Домой Блог

Итоги 2021 года и планы на 2022

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.

Коротко о итогах 2021. Что будет с блогом в ближайшем будущем.

 

2021

Продуктивный год, благодаря вам получилось вырасти в 5 раз исключительно на органическом трафике, но при этом держим в голове, что присутствует эффект низкой базы. Сложно писать мысли во вне, но такие результаты мотивируют не бросать это дело.

 

2022

Что же хочется поделать в этом году:

Дать больше ценности и найти PMF, так как текущий уровень продукта меня не устраивает.

 

Что планируется для этого сделать:

1. Собрать статьи по новому.

Сделать словарь продакт менеджера, где будут присутствовать: понятия, инструменты, фреймворки, концепции, разделенные на сферы, которые присутствуют в продукте. Такой формат должен помочь с решением типовых задач в работе.

 

2. Появится новый раздел с микрокурсами.

В раздел «Делаю» будет попадать структурированный материал предназначен для формирования навыков. Другой тип материалов будет направлен на расширение картины мира и формирования мышления, которое поможет лучше понимать контекст и эффективнее решать задачи. Если будет хватать времени, то к каждому курсу добавлю примеры и кейсы для решения, что больше погрузит в контекст.

 

3. Апдейт книжной полки.

Текущее ревью книг в большей степени полезно только мне, как рефлексия о пройденном, но хотелось бы добавить ценности для читателя. Поэтому помимо контекста и ключевых мыслей появится пункт: «а что можно применить здесь и сейчас, чтобы это дало положительный результат».

 

4. Изменения в информационной архитектуре и дизайне

В ближайшее время будут вносится изменения, которые улучшат взаимодействие с блогом, постараюсь полечить детские UX ошибки.

 

Всем спасибо и до новых встреч!

 

Модель Брюса Такмана – важный вклад в понимание процессов формирования команды

0
Модель Брюса Такмана – важный вклад в понимание процессов формирования команды
Модель Брюса Такмана – важный вклад в понимание процессов формирования команды

Менеджмент 3.0: как работать по-новому, как поменять модель Такмана в формировании команды

В середине прошлого века появилась модель Брюса Такмана, ставшая революционной в области управления и тимбилдинга. Именно эта методика позволила по-новому взглянуть на взаимоотношения в коллективе и роль руководителя.

Если ранее каркас деятельности составляли директивы, а какое-то время спустя – не слишком умелые попытки опереться и на инициативу сотрудников в рамках прежнего командно-административного стиля, то в результате внедрения методик на основе работы американского психолога менеджмент вышел на качественно иной уровень, позволяя добиваться невиданной ранее производительности.

Обновленный способ формирования команды обозначают числом 3.0. И такая маркировка не маркетинговый ход, а констатация факта.

 

Суть модели

Менеджмент при формировании команды должен учитывать следующие четыре этапа, выявленные работой Такмана.

 

Формирование (Forming)

На этой стадии члены коллектива знакомятся, стремятся понравиться, не вступают в споры и сдерживают недовольство. В то же время цели работы слабо определены и никто не стремится брать на себя ответственность.

 

Шторм (Storming)

Следующая фаза характеризуется проявлением недовольства. Конфликты вскрываются, а сотрудники начинают конкурировать между собой. Возникают враждующие группировки, ссоры из-за мелочей, могут появляться признаки направленного друг против друга саботажа.

 

Нормирование (Norming)

Теперь возникает сплочение сотрудников: люди стремятся искать решение проблем совместными усилиями, идут на компромиссы, отдают приоритет целям коллектива перед личными. У каждого работника возникает чувство причастности к жизни общности. Вырабатываются определенные правила, которым сотрудники следуют добровольно.

 

Эффективная деятельность (Performing)

Наконец, наступает стадия максимальной согласованности в действиях. Сотрудники подстраховывают друг друга, наблюдается динамичная смена ролей, когда это требуется по ситуации. Проактивность и вовлеченность членов коллектива значительно увеличивают производительность труда и гарантируют стабильный прогресс.

 

Как поменять модель с учетом местной и ситуационной специфики

Уже в первые годы популярности появилась обоснованная критика модели Брюса Такмана, замечания и даже опровержения. Вот самые яркие, рассмотренные применительно к современным российским реалиям.

Оказывается, модель Такмана работает, если группа людей изначально мало знакома друг с другом и начинает работу в состоянии полной неопределенности. Тогда группа проходит все описываемые схемой стадии.

Однако подобные ситуации в реальной жизни встречаются нечасто. Как правило, группа людей собирается под конкретную цель, уже имеются некоторые распределения полