебом Кудрявцевым собрали кейс для продактов на уровень hard.

Из примечательного, полученные решения лягут в основу продукта с миллионной аудиторией, по сути каждый участник сможет внести свой вклад в продукт и через некоторое время увидеть результат.

Если бы этот конкурс проходил в период моего становления как продакта, то я обязательно принимал участие, чтобы получить насмотренность, положить кейс себе в портфолио, ну и конечно же получить возможность найти новый интересный продукт для работы.

?Стартуем 21 марта для уровня middle+

Ссылка для регистрации участия в Карьерном цехе

✅ Этапы конкурса:

21 — 27 марта — решение кейсов middle уровня;
28 марта — 3 апреля — решение кейса hard уровня;
4 — 10 апреля — проверка чужих работ. Стрим с Лидами;
11 — 17 апреля — финальный рейтинг.

А что ещё?

У ребят есть направления для Дизайнеров и Аналитиков, если среди вас есть те кому эти направления интересны — добро пожаловать. Буду рад увидеть всех на стриме с лидами, всем успехов ?

Обучение и курсы по продакт менеджменту. Где учится на продакт менеджера? Как проходить обучение продакт менеджменту?

31.01.2022

Материал будет актуален на 2022 год.

1. Долгое, но важное введение.

1.1. Вместо вступления

Долгое время думал над тем, стоит ли писать на столь щепетильную тему и с какой стороны подойди к вопросу. Чтобы не давать субъективных оценок: форматам, образовательной программе и получаемым результатам, пришёл к тому, что образовательные курсы и обучение на них буду рассматривать через End to End процесс, вы получаете профит при вкладывании ресурсов в знания и навыки.

1.2. Почему захотел рассказать об этом?

Повышаю ценность материала блога. На сайте много разрозненной информации, которая решает микро Job — получение информации о базовых фреймворках, но не дает структурной картины.
Инвестиция в образование капитализирует ваш доход, а не правильно подобранная программа приведет к трате денег и упущенному времени, в которое сделаете Side-проект и получите кейс в копилку.

1.3. Кому полезен материал?

Специалисту, который хочет перейти в IT;
Специалисту, который уже работает в IT и решил поменять роль;
Студенту, желающему попасть.

1.4. Как читать материал?

Вдумчиво, внимательно, желательно критикуя мою точку зрения.

1.5. Почему все написано так долго и мучительно?

Обучение — процесс болезненный, а статья несет именно такую задачу, так как по итогу вы должны получить навык подбора образовательной траектории для своей уникальной ситуации и задачи, которую вы хотите сейчас решить.

1.6. Из бонусов

Для вас собран весь материал о курсах в одном месте и написана методология для анализа, которой пользуюсь я. Вам останется поработать и проанализировать как в действительности это может помочь в вашей уникальной ситуации и принять решение.

2. Предмет разговора

2.1. Основные понятия и термины

Прежде чем обозначать критерии с помощью которых возможно проводить оценку курсов, хочется уточнить определения:

Образова́ние — система воспитания и обучения личности, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, функций, опыта деятельности и компетенций.

Воспита́ние — процесс обучения, защиты и заботы о детях с целью их здорового развития во взрослой жизни.

Обуче́ние (в науке) — деятельность по изменению и адаптации поведения субъекта обучения с целями выживания, развития, совершенствования.

Уме́ние — освоенный субъектом способ выполнения действия, обеспечиваемый совокупностью приобретённых знаний и навыков. Формируется путём упражнений и создаёт возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях.

На́вык — способность деятельности, сформированная путём повторения и доведённая до автоматизма.

Зна́ние — это осведомленность или понимание кого и чего угодно, которое можно логически или фактически обосновать и эмпирически или практически проверить. Согласно распространённой трактовке современной эпистемологии, знание — это реальное положение дел, обоснованное фактами и рациональными аргументами убеждение человека. Говоря о знании, чаще всего подразумевают отражение действительности в сознании человека.

Це́нность — важность, значимость, польза, полезность чего-либо. Внешне ценность выступает как свойство предмета или явления. Однако значимость и полезность присущи им не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а являются субъективными оценками конкретных свойств, которые вовлечены в сферу общественного бытия человека, человек в них заинтересован или испытывает потребность. Система ценностей играет роль повседневных ориентиров в предметной и социальной действительности человека, обозначений его различных практических отношений к окружающим предметам и явлениям. Например, стакан, будучи инструментом для питья, проявляет это своё полезное свойство как потребительная стоимость, материальное благо. Являясь продуктом труда и предметом товарного обмена, стакан выступает как экономическая ценность, стоимость. Если стакан представляет собой предмет искусства, он наделяется ещё и эстетической ценностью, красотой.

Де́ятельность — сознательное активное взаимодействие субъекта (разумного существа) с объектом (окружающей действительностью), во время которого субъект целенаправленно воздействует на объект, удовлетворяя какие-либо свои потребности, достигая цели.

Важно запомнить одно, на курсах вы получаете не образование, а обучение, с присущим ему свойством адаптации вас к новым способам взаимодействия с миром. В процессе обучения важно научить студента умениям в профессии продакт менеджмента, которые возможно воспроизвести не только в заученном формате, но и в измененных условиях.

2.1. Критерий оценки

В этом пункте будет достаточно много субъективной оценки (от меня), так как это исключительно мой опыт, который нужно оценивать и применять исключительно через критическое мышление. На что я смотрю при подборе программы обучения:

Дата запуска программы.

Не буду вдаваться в подробности создания образовательного продукта, но по опыту создания программ нужно знать одно — материал нужно обкатывать и адаптировать под студентов, работодателей и конечно же конечные результаты. Этот процесс занимает от 1 до 2 лет, активной работы с хорошим потоком студентов.

Вывод: если вы попадаете в новую программу, то стоит терпеть шереховатости и промахи между ожиданиями и результатом. Чтобы не рисковать стоит рассматривать обучение которое существует на рынке >2-х лет, при этом достаточно активно развивается. Посмотреть динамику возможно периодически отсматривая старые версии сайта через веб архив, в части структуры обучения. Если она меняется, через 2 года можно смело заходить в обучение

Про кейсы

Не всегда обучение строится вокруг сквозного кейса с добавлением множества кейсов по конкретным навыкам.

не все вопросы могут быть разобраны, так как не хватает опыта

PS чтобы закрепить 1 навык нам необходимо 100 часов , где мы должны получить много теории, отработку на кейсах и домашнюю работу над своим проектом

Происхождение обучающей программы.

1. Государственное образование:

Устоявшаяся методология и практика обучения

Плюсы

Большая структурность, системность и стандартизированная подача материала, всё будет консистентно. Условный Owervie точно будет
Авторы отбираются из осознанных, взрослых и опытных профессионалов (как правило не звезды на рынке), команда с ними работает та которая собирает основные программы обучения в вузах
Здесь важно сказать о том, что гос образование по знаниям будет сформировано по методологиям вуза это и плюс и минус одновременно

Минусы

Системность знаний означает, что инновации рынка вряд ли успели туда попасть
Не всегда вы получите много практики и кейсов
Могут быть проблемы с ответом на злободневные вопросы

2. Ed-tech школы:
Бизнес подход, быстрота отклика на рынке, большая клиентоориентированность, вот что можно описать про новую школу.

Плюсы

удобство форматов обучения отзывчивый персонал и преподаватели
материал для обучения взят из рынка здесь и сейчас,
у препода можно взять текущие и инструменты, то что он применял вчера на работе / своем проекте

—

Минусы

методика обучения не состоялась, так как большинство школ появились недавно, хоть и берутся самое лучшее и применяется, но любому процессу нужно устоятся и адаптироваться
преподователи не всегда взрослые и осознанные профессионалы с 10+ опытом. к тому же многосторонним (если это будет так программа будет стоить очень много)
из первых двух пунктов вытекает возможная односторонняя подача материала, которая является опытом одного человека
из первых двух пунктов вытекает возможная односторонняя подача материала, которая является опытом одного человека

3. Бутиковые курсы от «звезд рынка»
Ребята, которые имеют признание на рынке и достигли высоких результатов, решили отрефлексировать свой опыт и поделится с вами

Плюсы

большая вероятность что это будет проработан только один навык, но очень подробно
все будет выстроено вокруг кейсов звезды или разобраны будут ваши кейсы очень подробно
не возникнет ситуации когда по данному навыку будут вопросы и вы не сможете его решить
вы действительно получите навык

Минусы

будет дорого стоить цена за знания и формирование одного навыка. значительно выше предыдущих
нет нормальной методической поддержки, а значит вы будете уметь что-то делать, но непонятно зачем в
глобальном смысле (для чего это компании, в каком контексте применять, а в каком не надо)

3. Обзор игроков рынка

3.1. Бесплатно или почти бесплатно

Основная задача данных курсов обзорно рассказать о профессии, основных задачах и чем занимается данный специалист, ожидать навыков не стоит. Чего стоит ожидать — структуру и конечно же мотивацию.

Какую задачу решают: введение в специальность, погружение в контекст

Название курса	Стоимость
[Product Sense] PRODUCT MINDSET BEGINNER	Бесплатно
[Яндекс] Школа продакт менеджеров Яндекса	Бесплатно
[Coursera] Управление программными продуктами от University of Alberta	Бесплатно
[Coursera] Digital Product Management от University of Virginia	Бесплатно
[ProductUniversity] Продакт менеджер	Бесплатно
[Agile подходы] Международные материалы и сертификаты от Scrum.org Материалы по фреймворку LeSS Материалы по Safe	Бесплатно
[Udemy, комплект 1] Product Management 101 VPs and Directors of Product Management: Finding Excellence Smart Tips: Product Management	3088 рублей
[Udemy, комплект 2] Become a Product Manager \| Learn the Skills & Get the Job Advanced Product Management: Vision, Strategy & Metrics Advanced Product Management: Leadership & Communication	5979 рублей
[Lead Startup] Product manager	5000 рублей

3.2. Платные программы

Представители Вузов

Название курса	Стоимость
ВШЭ — Product manager	275 000 рублей
ВШЭ — Product Management (версия 2)	239 000 рублей
МBA — Product Менеджер	73 800 рублей
ИБДА — Мастер управления проектами и продуктами	490 000 рублей

Представители Ed-tech. Для простоты перечислены названия игроков

Название компании	Стоимость
Product University	Акселератор (оплата после трудоустройства)
Product Star	131 000 рублей
Нетология	139 000 рублей
GeekBrains	114 000 рублей
Skill Factory	114 000 рублей
Skillbox	85 000 рублей
Product Vision	69 000 рублей

3.3. Бутиковые программы от звезд рынка.

Большая часть программ про опыт и навыки конкретного автора, иногда дополняется общей теорией, но такой материал не сильно ценен. На такие курсы стоит идти за закрытием конкретных навыков, так как это сильно дешевле, чем обучаться лично.

Автор	Стоимость
Валерия Розова	68 000 рублей
Илья Красинский	80 000 рублей
Иван Замесин	29 990 рублей
Дмитрий Безуглый	50 000 рублей
Олег Якубенков	55 990 — 89 000 рублей
Дмитрий Кустов	49 000 рублей

3.4. Как оценивать ценность программы?

Если коротко — никак.

На рынке еще не сформировался единый стандарт навыков, зоны отвественности, функций и т.д., все к этому идет, но до этого момента каждая программа имеет ценность исключительно в вашей голове.

На основе предыдущего утверждения возможно придти к следующему — каждую обучающую программу имеет смысл рассматривать через призму JTBD:

Хочу получить конкретный недостающий навык для эффективной работы
Хочу быстро попасть в контекст и получить дополнительную мотивацию

4. Какие кейсы с обучением могут быть

JTBD: Хочу получить конкретный недостающий навык для эффективной работы.

Данный кейс возникает у продактов, которые только только перешли в профессию или начали работать над задачей, где срочно востребован навык.

Например я перешел в компанию МТС и мне нужно с нуля запустить, в таком случае мне нужно определить, что сейчас мне нужны следующие навыки:

Проведения интервью
Экономика продукта
Опыт и навыки запуска продукта с нуля

Из перечисленных навыков у меня страдает только интервью, под рукой нет исследователей и знакомых, которые могли бы помочь быстро прокачать навык, соотвественно я иду на курс Ивана Замесина и быстро закрываю данную потребность.

JTBD: Хочу попасть в контекст и получить дополнительную мотивацию.

Данный кейс идет у людей, которые хотят перейти в профессию или систематизировать знания, не имея четкого запроса.

Пример я работаю продакт менеджером в х5 ретейл, в компании есть внутренний продукт, которым занимаюсь как проектный менеджер, но иногда развиваю его и хочу попробовать себя в новой роли, так как проджект менеджмент надоел (нет возможностей к росту) и хочется влиять на продукт.

Здесь нет чёткого запроса на навык, есть запрос на изменения мышления и подходов к работе, с этой задачей как раз таки справляются общеобразовательные курсы, где вам сэкономят время на поиск и систематизацию материала.

В итоге вы получаете:

Группировку материала по темам
Базовые инструменты, фреймворки и подходы
Вам покажут как это работает и вы немного по практикуетесь

Но не стоит ожидать от такого типа курсов чего-то большего, их ценность — экономия времени и погружение в контекст через людей (проводников) в мир продакт менеджмента.

Итоги 2021 года и планы на 2022

11.01.2022

Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике. — Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.

Коротко о итогах 2021. Что будет с блогом в ближайшем будущем.

2021

Продуктивный год, благодаря вам получилось вырасти в 5 раз исключительно на органическом трафике, но при этом держим в голове, что присутствует эффект низкой базы. Сложно писать мысли во вне, но такие результаты мотивируют не бросать это дело.

2022

Что же хочется поделать в этом году:

Дать больше ценности и найти PMF, так как текущий уровень продукта меня не устраивает.

Что планируется для этого сделать:

1. Собрать статьи по новому.

Сделать словарь продакт менеджера, где будут присутствовать: понятия, инструменты, фреймворки, концепции, разделенные на сферы, которые присутствуют в продукте. Такой формат должен помочь с решением типовых задач в работе.

2. Появится новый раздел с микрокурсами.

В раздел «Делаю» будет попадать структурированный материал предназначен для формирования навыков. Другой тип материалов будет направлен на расширение картины мира и формирования мышления, которое поможет лучше понимать контекст и эффективнее решать задачи. Если будет хватать времени, то к каждому курсу добавлю примеры и кейсы для решения, что больше погрузит в контекст.

3. Апдейт книжной полки.

Текущее ревью книг в большей степени полезно только мне, как рефлексия о пройденном, но хотелось бы добавить ценности для читателя. Поэтому помимо контекста и ключевых мыслей появится пункт: «а что можно применить здесь и сейчас, чтобы это дало положительный результат».

4. Изменения в информационной архитектуре и дизайне

В ближайшее время будут вносится изменения, которые улучшат взаимодействие с блогом, постараюсь полечить детские UX ошибки.

Всем спасибо и до новых встреч!

Модель Брюса Такмана – важный вклад в понимание процессов формирования команды

06.01.2022

Менеджмент 3.0: как работать по-новому, как поменять модель Такмана в формировании команды

В середине прошлого века появилась модель Брюса Такмана, ставшая революционной в области управления и тимбилдинга. Именно эта методика позволила по-новому взглянуть на взаимоотношения в коллективе и роль руководителя.

Если ранее каркас деятельности составляли директивы, а какое-то время спустя – не слишком умелые попытки опереться и на инициативу сотрудников в рамках прежнего командно-административного стиля, то в результате внедрения методик на основе работы американского психолога менеджмент вышел на качественно иной уровень, позволяя добиваться невиданной ранее производительности.

Обновленный способ формирования команды обозначают числом 3.0. И такая маркировка не маркетинговый ход, а констатация факта.

Суть модели

Менеджмент при формировании команды должен учитывать следующие четыре этапа, выявленные работой Такмана.

Формирование (Forming)

На этой стадии члены коллектива знакомятся, стремятся понравиться, не вступают в споры и сдерживают недовольство. В то же время цели работы слабо определены и никто не стремится брать на себя ответственность.

Шторм (Storming)

Следующая фаза характеризуется проявлением недовольства. Конфликты вскрываются, а сотрудники начинают конкурировать между собой. Возникают враждующие группировки, ссоры из-за мелочей, могут появляться признаки направленного друг против друга саботажа.

Нормирование (Norming)

Теперь возникает сплочение сотрудников: люди стремятся искать решение проблем совместными усилиями, идут на компромиссы, отдают приоритет целям коллектива перед личными. У каждого работника возникает чувство причастности к жизни общности. Вырабатываются определенные правила, которым сотрудники следуют добровольно.

Эффективная деятельность (Performing)

Наконец, наступает стадия максимальной согласованности в действиях. Сотрудники подстраховывают друг друга, наблюдается динамичная смена ролей, когда это требуется по ситуации. Проактивность и вовлеченность членов коллектива значительно увеличивают производительность труда и гарантируют стабильный прогресс.

Как поменять модель с учетом местной и ситуационной специфики

Уже в первые годы популярности появилась обоснованная критика модели Брюса Такмана, замечания и даже опровержения. Вот самые яркие, рассмотренные применительно к современным российским реалиям.

Оказывается, модель Такмана работает, если группа людей изначально мало знакома друг с другом и начинает работу в состоянии полной неопределенности. Тогда группа проходит все описываемые схемой стадии.

Однако подобные ситуации в реальной жизни встречаются нечасто. Как правило, группа людей собирается под конкретную цель, уже имеются некоторые распределения полномочий и ролей, установлены нормы, от которых ведется отсчет (scram-митинги, правила разработки проекта и т. д.).

Такие условия могут полностью исключить появление второй фазы – шторма. Специалистам нет необходимости конфликтовать ввиду достаточной степени ясности, позволяющей миновать критический этап без эксцессов.

В задачи руководителя, лидера или scram-мастера (конкретная должность зависит от того, насколько формально представлена в организации иерархия) как раз и входит прояснить ситуацию.

Есть и еще одно слабое место в концепции Такмана. Оказывается, эффективная деятельность бывает трудно достижима не столько из-за конфликтов и неутихающего шторминга, сколько в силу инерционности конкретной корпоративной культуры.

Чтобы в компании у специалистов отмечался профессиональный рост, важно, чтобы руководство не подавляло инициативу, не мешало освоению новых практик и даже поддерживало соответствующий тренд.

Это в российских реалиях крайне редкое явление: отсутствует простая благодарность, не говоря уже о материальном поощрении. Без положительного подкрепления сдвинуться с мертвой точки не удается. В лучшем случае ситуация остается в стадии бесконечного норминга.

Производительность наблюдается ниже, чем даже на начальном этапе, зато сохраняется предсказуемость и стабильность. Команда в итоге не стремится повысить производительность труда и может существовать в таком неоптимизированном статусе вплоть до закрытия компании, которое сама же и спровоцирует.

Модель Кеневин – лучший способ определить проблемы, стоящие перед бизнесом, и выработать решения

04.01.2022

Модель Кеневин

Чтобы понять, с какой средой приходится взаимодействовать, и выработать наиболее эффективные методы, продвигая проект или продукт, используют модель Кеневин.

Это система принятия решений, аналитический фреймворк, незаменимый для управления знаниями, пригодный для проектирования информационных систем и управления проектами.

Метод позволяет отслеживать причинные различия, имеющиеся между системами, гарантирует нахождение быстрого и легкого пути подбора этих систем.

Суть модели и типы систем

Главная функция Кеневин-фреймворка – определить, в какой области находится компания. Что предстоит: действовать, проводить измерения или советоваться с экспертом. Выделяют пять таких систем-категорий.

Упорядоченные системы

Упорядоченные системы можно разделить на простые и сложные. В первом случае наблюдаются причинно-следственные связи, предсказуемые и повторяемые. При этом модель решения формулируется так: определяем, задаем категорию, отвечаем. Суть такой модели в поиске и применении лучших практик.

Второй вариант также содержит причинно-следственные связи, но неочевидные. Здесь работает формула: определяем, анализируем, отвечаем либо ищем эксперта, который поможет найти решение. В сложной системе применяются в основном хорошие практики, потому что лучшие могут оказаться рискованными и потому опасными из-за отсутствия достаточных компетенций у служащих компании.

Комплексные системы

В этой области невозможно найти причинно-следственные связи. Комплексные системы состоят из легких ограничений и агентов. Формула принятия решения здесь следующая: замеряем, определяем, отвечаем.

Практикуются безопасные эксперименты, при удачном течении которых и хороших результатах процесс расширяют. Отказоустойчивые системы не проектируются. Здесь возникают новейшие практики – уникальные комбинации действий.

Хаотические системы

Обдуманный подход к таким системам приводит к инновациям, а случайное взаимодействие порождает запрос на стабилизацию. Формула выработки решений следующая: действовать, определять, отвечать. Действовать нужно быстро, и любая практика оказывается новой с точки зрения поведения объектов.

Модель дает понимание, как работать, но создает и противоречие, которое можно назвать необходимой применимостью, когда нужно думать вразрез с обобщающими теориями менеджмента.

Ключевая категория – беспорядок

Эта область центральная и является ключевой, большую часть времени компания находится именно в этих границах. Ситуация интерпретируется руководством под влиянием собственных предпочтений или действий, реакции обусловлены ранее полученным опытом.

Дисклеймер и одновременно поучительный пример учета особенностей модели Кеневин

В практической деятельности стоит учитывать важную особенность: граница между простой и хаотичной системами отличается от остальных.

Менеджменту компании очень просто увериться, что ситуация понятна, следовательно, проста и что выработаны правильные решения.

Тем не менее на практике часто все оказывается сложнее, и тогда происходит быстрое перемещение в хаотическую систему, после чего идет сваливание в кризис.

Если прочие границы переходные, то граница между простой и хаотичной системой – обрыв, а восстановление после падения может оказаться крайне затратным.

Из этого следует вывод: компании безопаснее как можно дольше оставаться в комплексной или сложной областях и переводить только небольшое количество материала в простую систему. Именно по той причине, что простая область всегда остается рискованной для ускорения изменений.

Понятие диффузии инноваций, типы потребителей и этапы продвижения нового продукта в менеджменте

27.12.2021

Диффузия инноваций в продуктовом менеджменте

Диффузия нововведений или инноваций – это процесс проникновения в общество продукта или технологии, меняющих привычный уклад. Термин впервые появился в одноименной работе Эверетта Роджерса, в которой была предложена теоретическая модель этого явления.

Понятие диффузии инноваций

Поведенческую схему распространения инноваций впервые в начале ХХ века предложил французский социолог Габриэль Тард. А Э. Роджерс популяризировал знание на примере потребления нового продукта. Выглядит закономерность следующим образом.

Первоначальные потребители вовлекаются в приобретение и эксплуатацию новшества и становятся источником опыта для широких слоев населения. Информация распространяется тем дальше и быстрее, чем больше покупателей продукта. Так происходит, пока рынок не насыщается.

Другими словами, можно выделить этапы диффузии инноваций:

вовлечение первых покупателей;
резкий рост продаж;
замедление потребления после исчерпания емкости рынка.

Несколько под другим углом это выглядит следующим образом:

узнавание – потенциальный покупатель получает информацию о продукте;
интерес – потребитель стремится больше узнать об инновации;
оценка – принимается решение, покупать продукт или нет, на основе доступных сведений;
апробация – происходит первое знакомство на практике и тестирование;
признание – принятие решения в дальнейшем использовать новшество на постоянной основе.

Успех и скорость распространения инновации зависят от следующих факторов:

степени превосходства над конкурирующими решениями;
соответствия культурной среде, нормам и правилам, существующим в обществе;
легкости понимания преимуществ и простоты освоения продукта;
возможности опробовать часть инновации прежде приобретения целого;
насколько легко информация об инновации передается между потребителями.

Сегментация покупателей по предрасположенности к нововведениям

Понять ход процесса позволяет и деление на типы потребителей в диффузии инноваций. Обычно выделяют пять групп участников.

Инноваторы

Первые пользователи нового продукта, примерно 2,5 процента от общего числа покупателей. Это, как правило, энтузиасты, не боящиеся рисковать и в основном молодые и мобильные.

Ранние освоители

Эта аудитория составляет чуть более 10 процентов и представляет собой выразителей мнения отдельных референтных групп населения. Успешная образованная публика, моложе респектабельного окружения, способная активно продвигать продукт разными способами.

Раннее большинство

Чуть менее 35 процентов покупателей, группа, положительно воспринимающая идею приобретения инновационного продукта, но лишь после того, как удается убедиться в успешности покупки на примере других. Обычно это менее образованная и мало социально мобильная часть клиентов, полагающаяся на межличностные источники информации.

Позднее большинство

Одинаковая по объему с предыдущей группа людей, настороженно относящаяся к любым нововведениям. Как правило, такие покупатели решают рассмотреть новое предложение вынужденно, вследствие социального давления или недоступности ставшего привычным продукта. Это в основном возрастная категория, обладающая не слишком высоким социальным статусом.

Запаздывающие

Около 16 процентов покупателей, сопротивлявшихся покупке нового продукта из-за недоверия и по разным причинам вынужденных адаптироваться к новым реалиям. Это убежденные догматики, обращенные в прошлое.

Фрэнком Бассом была разработана математическая модель диффузии инноваций. В настоящее время считается, что для успешного распространения нового продукта на рынке должна быть сформирована некая критическая масса первичных покупателей, после чего процесс становится гарантированно успешным.

Логическая пирамида Роберта Дилтса – захватывающий отчет о модели, уровнях и позиционировании компании

23.12.2021

Пирамида Роберта Дилтса как инструмент менеджера продукта

От успеха общения с инвесторами и заинтересованными лицами нередко зависит судьба проекта или как минимум объемы финансирования. Профессионалу достаточно одной презентации, чтобы замотивировать даже холодную аудиторию. Но как быть, если в компании отсутствует PR-менеджер или маркетолог?

На помощь придет метод, известный в бизнес-среде как логическая пирамида Роберта Дилтса. В кратчайшие сроки любой желающий может освоить правила вовлечения аудитории в нужную проблематику, приемы воздействия на собеседников.

Бизнес-евангелист за 5 минут

Стать успешным пропагандистом можно достаточно быстро. Главное – понять базовые принципы воздействия на аудиторию в формате спича или презентации.

Общение с публикой выстраивается подобно зданию: закладывается фундамент, а затем один на другой нанизываются уровни, которые, подобно граням пирамиды, сужаются кверху, пока не сойдутся на цели, ключевой идее всего мероприятия.

Уровень окружения

Пирамида Роберта Дилтса начинается с изложения диспозиции. Аудиторию нужно поместить в некие понятные рамки, которые не вызовут возражений. Например: «Все мы здесь для того, чтобы подсчитать, сколько прибыли принесет продвижение нашего продукта» или «Наконец появилось время оценить проделанную работу».

Уровень поведения

Теперь можно сообщить аудитории о текущем положении вещей. Самый действенный способ сделать это – использовать глаголы в настоящем времени: «наша встреча задает направление развития» или «пока мы общаемся, рыночная конъюнктура меняется».

Уровень способностей

Чтобы монолог был вовлекающим и даже воспринимался как диалог, важно озвучить свое отношение к происходящему. Строя речь в этой части обращения, лучше применять прилагательные и наречия, например «оперативно», «лучше», «низкий», «высокий», «хорошо» и так далее. «Здесь мы добились высоких результатов», «Итоги работы нашего подразделения оказались лучше, чем у остальных, потому что…»

Уровень ценностей и убеждений

Почему наша деятельность так важна? Обозначая направление, стоит употреблять такие слова-маркеры как «ключевое», «главное», «ценно», «верим» и другие аналогичные. Например: «Мы «любим» добиваться успеха», «Это «ключевой» момент бизнес-процесса».

Уровень идентификации

Чтобы присутствующие почувствовали сплоченность, важно использовать в речи соответствующие конструкции: «мы, программисты», «как и все маркетологи, мы» и другие в том же роде. «Мы, инвесторы, справедливо стремимся максимизировать выгоду от вложений».

Уровень миссии

Наконец, на заключительном шаге публику знакомят с глобальной целью: «Мы сильно обгоним конкурентов», «Эти усилия в полтора раза увеличат доход каждого из нас».

Призыв к действию

И самый ответственный момент, заключающий схему, изображающую, как пользоваться пирамидой Роберта Дилтса, – призыв к действию. Выражение строят посредством глагола в повелительном наклонении, фраза произносится громко и отчетливо: «Давайте организуем работу максимально эффективно!»

Пирамида Роберта Дилтса – модель, повысить эффективность которой поможет правильное наполнение содержанием. Не стоит забывать: чем точнее будет описана деятельность, чем ярче и привлекательнее цели, тем сильнее окажется воздействие на аудиторию.

Модель цикла Деминга: что это такое и как определить цели и этапы в ходе анализа

18.12.2021

Как применить цикл Деминга при создании продуктов

Как повысить качество продукта и бизнес-процессов компании? Один из методов – модель «цикл Деминга», которую еще называют PDCA. Аббревиатура хорошо раскрывает суть подхода – это анализ, выявление и устранение проблемных мест:

P – план;
D – действие;
C (S) – проверка;
A – корректировка.

Четыре слова демонстрируют направленность метода и точки приложения усилий – каждый процесс и каждый этап работы компании.

Истоки и совершенствование подхода

Пионером в исследовании вопроса считается Уолтер Шухарт, исследователь и основатель концепции «статистического управления качеством». Ученый предложил циклическую схему совершенствования продукта, состоящую из трех первых действий аббревиатуры PDCA. А экономист Уильям Деминг, добавив четвертый пункт – «корректировка», переработал и закрепил модель, которая в дальнейшем стала носить его имя.

Более наглядно определить цикл Деминга можно следующим образом:

подготавливается спецификация;
по разработанной документации производится продукт;
оценивается качество и вносятся предложения по улучшению, в частности совершенствуются требования к процессу производства.

Продвинутые стандарты качества улучшают продукт, а цикличность описанной процедуры позволяет не останавливаться на достигнутом. Инспекция и анализ дают ценную информацию о том, что следует изменить, как повысить характеристики и обыграть конкурентов.

Стадии процесса

Проходя все этапы цикла Деминга, продукт подвергается изменениям. Отдельные корректировки могут приниматься или отклоняться, вноситься повторно или совершенствоваться рядом отличающихся друг от друга способов. Вариативность улучшает результат и оставляет пространство для дальнейших улучшений.

Грамотная проверка всегда вскрывает слабые места: неполноту инструкций или пробелы в стандартах, по разным причинам уменьшающие прибыль. Последовательно выявляются и решаются все проблемы, после чего исправленная система тестируется.

Особенности этапов цикла Деминга

Практическая реализация модели PDCA выглядит следующим образом.

В ходе анализа определяется точка воздействия. Это должна быть понятная и реалистичная цель в числовом выражении. Например, конкретные показатели точности детали или позиция товара в потребительском рейтинге. Планирование должно быть детальным и пошаговым.
Воплощать комплекс мер нужно, максимально подробно придерживаясь всех пунктов плана.
Наличие регулярной обратной связи обязательно. Чем подробнее и актуальнее будет анализ промежуточных результатов, тем проще и оперативнее удастся добиться задуманного.
В случае возникновения ошибок вносятся корректировки, производство перезапускается. Когда достигнут идеальный результат, усовершенствованные процессы стандартизируют и внедряют в компании.

Цикл Деминга на примере конкретного продукта

Рассмотрим цикл Деминга на примере конкретного продукта. Перед предприятием стоит задача увеличить продажи без расширения штата и без увеличения рекламно-маркетинговой составляющей.

На первом этапе цикла удалось установить, что менеджеры не координируют работу, каждый ведет своего клиента от первого холодного звонка до повторных заказов, а деятельность сотрудников не протоколируется.

В результате анализа было решено создать отдельные группы специалистов для обработки звонков от холодных клиентов, теплых лидов, постоянных покупателей по отдельности. Перед каждым подразделением менеджеров начали устанавливать дневной план, контролируемый руководителем.

В каждую группу были подобраны работники с соответствующими навыками. Результаты деятельности стали фиксировать в ранее применявшейся ситуационно CRM. Факты невыполнения плана взяли за правило тщательно анализировать, совершенствуя способы достижения.

Теперь, оставляя неизменным каркас, модель можно непрерывно совершенствовать с помощью цикла Деминга.

Результат применения метода – сокращение времени обучения специалистов, укрепление коллектива, повышение качества работы. Цикл Деминга бесконечен и подходит как развивающимся, так и претерпевающим реорганизацию компаниям, обеспечивая рост конкурентоспособности и увеличивая спрос на предлагаемый продукт.

Модель управления изменениями ADKAR и пять действий в продуктовом менеджменте

14.12.2021

Модель ADKAR и лестница узнавания в продуктовом менеджменте

Эффективность предприятия определяет оптимизация бизнес-процессов. Чтобы изменения были конструктивными и гарантировали результат, нужен адекватный подход в работе с персоналом. Именно люди в конечном итоге становятся носителем новой концепции развития. Не готовые к переменам служащие – самое существенное препятствие на пути прогресса.

Одной из самых известных и применяемых стратегий стала ADKAR – модель управления изменениями, предложенная Джеффри Хаяттом в одноименной книге. Сформулированные автором методы были хорошо известны и ранее, но впервые собранные воедино в виде стройной системы стали классикой жанра и легли в основу внутренних преобразований многих компаний из списка Fortune 500.

Главная идея работы заключается в том, что рассматривать позитивные изменения нужно не как структуру, а как процесс, состоящий из пяти последовательных шагов, за которыми закрепилось вполне определенное название – пять действий модели ADKAR. Аббревиатура состоит из начальных букв этих этапов:

Awareness – Осведомленность;
Desire – Желание;
Knowledge – Знание;
Ability – Способность;
Reinforcement – Подкрепление.

Необходимость изменений – это знание

Коллектив должен осознать, что перемены необходимы и в конечном итоге положительно скажутся на всех участниках. Кроме того, важно понимание, что в случае неудачи риски для компании и благополучия работников значительно возрастут.

Качество убеждения каждого из сотрудников зависит от следующих факторов:

собственного видения положения вещей в компании;
персонального отношения к проблемам предприятия;
авторитетности инициатора изменений;
внутренней конспирологической обстановки, например наличия слухов о мотивах начальства или недостоверных сведений о трудовой политике организации;
оценки значимости предстоящих перемен.

Желание содействовать

Степень участия сотрудников в реорганизации бизнес-процесса зависит от проработанности мотивации. У каждого члена коллектива стоит сформировать желание всемерно способствовать переменам. Это сложная задача для менеджмента компании. Убеждая отдельных сотрудников, важно учитывать следующие нюансы:

участники преобразований прежде всего должны видеть, какие выгоды в результате получат они сами;
организационный контекст;
индивидуальные черты личности и конкретную роль служащего в компании.

Знание – сила

Когда коллектив осведомлен о причинах и характере перемен, уже проявляет достаточную заинтересованность, необходимо предоставить теоретическую основу внедрения инновации. При этом план должен быть проработан и доведен персонально до каждого. Чтобы преуспеть на этом этапе, требуется:

верно оценить текущие знания сотрудников;
грамотно обыграть личные способности и обучаемость представителей коллектива;
учесть все ресурсы компании, которые можно использовать для обучения;
обеспечить доступность необходимой информации.

Практическая реализация

Знать, как что-то сделать, не значит уметь. Безусловно, первые три этапа крайне важны, но четвертый – это витрина, которая отражает, насколько успешно идет процесс, в какой мере сотрудники овладели необходимыми компетенциями. Можно отметить следующие моменты, влияющие на результативность предпринимаемых усилий:

наличие у сотрудников психологических барьеров;
физические и интеллектуальные способности;
сложность задач и время, требуемое для выработки навыков;
возможности компании помочь освоить персоналу новую практическую составляющую деятельности.

Закрепление успеха

Насколько прочными окажутся перемены, зависит как от усилий сотрудников, так и от политики самой компании. Наличие позитивного подкрепления обязательно. Вот критерии положительной обратной связи:

изменения положительно сказались на работе каждого сотрудника;
результативность должна поощряться;
негативные явления отсутствуют;
выстроена система для поддержки преобразований.

Используя модель ADKAR для внедрения новых способов работы, можно значительно повысить эффективность компании. При этом, как ясно показывает содержание концепции, выигрывает не только руководящее звено, но и весь коллектив. Важно лишь успешно преодолевать барьерные точки– препятствия различной природы, мешающие сотрудникам принимать изменения.

Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди]

12.12.2021

2860086 detail - Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди] — Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди]

1. О чём книга и для кого.

Жизнь, каждого человека — череда запрограммированных установок, сценариев действий, которые мешают достигать выдающихся результатов. Ключевая мысль книги— перестаньте себя программировать и делайте так чтобы вы не мешали себе печать и достигать результатов.

2. Зачем читать.

Научиться работать со своим прошлом и моделировать своё будущее через несколько не насильственных приемов, которые меняют поведение. Основной метод самоанализ через рефлексию, прощение себя и планирование будущего.

После основного метода вы сможете подключить набор эффективных сценариев для прихода в нужную точку, которую вы себе поставили, например через изменение социума, привития новых установок и мышления, что приводит к изменению в ваших действиях.

3. Структура и удобство чтения.

Традиционно подано просто и легко, читается за пару часов, обладает «Вдохновляющим эффектом».

4. Применимость.

Если вы не ведете дневник и не начнете внедрять в жизнь рекомендации сразу после прочтения, то книга станет для вас потерей времени.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Если у вас есть предрассудки в части мотивационной литературы, изменения мышления, книга вас разочарует, так как вы не сможете внедрить практики описанные в книги, во всех остальных случаях стоит почитать, для вас это станет очень бюджетным способом поправить свою личность без участия психолога

6. Основные тезисы.

6.1. Мифы о типах личности

Ваша личность — это не то, что можно выявить с помощью простого теста. Черты человека не врожденные и не низменные. Личность — это не ваше прошлое и уж точно не настоящее и не подлинный вы. Это не то, что вы должны отыскать в себе, чтобы наконец начать жить своей жизнь.

Подобные мифы популярны, но очень опасны, поскольку ограничивают ваш потенциал и свободу личности. Попробуйте, отказать от этих убеждений или, по крайней мере поставьте их обоснованность под сомнение. Люди динамичны. Личность подвижна и изменчива в течении всей жизни. Вы можете радикально изменить свою жизнь и добиться в ней успеха. Важно запомнить, что мы не статичны, не несем флаг прошлого и клише.

6.2. Вся правда о личности

Личность может меняться, меняется и должна меняться в течении всей жизни.

Ваши цели формируют личность,
Личность порождает действия.
Действия формируют того, кем вы становитесь

Чтобы достигать результата вам нужно работать на 4 рычагами:

Травма (ловушка прошлого которая мешает переменам)
Описание личности (история, которую вы рассказываете о себе она либо основана на вашем прошлом, либо вы можете рассказать о том куда планируете придти в будущем)
Ваше окружение (которое принуждает вас остаться таким каким вы являетесь, либо заставляет вас эволюционировать в новую личность)

6.3. Как справится с травмой

Травма лежит в основе того, кем мы стали к данному моменту. Суть травмы в том что мы отделяемся от нее, скрываем от других, а затем избегаем. Чтобы избавить от этого нужно встретится с ней лицом к лицу. Вы можете писать о мыслях и чувствах в дневнике. Вы можете посмотреть на эти факты со стороны, после чего обсудить это с кем-то, кто выслушает вас и поддержит. В момент поддержки поменяйте отношение к прошлому опыту и абстрагируйтесь от негативных эмоций, это прошедший опыт без какой-либо окраски, всего лишь событие, которое уже не повторится.

6.4. Измените свою историю

Вы должны поставить цели, к которым будете идти, начнете действовать исходя исключительно из цели, отказываясь от всего остального. Ориентируйтесь исключительно на будущий результат и как можно сильнее приближайте его отказываясь от ненужного.

6.5. Тренеруйте подсознание

Вам важно работать над пиковыми переживаниями / событиями, которые закрепят образ будущего и заставят двигаться в его сторону с четкой уверенностью.

6.6. Измените среду обитания.

Это может быть локация, события, люди, обстоятельства, которые приведут, помогут, станут проводниками в то будущее и желаемого человека, которым вы хотите стать.

Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

09.12.2021

100023298618b0 - Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд] — Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

1. О чём книга и для кого.

Из названия понятно, что данная книга о ключевом навыке для менеджера и руководителя. Навык помогает развивать и совершенствовать бизнес, продукты. Через призму системного мышления вы научитесь смотреть на продукты и бизнес как единый живой организм, где нет ничего лишнего и всё взаимосвязанно.

2. Зачем читать.

Качаем ключевой навык, чтобы эффективно работать. Вы научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом на продукт. Поймете где необходимо прикладывать свои усилия и каким образом, при этом получая максимальную отдачу.

3. Структура и удобство чтения.

В книге много повторов. Несколько мыслей и подходов размазано на большой объем текста. Книга была бы куда ценнее в формате методички.

4. Применимость.

Берем и применяем уже на следующий день. Подходы изложенные в книге помогут принимать управленческие решения, но потребуется время, предположительно до года, чтобы зафиксировать данный навык.

Примеры приведенные в книге достаточно простые и не смогут выдержать никакой критики, основная задача которых — показать механику, но не вся механика ложиться на суровые реалии. Будьте готовы потратить время на адаптацию.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Достаточно нудно, сложно быстро переложить на практику, нужно доделывать и адаптировать. Так как навык системного мышления важный, имеет смысл потерпеть и поработать с материалом.

6. Основные тезисы.

6.1. Устанавливайте связи
Все что с нами случается, — обратная связь. Мы приложили руку к тому, чтобы все происходило именно так. Это означает, что нужно мыслить циклами, контурами, а не прямолинейно. Нужно устанавливать взаимосвязи.

Нет линейного взаимодействия формата: причина — следствие — стоп. Такой подход разобщает картину мира и наш опыт. Важно находить циклы и слабые прямые и обратные взаимодействия, циклы, которые приводят нос к результатам.

6.2. Наши действия имеют множество последствий
Побочные эффекты от наших действий присутствуют всегда. Иногда они могут стать главным результатом. Вопрос только в том, окажутся ли они настолько значительными, что смогут породить уравновешивающую обратную связь, нацеленную на тех кто оказал первичное действие.

6.3. Результаты не соответствуют усилиям
Если известна точка приложения рычага, можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, может получится так, что при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает ряд полезных вопросов:

Чего я хочу?
Что я имею?

Стремление к цели создает петлю уравновешивающей обратной связи, которая движет разница между действительной ситуацией и желательной. Поэтому важно четко и ясно определить свои цели , так и представления о том, что именно вас не устраивает в настоящем. Затем выяснить:

Что мешает решить проблему?
Почему проблема сохраняется?
Какими действиями я этому способствую?

Эти вопросы приведут к пониманию структур проблемы. Затем нужно обратить внимание на имеющийся механизма братиной связи:

Каких результатов мне удалось достичь к данному моменту?
Чему я научился на этом опыте?

После чего подумайте о ментальной модели, которая стоит за этой проблемой:

Каковы мои предположения относительной этой проблемы?
Каковы мои предположения относительно действий и мотивов других людей, вовлеченных в проблему?

! Ответив на эти вопросы можно строить систему !

6.4. Система не может действовать лучше чем позволяет ее слабейшее звено.

Важно найти самое слабое звено в системе, то место где она сломается под давлением, это станет точкой (рычагом), чтобы повысить эффективность / чувствительность системы

Если посмотреть на принцип слабейшего звена с другой точки зрения, то эффективность системы всегда ниже возможностей сильнейшего звена. Проблемы возникают не только из-за недостатка, но и из-за избытка чего угодно.
Важно работать над сбалансированностью системы и то что хорошо для каждой части системы, зачастую бывает наилучшим для системы в целом.

Ещё один вывод. В долгосрочной перспективе лучше всего то, что способно самостоятельностей приспосабливаться, а не то что наилучшим образом приспосабливается сейчас.
Цена быстрой адаптации — потеря гибкости перед лицом меняющихся обстоятельств. Когда вы лучше всего адаптированы, вы особенно уязвимы к переменам.
Каждое решение создает проблемы.
Момент наивысшего успеха — это время, когда нужно активно задуматься о следующем шаге, идее, новом рынке.
Не пытайтесь идти в ногу со временем — опережайте его или оно будет диктовать вам перемены.

6.5. Задержки.
Некоторые действия, которые вы совершили придут только через цикл обратной связи, который может быть даже гораздо больше вашей жизни, поэтому важно моделировать на далекое будущее по петле обратной связи.

Продуктовые стратегии развития компании: изменение продуктовой воронки, фокус на новые рынки и сегменты и иные решения для организаций

29.11.2021

Основные продуктовые стратегии развития

Продуктовая стратегия – комплекс мер, которые описывают дальнейшее развитие продукта, определяют, каким образом тот будет позиционировать себя на рынке, какие меры нужно принять, чтобы продукт оправдывал ожидания целевой аудитории. Конечная цель продуктовой стратегии развития – закрепиться на рынке, найти новых клиентов, повысить прибыль или закрыть больше нужд потребителя.

Я хочу рассказать об основных видах продуктовых стратегий – так, как я их вижу.

Фокус на новые рынки

Ее еще называют стратегией развития рынка. Суть в том, что продукт остается прежним, но компания начинает осваивать новые возможности и сферы. Когда такое может быть уместно? Например, за последние годы изменился стиль жизни людей, и конкретная услуга или товар стали интересны иным кругам пользователей.

Или на рынке в принципе появились другие отрасли, а старый товар стало возможно презентовать или использовать по-новому. В результате продукт остается тем же – меняется и расширяется рынок, на котором он представлен. Простой пример фокуса на новые рынки – расширение географии. Скажем, компания продавала услуги в столице, но в последние годы начала расширяться на ближайшие пригороды или вовсе открыла филиалы в других крупных городах.

Фокус на новые сегменты

В целом идея стратегии похожа на предыдущую с той лишь разницей, что расширяются не сами рынки – сегменты пользователей. Допустим, товар или услуга стали интересны иным группам лиц, и теперь компании предлагают их не только старым, но и новым потребителям.

Фокус на новые сегменты – вполне логичный путь развития с учетом изменчивости мира и общества. Например, компания продавала определенный товар, ориентируясь преимущественно на молодежь, но мир изменился, и теперь такие товары интересны в том числе людям среднего возраста. Вот, скажем, самокаты. Десять лет назад они были преимущественно детским увлечением – а теперь?

Расширение или сужение продуктовой воронки

Что такое продуктовая воронка в бизнесе? Если говорить простыми словами – это цепочка продуктов, выстроенная так, чтобы потребитель все сильнее и сильнее погружался в продукцию компании. Каждый предыдущий продукт стимулирует покупку следующего.

Например, продуктовые воронки продаж прекрасно заметны в сфере разработки и продажи мобильной техники: сначала надо купить телефон, затем – наушники с нужным разъемом, защитное стекло, бампер или чехол-книжку… Воронки можно видоизменять – такие продуктовые стратегии организации тоже есть:

расширение воронки нужно, чтобы максимально закрыть потребности клиента, предоставить ему более полный продукт, который точно не оставит в его нуждах пробелов;
сужение же воронки – вариант для тех, кто хочет переквалифицироваться в более узкоспециализированную компанию. Это помогает избежать «распыления» и четче обозначить свое позиционирование на рынке.

Уход в премиум или масс-маркет

По сути, это тоже переход на другие рынки, но немного другого толка. В начале своего пути компания часто еще не определилась, с какими категориями клиентов она будет работать. Чаще всего вариантов позиционирования два:

масс-маркет. Рассчитан на широкого потребителя. Прибыль достигается за счет массовости, функциональность не так широка, а сам продукт не так кастомизирован, как в случае с более премиальными решениями. Как правило, продукты довольно шаблонны, легки в использовании и не слишком дорого стоят, чтобы широкий потребитель мог иметь к ним доступ;
премиум. Здесь все наоборот. Премиальный продукт – дорогой, кастомизируемый, с огромным количеством возможностей, как основных, так и дополнительный. Проще говоря, «любой каприз за Ваши деньги». Клиента сопровождают на всех этапах, создают для него уникальные предложения, постоянно остаются на связи. Пользователей немного – но прибыли каждый из них приносит больше.

Расширение функциональности

Эта продуктовая стратегия компании, в отличие от большинства предыдущих, подразумевает расширение не рынка – самого продукта. Суть в том, чтобы сделать его более привлекательным для пользователей, например, закрыть больше их потребностей или заинтересовать новые категории клиентов.

Чтобы это сделать, компания расширяет функциональность, возможности своего продукта. Здесь хороший пример – банковские приложения. Годы назад они были неудобными, громоздкими, со сложным доступом, и пользовалось ими малое количество людей.

Сейчас же у большинства клиентов банков на телефоне есть соответствующее приложение: через него переводят деньги, открывают новые счета, заказывают карты и следят за балансом. А доступ открывается по отпечатку пальца – кстати, тоже хороший пример расширения функциональности, на этот раз для мобильных телефонов.

Создание дополнительных продуктов

Продуктовая стратегия предприятия, которое самостоятельно производит и развивает продукт. Когда основное решение вышло на рынок, развилось и закрепилось, ему нужна поддержка в виде новых, вспомогательных вариантов. Это тоже относится к формированию продуктовой воронки: существуют целые курсы на тему того, как правильно связывать между собой различные продукты.

Например, можно создать простой бесплатный продукт, который будет привлекать пользователей к основному, платному. Или даже не так – будет расширять узнаваемость компании среди целевой аудитории, чтобы о других ее решениях узнало больше заинтересованных людей.

Создание экосистемы продуктов

Логическое продолжение предыдущей продуктовой стратегии развития, подходящее для более-менее крупных компаний. Экосистема подразумевает, что все продукты как бы будут существовать в одном пространстве, связываться друг с другом, взаимно увеличивать функциональность и дарить пользователям больше бонусов от использования. Например, посмотрите на «Яндекс»: некогда только поисковая система, сейчас он включает в себя множество сервисов от стримингов до такси.

И все они связаны между собой, а подписка на один продукт дарит бонусы за использование другого. Это стимулирует пользователей выбирать одну и ту же экосистему чаще. Правда, не каждая компания достаточно развита, чтобы строить экосистему – обычно это требует огромных трудовых и временных затрат, а значит, подходит в основном для крупных организаций или для групп компаний.

Что же выбрать?

А это уже зависит только от вас и вашего продукта. Формирование продуктовой стратегии – тема для отдельной статьи: это трудоемкий и непростой процесс, требующий максимальной внимательности. Не получится просто сказать «хочу развиваться по такому-то вектору» – нужно анализировать рынок, следить за конкурентами и искать новые возможности. К счастью, это, хоть и непросто – но возможно.

Области стратегического менеджмента и развития: сферы применения, глобальные технологические тренды, анализ рынка стартапов и многое другое

22.11.2021

Области стратегического менеджмента

Что относится к стратегическому менеджменту в бизнесе – вопрос, на который сходу сложно дать ответ. Дело в том, что эта функция управления напрямую связана с основной стратегией компании: менеджер будет работать в соответствии с вектором развития бизнеса.

Области стратегического менеджмента – это то, что относится к высшему, а не текущему управлению: к долгосрочным планам и целям. Конечный итог стратегии – развитие и увеличение жизнеспособности компании. И, конечно, если менеджер хочет, чтобы организация шла в ногу со временем – он должен держать руку на пульсе, следить за мировыми трендами и перспективными компаниями.

Анализ стартапов

Анализ рынка стартапов необходим, чтобы представлять, какова ситуация на высокотехнологичном рынке. Да, до 90 % таких компаний прогорают, но это лишний повод уметь анализировать: можно заранее спрогнозировать, каковы шансы конкретного проекта на успех.

Анализ стартапов, которые уже вышли на рынок, может быть полезен и начинающим компаниям – чтобы учесть ошибки конкурентов и не повторить их, – и крупным организациям. Во втором случае это поможет понять, какие проекты можно финансировать с идеей дальнейшего получения прибыли – а может быть, и слияния.

Инвестиции и венчурные фонды

Вопросы инвестирования тоже относятся к областям стратегического менеджмента. Если компания крупная и может выступать как инвестор, перед ней стоит задача выбрать проекты для инвестирования, оценить риски и перспективность. Если же речь идет о проекте, который только-только выходит на рынок, основная задача – поиск инвестора или венчурного фонда.

Здесь важно грамотно презентовать проект, подчеркнуть его сильные стороны, донести до инвестора, как именно компания планирует преодолевать риски и за счет чего будет получать прибыль. Чем грамотнее и подробнее составлена стратегия – тем лучше. Инвесторы стремятся выбирать перспективные проекты, которые, скорее всего, не провалятся – и это логично.

Покупка стартапов и поглощение (M&A)

К слияниям и поглощениям можно относиться по-разному: часть считает, что это естественный процесс, которому не надо противиться, другие видят в них монополизацию и преграду для честной конкуренции. Как бы то ни было, в России успешные стартапы чаще всего сливаются с технологическими гигантами: так, например, проект «Инстамарт» превратился в «Сбермаркет».

Поэтому к такому исходу начинающим владельцам стартапов стоит быть готовыми. А крупные компании в свою очередь ищут перспективные проекты, которые можно приобрести, расширив таким образом свою экосистему. Нацеленность на M&A и связанные с этим действия – сфера применения стратегического менеджмента.

Технологические тренды

В самом начале статьи я сказал, что нужно держать руку на пульсе трендов технологического развития. Почему? Потому что они во многом предсказывают, как будет меняться мир в ближайшие годы. Люди жалеют, что десять лет назад не купили акции Tesla – да, предугадать возможность заработать на таких проектах сложно, но тренды развития технологий дают подсказки. И дело не только в покупке акций – бизнес тоже меняется в соответствии с тем, как развивается мир. Вот пример – нейросети и искусственный интеллект.

Сейчас ИИ-помощник есть чуть ли не в каждом первом телефоне, а еще несколько лет назад это направление только зарождалось. Следить за глобальными технологическими трендами – значит иметь возможность быстро среагировать на изменения и расширить бизнес. Недавно взлетел TikTok – сколько маркетинговых агентств смогло увеличить прибыль благодаря быстрой реакции на новую соцсеть?

Поведенческие тренды

Основные технологические тренды важны, но не менее важны тенденции социальные и поведенческие. Анализируйте людей: потребителей, клиентов. Времена меняются, меняются ценности. То, что было актуально для прошлого поколения, для нового уже не так критично – у них свои принципы и свои идеи. Ментально оставаться в прошлом – плохая идея. Например, что стало трендом в торговле в 2020 году? Цифровизация. А еще – ускорение процессов.

Современный покупатель уже не будет ждать неделю, пока ему ответит, ведь сейчас самый ценный ресурс – это время. А еще на первый план вышла не солидность бренда, а комфорт: в общении, в заказе и доставке. Люди больше ориентируются на потребности, а не на бренды – и очень доверяют лидерам мнений. Знать такие вещи важно и для формирования бизнес-стратегии, и для грамотного маркетинга.

Выступления визитеров

Конференции, выставки, прочие мероприятия – не пустой звук. Это и расширение видимости компании, и знакомство с другими игроками рынка, и выгодные контракты. Для маленьких компаний удачное выступление – возможный способ найти нового партнера или инвестора, для больших – возможность привлечь внимание к себе или создать совместный продукт с организацией из смежной сферы. В XXI году коммуникация – это главное. И да, коммуникация – тоже часть стратегического менеджмента.

Изменения в мире

Я повторю еще раз: следите за тем, как меняется мир. Технологии, поведение людей – важно не только это. Микро- и макроэкономика перестраиваются под новые нужды, рынок изменяется в соответствии с новыми ценностями, все больше экспертов говорит об устрашающих темпах глобального потепления, и правительства стран мира реагируют на эти заявления. Кажется не таким уж важным?

А Европа тем временем выпустила документ, согласно которому за ближайшие десятки лет страны ЕС полностью перейдут на электрические автомобили и откажутся от двигателей внутреннего сгорания. Сложно отрицать, что это изменит европейскую экономику всерьез и надолго. А посмотрите, как на торговые процессы во всем мире повлияла эпидемия!

Стратегический менеджмент – это не так уж просто. Стратегия выстраивается в соответствии с огромным количеством информации, вектор развития меняется в зависимости от того, что происходит в мире. Но следить за этой информацией – жизненно важно. Вполне возможно, что внимание к новому, малозаметному тренду – и есть то, что приведет какую-либо компанию на вершину.

Что публичные выступления дают продакт-менеджеру: зачем нужно публично выступать от имени компании

17.11.2021

Почему для продакт-менеджера важны публичные выступления

Зачем нужно публично выступать? Только чтобы донести информацию? Да нет, все намного сложнее – и важнее. Некоторые не уделяют выступлениям должного внимания, а зря. Хороших ораторов мало – а ведь ораторское искусство может повлиять и на эффективность, и на лояльность.

Зачем нужно публично выступать

Коротко обрисую, зачем менеджеру продукта публичные выступления.

Во-первых – да, донести информацию. Некоторые люди лучше потребляют ее, когда им о чем-то рассказывает другой человек. Поэтому так популярны видео на YouTube. То же самое и среди сотрудников или бизнес-партнеров. Рассказать о чем-то можно красиво и увлекательно, люди втянутся и услышат больше, чем прочитали бы из статьи.
Во-вторых – повысить доверие. Представьте себе: менеджер выступает уверенно и четко, берет обаянием, отвечает на вопросы и вообще выглядит человеком, который знает, о чем говорит. Кому вы поверите – ему или тому, кто запинается через слово и нервничает? Очевидно, что первому.
В-третьих – доказать точку зрения. Например, речь о спикере, который пытается убедить инвестора вложиться в его проект. Тут без публичного выступления, причем хорошего, не обойтись.

Что это дает

Зачем нужны публичные выступления от компании, разобрались. Следующий вопрос – что они дают продакт-менеджеру. А ответ очевиден: доверие, внимание и более быстрый путь к достижению целей. И важны тут как форма, так и содержание. Поэтому учитесь говорить: ярко, красиво, информативно, не читая с листочка. Это действительно ключ к успеху.

Материалы для продакт-менеджера: книги, фильмы, каналы и статьи о product-менеджменте

13.11.2021

Ключевые материалы по продакт-менеджменту

В разделе «Изучаю» я уже приводил материалы для продакт-менеджера, которые, как я считаю, могут понадобиться любому. Правда, там они находятся вперемешку со статьями про UX-дизайн, создание лендингов и другое. А здесь я хочу сделать подборку непосредственно материалов по продакт-менеджменту: что почитать, посмотреть или послушать.

Книги

Вот мой топ книг по менеджменту:

Intercom on Product Management. Подходит и для начинающих, и для продолжающих, есть на русском, основана на статьях Intercom. Много советов, как использовать приемы на практике;
Inspired. Автор – Мартин Каган. Книга по продакт-менеджменту – must have, дает понимание, что собой представляет работа продакта и что делать с продуктом, чтобы его запомнили;
«От нуля к единице» Питера Тиля. Автор, если что, – ни много ни мало основатель PayPal. Рассказывает про горизонтальные и вертикальные процессы и про то, как их применять;
Lean Analytics. Слышали о бережливом подходе? Если нет – очень зря, он действительно помогает, особенно на ранних этапах;
«На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки». Название говорит само за себя. Отличная книга про удержание клиента.

Некоторые книги по продакт-менеджменту – на русском. Но выучить английский все же стоит.

Фильмы

В какой-то степени фильмы по продакт-менеджменту – это и некоторые художественные ленты. Но я не о них. Я, например, о «Школе менеджмента Яндекса» – там 30 видеороликов, построенных по принципу «от простого к сложному». Или о программе с очень правильным названием «Нормально делай, нормально будет» – туда приглашают успешных менеджеров, и они рассказывают о построении процессов и о продукте у себя в компаниях. Про художественные фильмы по product-менеджменту потом тоже могу написать – если нужно.

Статьи и каналы

Вот тут список такой большой, что одного текста не хватит. Поэтому расскажу коротко.

Среди телеграм-каналов мои избранные – Product Management от Владимира Миролюбова, «Борода продакта» и, конечно, Grow Horse. Последний – не просто канал о продакт-менеджменте: там еще и про Growth Hacking. А еще есть No flame no game. А если нужно пообщаться, спросить совета или почитать единомышленников – есть еще и чат Epic Growth Chat.
Среди статей по product-менеджменту могу выделить «Как начать свой путь в продакт-менеджменте» на Medium, автор которой – бывшая журналистка, то есть человек вообще из другой отрасли. А еще, пожалуй, «Как продакту искать работу» с шикарными скриншотами. А если хочется чего-то злободневного – «Приключения продакта в России», правда, я тамошний пессимизм не разделяю.

Хочется верить, что список кому-то поможет. Книги по product-менеджменту подойдут для углубленного знакомства, некоторые заметки – для обзора, другие – для анализа рынка или входа в профессию. Ну и, конечно, можно пользоваться моими статьями по продакт-менеджменту.

Продуктовые фреймворки LeSS, SAFe, Spotify и другие: что это, каковы их особенности и как они помогают масштабировать Scrum

11.11.2021

Продуктовые фреймворки и зачем они нужны

Что это – продуктовый фреймворк? Если говорить простым языком, это шаблон организации процессов, которая нужна для создания продукта. Шаблон описывает, по какому принципу будут работать сотрудники, как менеджер будет управлять деятельностью людей, в какой последовательности выполнятся действия.

Из фреймворков, адаптированных под условия конкретной задачи, складывается цикл работы над проектом. С использованием этих шаблонов легче организовать работу так, чтобы продукт был готов вовремя, сотрудники выполняли обязанности эффективно, а роли были распределены грамотно.

Scrum как основа современных фреймворков

В последние годы на смену традиционному каскадному подходу пришел Scrum, основанный на гибком подходе (agile), самоуправляемости и кроссфункциональности. Процесс работы делится на равные участки – спринты, и за время каждого из них реализуется какой-либо шаг в создании продукта.

Шаг называется инкрементом и представляет собой завершенный отрезок работы, который потенциально готов к запуску. Продуктовые фреймворки, о которых я хочу поговорить, в той или иной мере основаны на Agile или Scrum – но позволяют масштабировать процессы.

LeSS

Фреймворк «Лесс» – это что? Грубо говоря, это скрам, адаптированный под большие масштабы проекта. Даже само название LeSS расшифровывается как Large-Scale Scrum. Идея шаблона в том, чтобы применить принципы скрама на больших проектах настолько просто, насколько это в принципе возможно – потому что излишнее усложнение только создает проблемы.

Особенность фреймворка LeSS в том, что он применяется к большому числу команд, которые работают вместе над одним и тем же большим end-to-end продуктом, ориентированным на клиента.

Принципы использования.

Из сказанного вытекают следующие принципы:

LeSS – это фреймворк Scrum. Не «улучшенная версия», не другая модель – просто скрам, отмасштабированный под большие проекты;
больше результатов с помощью меньшего. Не нужно вводить новые роли, новую документацию – лучше повышать ответственность существующих ролей и значимость работы;
фокус на продукте. Целиком, а не по отдельности. Это важно;
ориентирование на клиента. Думать следует о нуждах потребителя и о его реальных проблемах;
прозрачность. Важны реальные и осязаемые результаты, а также командная работа;
непрерывное совершенствование. Процессы выполняются постоянно, без пауз и лишних затрат, и конечная цель – улучшать и модернизировать продукт;
lean-мышление – мышление менеджеров в ключе снижения потерь, постоянного улучшения продукта и уважения к исполнителям;
эмпирический контроль. Продумывайте развитие в соответствии с контекстом, а не по заданным шаблонам;
теория массового обслуживания. Ее можно применить для работы с крупным проектом.

Spotify

Вы правы: модель имеет отношение к одноименному музыкальному сервису. Именно его создатели впервые использовали ее в ходе организационного эксперимента – и вполне успешно. Фреймворк Spotify тоже следует гибкой методолологии, но не основан на уже имеющихся моделях:

вместо стандартных скрам-команд используются отряды, работающие над определенными задачами – они могут сами видоизменять методологию внутри себя. Основные требования к этим группам – высокая мотивация, автономность и соответствие идеям и миссии компании;
отряды со схожими принципами объединяются в племена, которые периодически совещаются друг с другом. Так устраняются зависимости, а команды убеждаются, что следуют единой миссии;
существуют также отделы и гильдии – группы людей из разных команд, объединенные схожей сферой деятельности. Например, отдел бэкенд-разработчиков. Гильдия отличается тем, что в нее входят не только представители одного направления, но и те, кто интересуется этой сферой.

Nexus

Название фреймворка Nexus расшифровывается как «связь». По сути он, как и LeSS, является масштабируемой версией Scrum. Модель описывает дополнения к скраму, которые призваны гибко масштабировать процессы для многочисленных команд. Именно работа нескольких команд – то, на чем фокусируется этот фреймворк.

Организация реструктурируется в зависимости от областей, меняются роли и процессы, модифицируется структура – но только локальная. Основная остается прежней. Основная проблема этого фреймворка – он все же не способен на неограниченное масштабирование, поэтому его иногда применяют в сочетании с другими моделями.

SAFe

SAFe – Agile-фреймворк, цель которого – получить возможность использовать гибкие методологии в больших командах. Название расшифровывается как Scaled Agile Framework и само по себе говорит о масштабируемости. Модель ориентирована на экономику предприятия, очень популярна и активно используется в крупных коммерческих проектах. Фреймворк SAFe:

унифицирует подход к выполняемым задачам, делает его более предсказуемым и упорядоченным. На оригинальный Scrum накладывается новый процессный слой, который детализирует работу;
разделяет организацию на три уровня: командный, программный и портфолио. Уровни взаимодействуют между собой, команды разделяются на группы по 8–10 человек и создают так называемые поезда релизов – проекты, привязанные к одной программе. Каждая программа – отдельная статья бюджета;
привязывает организацию разработки к экономике предприятия, обеспечивает четкий и понятный подход, поэтому крайне популярна в больших компаниях.

Цель фреймворка SAFe – распространить Agile-подход на крупные команды до 50, 100 и более человек.

Scrum of Scrums

Второе название модели – SoS. Это тоже фреймворк для масштабирования скрама, который рассчитан на работу нескольких команд, вместе создающих сложные технические решения. По сути, SoS описывает принцип взаимодействия Scrum-команд друг с другом с помощью так называемых амбассадоров, или послов – это представители той или иной группы, которые общаются с другими амбассадорами. Обычно коммуникация сводится к тому, чтобы легче синхронизировать друг с другом участки проекта и избежать повторяемости. Большие команды как бы разбиваются на маленькие – это упрощает связи между сотрудниками.

Продуктовые фреймворки напрямую связаны с масштабированием процессов. Когда компания растет, ее внутренняя структура усложняется, а классического Scrum становится недостаточно – они приходят на помощь. Без них управление превращается в очень сложную задачу, а эффективность сотрудников может серьезно упасть. Так что, если внедряете Agile – не забывайте о масштабировании.

Свод знаний по управлению бизнес-процессами [BPM CBOK 3.0]

07.10.2021

508ee4fa45948ca85f4f367c5e20fe42 - Свод знаний по управлению бизнес-процессами [BPM CBOK 3.0] — Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

1. О чём книга и для кого.

Всесторонний труд, который рассказывает о сущности бизнес-процессов, станет отличным дополнением к информационному базису менеджера продукта, который сможет посмотреть на продукт, как на кусочек процесса компании, который дает ценность для клиента и деньги для бизнеса.

2. Зачем читать.

Большинство продуктов это сложная многокомпонентная система, которая состоит как внешних, так и внутренних функций. Чтобы лучше понять как происходит взаимодействие интерфейсов с конечным клиентом необходимо погрузиться в теорию BPM.

3. Структура и удобство чтения.

Авторы книги заморочились над стандартизацией отрасли и дотошно расписывают это, к сожалению странный подход к вводу в отрасль, без которого не обойтись. Вам предстоит познакомится с формулировками, описанием процессов, структур и т.д. до момента перехода к практической части. С точки зрения структурности докопаться не к чему, в каждом разделе собственное оглавление, чтобы наверняка не запутаться.

4. Применимость.

Продакт вряд ли в работе будет применять на постоянной основе, но если нужно сделать новый процесс в компании, книга сильно поможет сделать это круто, в случае если нет бизнес-аналитика.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Книга излишне тошная в изложении, хоть и практична, возвращаться стоит при запросе создания ценностного бизнес-процесса для клиента, чтобы качественно интегрировать его в продукт. Как альтернатива, данная книга помогает понять особенности работы бизнес-аналитика в компании.

Эффективный руководитель [Питер Друкер]

04.10.2021

2851593 detail - Эффективный руководитель [Питер Друкер] — Эффективный руководитель [Питер Друкер]

1. О чём книга и для кого.

В этой работе Питер Друкер, поделится способами повысить эффективность руководителя в процессе повседневной деятельности. Собранные в книге рекомендации помогут успевать больше, а главной ценностью считаю изменение фокуса внимания на задачи, которые принесут результат.

2. Зачем читать.

Структурировать работу над задачами и повысить эффективность, качество принимаемых решений.

3. Структура и удобство чтения.

Книга написана доступным языком, в форме повествования. Здесь нет сильной структуры, так как мысли, которые донести доносит автор не нуждаются в структуризации. Каждая идея заворачивается в жизненные примеры, которые откладываются в голове надолго.

4. Применимость.

Берем и применяем уже на следующий день. Внедрение подходов займет один-два квартала. Инвестиция времени в новые подходы поможет в будущем сэкономить силы и время, при этом решать большее количество задач и вести от одного до трех продуктов или проектов параллельно.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Вместо собственных мыслей по теме книги оставлю 5 способов развить эффективность руководителя:

Первый этап
Регистрируйте расход времени, анализируйте растраты и убирайте непродуктивную деятельность. Возвращаться к анализу желательно раз в два-три месяца для корректировки поведения и выполняемых задач.

Второй этап
Переосмыслите выполняемые задачи и перейдите из выполнения каждодневной рутины к действиям нацеленных только на результат. Чтобы определить такие действия важно обдумывать за что вам платят и какого вклада ожидают взамен. Задавайте себе вопрос на постоянной основе, при этом формируя завышенные требования к себе как к сотруднику.

Третий этап
Развивайте сильные стороны, в чем разбираетесь и делаете лучше всех, но не забывайте подтягивать слабые навыки в фоновом режиме. Обучаться новому через действие, а саморазвитие личности через практику в бизнесе. Чтобы не превратиться в машину, найдите баланс между тем что интересно и тем что принесет ценность для компании.

Четвертый этап
Важно записывать и измерять результаты. Цель этих действий — фиксация целей, идей, через которые возможно развивать лидерство, формируя каждый раз более амбизиозные задачи.

Пятый этап
Принимать решения основанные на знаниях. Разделять типичную (произошла раз и не повторилась) и общую (проявляется на постоянной основе) проблему, искать корневую причину и избавляться, не принимая или не принимая пограчичные условия (с компромисом или нет).

100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг]

02.10.2021

1.00x thumb - 100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг] — 100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг]

1. О чём книга и для кого.

Авторы хотят донести до читателя единственную мысль — менеджмент, основа каждой компании и те идеи, которые сформулировали управленцы напрямую зависит то в каком мире мы будем жить завтра.

Цикл достижения высших целей компании разложим на следующие тезисы :

Задача — обеспечить устойчивое развитие отрасли и компании, ответив на вопрос, почему компания должна существовать и какую ценность она несёт этому миру и обществу;
Под сформулированные задачи необходимы многочисленные инновации и провидческие идеи, развивая инновационный и предпринимательский подходы.
Но инновации возможно применить в случае, если вписать в стратегию компании и дать конкурентное преимущество;
Реализовать стратегию возможно в случае выстроенного взаимопонимания между самыми разными игроками на рынке;
Итогом реализации становится такой продукт, который вызывает восторг у клиента и положительный отклик на рынке, а также развивает личностный потенциал и навыки заинтересованных лиц внутри компании;
После запуска продукт будет измерен и сопоставлен с эталоном, с помощью научных методов;
Ну а в центре управления находятся лидеры, выстраивающие процесс непрерывного совершенствования, а также осознанного пути к идеям и результатам. Управленцы создают ценность, уточняют детали и доносит смыслы до заинтересованных лиц.

2. Зачем читать.

Обязательна к прочтению каждому менеджеру продукта:

для понимания картины управления компанией;
осознания в какой роли находитесь;
какие возможности для действий доступны;
а также каким образом повлиять на продукт и компанию с помощью описанных моделей.

Целевая аудитория — генеральные директоров компаний, но никто не мешает попробовать применять модели на практике и менеджеру продуктов.

3. Структура и удобство чтения.

Материал разделен на отрасли менеджмента, в которых можно применить ту или иную концепцию. Модели, без чёткого сегмента перенесли в раздел для практического применения.

В книге присутствует разделы:

Устойчивого развития;
Инноваций и предпринимательства;
Стратегии и позиционирования;
Разнообразия культур;
Работой с клиентом и опытом;
Управления человеческими ресурсами;
Бенчмарк, результативность и аналитика;
Лидерство и коммуникации.

Каждая модель описана в структуре:

Визуализация модели;
Задача;
Краткое описание;
Как использовать модель;
Результаты;
Комментарии (плюсы и минусы);
От автора (выводы и ревью, возможно ли применить на практике).

4. Применимость.

Концепции однозначно используют на практике. К сожалению в книге нет шаблонов, которые можно взять и применить без адаптации к конкретной ситуации и компании. Скорее всего материал поможет генеральным директорам и топ менеджерам.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Удивлен объему знаний, которые структурировали авторы и упаковали в удобный формат. Можно много писать о книге, но лучше прочитать и сформировать впечатление самостоятельно.

Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков]

24.09.2021

29849718 boris scherbakov 2 top menedzher kak postroit kareru v mezhdunarodnoy korp - Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков] — Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков]

1. О чём книга и для кого.

Автор рассказывает о опыте работы в международных компаниях и что же такое топ менеджер в действительности. В книге подробно описаны функции, задачи и особенности с которыми сталкивается типичный сотрудник в транснациональной компании. Материал будет интересен каждому человеку, который хочет стать топ менеджером или понять, почему такой сотрудник поступает именно так, какая у него мотивация и картина мира.

2. Зачем читать.

Чтобы понять, как выстраивать карьеру в международной компании.

3. Структура и удобство чтения.

Книга структурирована в виде правил, которые не имеют логичной последовательности, что помогает изучать информацию с любой интересующей части, при этом не изучая неинтересные темы. Язык повествования простой, создается впечатление непосредственной коммуникации с человеком, это помогает погружению.

4. Применимость.

Правила и подходы описанные в книги применимы в любой компании, будь то международный холдинг или среднего уровня организация. Если у вас получится применить половину из того что есть в книге, это увеличит результативность в общении и взаимодействии с людьми на новый уровень.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

По итогу прочтения сложилось двоякое впечатление о книге. То что описывает автор похоже на правду, видно что топ менеджер уделяет много времени коммуникации и взаимод никак не раскрыт блок навыков, которые привели сотрудника к топ менеджменту. Хард скилл никак не раскрыт, сколько он используется в работе непонятно, нужно ли его прокачивать дальше, добавлять новые навыки или делать перекрестное опыление на рынках. В общем за раскрытие с коммуникацией и лояльностью плюс. За хард скилл и развитие профессиональных (отраслевых) навыков минус. Как итог книга получилась достаточно однобокой, так как не раскрыта работа с командой в том числе, что является важным блоком для руководителя.

Книги: Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра [Генри Форд]

21.09.2021

23698471 genri ford moya zhizn moi dostizheniya - Книги: Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра [Генри Форд] — Моя жизнь, мои достижения. Генри форд

1. О чём книга и для кого.

Труды Генри Форда помогают погрузиться в Америку той эпохи, посмотреть на процесс становления конвейера и автомобильной компании Форд глазами создателя. Некоторые вещи без контекста политической и социальной жизни считываются сложно. Факторы, которые повлияли на эффективность компании понимаются только через косвенные факты приведенные в книге. Материал полезен в первую очередь предпринимателям и производственникам, которые хотят менять мир к лучшему.

2. Зачем читать.

Чтобы зарядиться мотивацией через бизнес кейс. Понять, как работает предпринимательское мышление и чем оно отличается от административной функции в организации. Всё таки менеджер (администратор) и предприниматель это две отличные друг от друга функции в организации.

3. Структура и удобство чтения.

Книга проста в изучении, структурирована в виде жизненного повествования, проблем с чтением возникнуть не должно.

4. Применимость.

Материал может применятся топ менеджментом и предпринимателями. Средний и младший менеджмент сможет погрузится, но использовать эти знания в полной мере не сможет.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Интересная биография успешного предпринимателя

Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]

19.09.2021

sqXo51MAaQ8bmhPpH0f81lnOZBBMQCkuJ4YW X0iH04zFdoxBdcIpfI94J9UJ k2m3VFhjNZrw61Zq7TVz ryF kqao7uFAKklPMA - Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор] — Тейлор, Ф.У. Научная организация труда.

1. О чём книга и для кого.

Материал о том, как работать по научному с сотрудниками. В слово научное вкладываются принципы оплаты труда и мотивации, подбор персонала и установка взаимодействия с руководством. Тейлор считал, чтобы рабочий выполнял задачу эффективно важно, определиться с удобными инструментами, разобрать на этапы процесс работы и убрать лишнее (основоположник процентного подхода), а также научить работать по данному процессу и дать мотивацию в виде бонуса.

2. Зачем читать.

В первую очередь — для расширения кругозора и понимания фундамента, на котором до сих пор выстроены современные компании, хотя и говорится о аджайл, релокейшн и другие современные определения. Принципы работают до сих пор и чего-то нового не изобрели, так как книга выстроена исключительно на практике.

3. Структура и удобство чтения.

По причине того, что книга написана давно, стиль изложения оставляет желать, но при этом хорошо формирует эпоху, в которой писался труд. Читая книгу автор размывается в примерах, чтобы лучше расписать контекст, мотивацию и обосновать мысль, но спустя время это излишне, так как это работает в текущих реалиях.

4. Применимость.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Рад, что удалось прикоснуться к труду данного автора, считаю, что для понимания общей картины мира очень полезно читать такие книги и не важно работаешь ты в крупной корпорации или обучаешь танцам, данный материал поможет понять как устроена часть общества, работающая в сообществах.

6. Основные мысли

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий.
Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы».
Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий». Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий.
«Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих». тейлор менеджмент организация труд

Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества

18.08.2021

Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее?

Некоторые не понимают, зачем нужно стратегическое мышление. А ведь его очень важно иметь в бизнесе. Иначе любое нестандартное событие полностью выведет из колеи.

Хотя и в обычной жизни такое мышление принесет только преимущества. Например, можно научиться следить за своим питанием и заниматься хоть каким-нибудь спортом. Тогда в будущем не придется сбрасывать лишние килограммы. К счастью, прокачать навык стратега можно с помощью нескольких простых действий.

1. Больше думать

Некоторые люди вообще не любят думать. И дело даже не в эрудиции, а просто в нежелании тратить время впустую. Хотя оно вообще не проходит впустую. Постоянные размышления не только развивают навык стратега, но и помогают открыть новые идеи. Для удобства можно записывать их. А чтобы не переживать по поводу времени, достаточно уделять этому нехитрому занятию 10–15 минут в день. И лучше назначить какое-то определенное время.

2. Расширять кругозор

В бизнесе очень важно понимание того, как происходят различные события, и как реагируют на них люди. Поэтому в первую очередь следует изучить психологию и статистику. Но это самое начало. Нужно максимально расширять кругозор, чтобы увеличивать количество знаний. Потом они помогут находить более правильные решения. Для этого потребуются книги различной направленности, новые знакомства и даже путешествия.

3. Научиться решать проблемы

Прежде чем что-то сделать, настоящий стратег сто раз над этим подумает. Так он сможет предвидеть, к каким результатам все приведет. И эти результаты не всегда будут положительными. Ведь в бизнесе присутствует риск и происходят болезненные ситуации. Иногда очень сложные или даже странные решения становятся выигрышными.

Взять хотя бы Стива Джобса. Он вернулся в Apple, когда их ассортимент включал больше ста товаров. И то, что казалось смертельным для компании, вывело ее на правильный путь. Джобс предложил сосредоточиться только на нескольких продуктах, а остальные убрать.

4. Искать детали и видеть общую картину

Если смотреть исключительно на общую картину, можно не заметить большинство важных деталей. С другой стороны, если на них обращать слишком много внимания, есть шанс потратить время впустую. Поэтому лучше стараться учитывать оба подхода. И пусть даже один из них будет в приоритете, про второй никогда забывать не стоит. Они всегда работают в комплексе.

5. Задавать вопросы

Даже когда найти ответ будет очень сложно, все равно следует задавать себе вопросы. Очень часто именно такой навык позволяет найти единственное правильное решение. Нужно научиться это делать, чтобы всегда смотреть на проблему с разных сторон. Конечно, иногда на поиски ответа уходит очень много времени. Зато можно сосредоточиться на самом главном.

6. Изучать людей

Чтобы получать ожидаемые действия от людей, следует изучать психологию. Она поможет избежать многих ошибок, а также позволит эффективнее работать. Ведь настоящий стратег быстро сможет мотивировать команду, зарядить настроением и вдохновить людей на создание новых идей. Сюда же относится и разрешение конфликтных ситуаций.

7. Сомневаться в своих предубеждениях

Очень часто различные стереотипы не дают выбрать правильное направление. Если видно, что стратегия не работает, нужно быстро придумать другую. А не ждать, пока все окончательно рухнет. Нужно уметь признавать свои ошибки, ведь они являются частью жизни. И чем раньше получится их признать, тем быстрее найдется правильное решение. Можно выделить 3 главных вопроса, которые всегда стоит задавать себе.

Присутствуют ли недочеты в точке зрения?
Что подсказывает предыдущий опыт?
Почему именно такие мысли пришли в голову?

8. Разбираться в последствиях

Нужно понимать, что у любого решения присутствуют как плюсы, так и минусы. Поэтому их следует заранее прогнозировать. И делать это нужно не в ближайшем времени, а в долгосрочной перспективе. Только потом можно принимать окончательное решение. А если во время таких раздумий появится несколько вариантов, можно выбрать из них самый лучший. Но это уже опять о том, что нужно больше думать.

Чтобы развивать в себе стратегическое мышление, следует приложить усилия. Но результат того стоит. Ведь получится открыть для себя такие решения, которые раньше и в голову не пришли бы.

Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема

14.08.2021

Что такое платформенная модели бизнеса и бизнес-экосистема, как перестраивать классическую модель бизнеса в новую?

Чтобы компании могли развиваться и выдерживать конкуренцию, они должны соответствовать новым бизнес-моделям. Традиционные постепенно уходят в прошлое, а на их месте появляются платформенные. Их также называют экосистемами.

Они привлекают внимание инвесторов, перед разработчиками открывается большой рынок, а клиенты получают широкий функционал по низкой цене. В платформе взаимодействуют производители и конечные потребители. Но сложно рассказать в двух словах о том, что такое платформенная модель бизнеса. Лучше изучить этот вопрос более подробно.

1. Примеры экосистем

Какая-нибудь гостиница относится к традиционной бизнес-модели. А вот агрегатор Booking уже является платформой. Одной из самых ярких представителей экосистем можно считать Windows. Сама по себе она мало интересна. Но ее используют как разработчики, так и обычные пользователи. Или можно сравнить энциклопедии, например, Wikipedia и «Британника».

Первая появилась в 2001 году, содержит миллионы статей на различных языках и полностью бесплатна. Вторая энциклопедия появилась в 1768 году, содержит чуть больше ста тысяч статей и все на английском. Цена около 2000 долларов. Здесь сразу становится понятно, что новичок выйдет победителем.

2. Из чего состоят платформы?

В зависимости от назначения, платформы могут быть направлены на разные ключевые элементы. Когда главным из них становится взаимоотношение между пользователями, возникает сообщество. Например, Facebook.

Когда модель направлена на использование инструментов или сервисов, главным выступает инфраструктура. Это как в случае с WordPress. Если же в качестве основного элемента выбрали предложение и спрос, он относится к данным. Например, Nike+.

3. Как перейти на новую модель бизнеса?

Чтобы перестроить классическую модель на новую, следует выполнить несколько важных действий. Во-первых, нужно перестать контролировать ресурсы. Пусть этим занимаются производители и поставщики услуг. Во-вторых, классическая модель предполагает оптимизацию производства.

То есть, большинство действий направлены на внутренние процессы. Платформа же использует внешнюю оптимизацию. В-третьих, не стоит стараться увеличивать ценность потребителя. При перестроении лучше направить все силы на экосистему.

4. Как управлять платформой?

Чтобы перейти на новую бизнес-модель, нужно учитывать целый ряд особенностей. В первую очередь это касается технической стороны вопроса. Для реализации потребуется программный интерфейс или API. Он позволяет полностью контролировать организацию.

Компании с традиционными моделями бизнеса направлены на поиск потребителей, но экосистемы учитывают еще и производителей. И здесь важно продумать правила взаимодействия всех участников.

В том числе равенство спроса и предложения. Для этого используются самые разнообразные приемы. Поэтому все принципы управления можно разделить на 3 основные части.

Тяга или Pull. Пользователей должна притягивать платформа. Например, они могут зарегистрироваться в социальной сети, если там есть их друзья. Но не будут вызывать такси, если агрегатор предлагает мало машин.
Упрощение или Facilitate. Все участники экосистемы должны чувствовать себя комфортно. Например, для них создают систему поощрений за определенные действия. Или система просит каждого поставить оценку после взаимодействия. И здесь важно уделить внимание контролю качества. Ведь обе стороны хотят получить достойный результат.
Соединение или Match. Потребителю предлагают такие варианты, которые его устроят. И при изменении условий добавляются новые предложения. Например, в праздники вырастают цены на такси, поэтому больше водителей выходят работать.

Компании все чаще переходят на платформенную бизнес-модель. Это связано с тем, что с ней проще предлагать клиентам то, что они хотят. Хотя и для клиентов экосистемы являются более привлекательными.

Ведь они могут сравнивать товары и услуги, чтобы найти лучший вариант по низкой цене. Но чтобы платформа стала привлекательной для пользователей, нужно соблюдать много важных условий.

Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон].

10.08.2021

1011687979 - Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон]. — Двенадцать принципов производительности

1. О чём книга и для кого.

Базис менеджмента, который стоит понимать, так как сформированные в 1911 году принципы актуальны до сих пор. В труде автора сформированы принципы управления организации, а также описаны понятия «производительность / эффективность.»

2. Зачем читать.

Если вы хотите погрузиться в историю менеджмента, понять, как формировалась дисциплина, как развивалась мысль деятелей того периода, то данный труд обязателен к ознакомлению.

3. Структура и удобство чтения.

Очевидно, что материал выстроен вокруг 12 глав, которые раскрывают основные принципы производительности. Есть вводная и завершающая часть, погружающая в контекст эпохи и деятельности, которая происходила вокруг, ну и конечно последняя глава расскажет нам как применять постулаты описанные с книге на своем предприятии. Материал написан простым языком, не требует дополнительной подготовки.

4. Применимость.

На текущий момент применить в деятельности менеджера продукта материал применить будет сложно, но возможно сверить, насколько в вашей компании, отделе присутствую данные принципы, возможно вам повезет и вы сможете внедрить свою команду несколько принципов, для более эффективной деятельности.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Отличный материал для ознакомления с историей менеджмента, особенно полезна для читателей, которые пропустили базовое обучение.

6. Основные мысли.

1. Точно поставленные идеалы или цели — если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные.

2. Здравый смысл — всякий из нас уверен, что обладает вполне достаточным здравым смыслом — и это тоже чрезвычайно важный инстинкт, ибо без него все мы страдали бы недостатком веры в себя, недостатком инициативы.

3. Компетентная консультация — талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно… Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, это обошлось бы в 800 тыс. дол. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность. По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма… все работы обошлись в 800 дол.

4. Дисциплина — 12 принципов производительности — это петли единой сети, сплетенные между собой так прочно, что по существу дела первым же шагом при обследовании предприятия будет ответ на вопрос, в какой мере здравый смысл, компетентная консультация, дисциплина и остальные восемь принципов применяются к первому принципу.

5. Справедливое отношение к персоналу — почин в деле настоящей справедливости, основанной на исключении многих и отборе немногих, должен исходить не от рабочих, а от работодателей.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет — цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений.

7. Диспетчирование — практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее.

8. Нормы и расписания — природа учит, что высокие результаты создаются сокращением, а не повышением усилий.

9. Нормализация условий — каждому индивиду представляется лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

10. Нормирование операций — одно дело строить броненосец, подбирая и собирая детали… другое… сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки… а затем собрать с точностью и аккуратностью часов.

11. Писаные стандартные инструкции — предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед.

в современном промышленном государстве уничтожение инициативы недопустимо, наше время не может обойтись без индивидуальной энергии. Кроме коллективных договоров должны быть индивидуальные… вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии… денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа.

Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии

10.08.2021

Что такое и в чем разница между vision, миссией, стратегическими целями, стратегией продукта, дорожной картой

Во время работы над компанией и размышлениями о ее будущем приходится встречаться с различными терминами. Это видение (vision), миссия, стратегия, цели и дорожная карта. Многие путают эти понятия, потому что они очень похожи. Хотя разница между ними все же есть.

Единственное, что следует понять сразу — все они достаточно абстрактные. Давайте разбираться, что значит каждый из этих терминов и почему они так важны для любой компании.

1. Отличия между компаниями

Для любого бизнеса в конечном счете важны деньги. Но стратегическое планирование предполагает и другие важные особенности. Они помогают не только сотрудникам, но и клиентам. С другой стороны, одинаковые миссии и видения не приведут к нужному результату. Сюда относится не просто улучшение качества жизни людей, а какие-то конкретные действия.

2. Основные определения

Если прочитать книги по стратегическому планированию, можно встретить разные расшифровки терминов. Иногда они даже не связаны между собой. Поэтому очень важно выделить правильное значение. Начнем с миссии. По-другому ее называют предназначением компании. Грубо говоря, миссия объясняет, зачем вообще создавалась организация.

Видение представляет собой желаемый результат, которого должна достичь компания через определенное время. Обычно этот промежуток составляет несколько лет. А достигают видения с помощью стратегии. Она разделяется на несколько параметров:

стратегические цели определяют способ развития всей структуры;
ценности указывают на основные действия;
программа действий диктует шаги для достижения целей.

3. Дорожная карта

Отдельно следует поговорить о том, что такое дорожная карта в бизнесе. Это документ, в котором записан процесс планирования. Указаны этапы, сроки и ответственные за процесс. Такой документ немного напоминает программу действий. Здесь каждый последующий шаг является продолжением предыдущего.

Только карту легко корректировать в зависимости от обстоятельств. Например, можно добавить дополнительные особенности при выпуске продукта. Дорожные карты бывают самых разных видов. Но это не какие-то отдельные шаблоны, а индивидуальный подход.

4. В чем разница между vision и миссией?

Когда говорят, что компания должна выполнять определенные действия, это миссия. Она связана с конкретикой. Если же речь идет о том, какой станет компания через несколько лет, это видение. Оно больше направлено на эмоциональное состояние. Здесь наглядно показано главное отличие vision от миссии.

Через какое-то время можно дойти до видения, а потом придумать другое. Но чтобы всегда следовать по главному пути, обязательно нужна миссия. И она неизменна. В качестве примеров можно выделить 3 знаменитые компании.

Миссия Google состоит в том, чтобы сделать любую информацию общедоступной. А видение предполагает, что доступ будет происходить в один клик.
Миссия Tesla направлена на преобразование энергетической составляющей мира. В качестве видения выступает создание компании по производству электромобилей, которые станут самыми привлекательными в 21 веке.
У Amazon видение предполагает создание компании, которая будет максимально ориентирована на покупателей. А миссия состоит в том, чтобы предоставить огромный выбор товаров по самым низким ценам.

5. Видение, миссия и стратегия

У каждой компании должна быть мечта, к которой она стремится. Такой подход с точки зрения психологии позволяет работать над различными проектами с наибольшей эффективностью. В этом случае сотрудники движутся к единой цели. И пытаются достичь ее, используя определенное направление.

А чтобы путь был более понятным, работают над каждый шагом. Поэтому миссию можно отнести к указателю, видение к пункту назначения, а стратегию к выбранной дороге. А еще все они следуют общему тренду.

Уместить все термины и рассказать об их взаимосвязи можно в двух предложениях. Чтобы достичь видения, компания следует миссии. Для этого она использует стратегию и движется с помощью дорожной карты, придерживаясь определенных целей и не забывая о ценностях.

Все эти термины хоть и являются абстрактными, они очень важны для развития любой компании. Без них сотрудники не будут понимать, куда и по какому пути следует идти.

Denis Katkov Denis Katkov

5 сил Портера как инструмент развития продукта

Сила поставщика

Сила покупателя

Конкуренция

Риски замещения

Риски новичков

Использование инструмента

Применение модели Коттера в цифровых продуктах

№ 1. Острая необходимость

№ 2. Влияние коалиции

№ 3. Визуализация изменений

№ 4. Мозговой штурм

№ 5. Работа с препятствиями

№ 6. Краткосрочные победы

№ 7. Развитие изменений

№ 8. Фиксация изменений

Как оказывать влияние на команду по модели Юкля – Трейси

Факторы положительной тактики

№ 1. Рациональное убеждение

№ 2. Информирование

№ 3. Вдохновенный призыв

№ 4. Консилиум

№ 5. Обмен

№ 6. Сотрудничество

Негативная тактика

№ 7. Верховенство

№ 8. Коалиция

№ 9. Давление

№ 10. Заискивание

№ 11. Личный призыв

Как принимать продуктовые решения по матрице Кепнера

Строим фундамент

Возводим каркас

0. О контексте

1. О чём книга и для кого.

2. Зачем читать.

3. Структура и удобство чтения.

4. Как применить.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

6. Тезисы для размышления.

Ключевые тезисы

Запись выступления

О карьерном цехе

?Стартуем 21 марта для уровня middle+

✅ Этапы конкурса:

А что ещё?

1. Долгое, но важное введение.

1.1. Вместо вступления

1.2. Почему захотел рассказать об этом?

1.3. Кому полезен материал?

1.4. Как читать материал?

1.5. Почему все написано так долго и мучительно?

1.6. Из бонусов

2. Предмет разговора

2.1. Основные понятия и термины

2.1. Критерий оценки

3. Обзор игроков рынка

3.1. Бесплатно или почти бесплатно

3.2. Платные программы

3.3. Бутиковые программы от звезд рынка.

3.4. Как оценивать ценность программы?

4. Какие кейсы с обучением могут быть

Коротко о итогах 2021. Что будет с блогом в ближайшем будущем.

2021

2022

Что же хочется поделать в этом году:

Что планируется для этого сделать:

Менеджмент 3.0: как работать по-новому, как поменять модель Такмана в формировании команды

Суть модели

Формирование (Forming)

Шторм (Storming)

Нормирование (Norming)

Эффективная деятельность (Performing)

Как поменять модель с учетом местной и ситуационной специфики

Модель Кеневин

Суть модели и типы систем

Упорядоченные системы

Комплексные системы

Хаотические системы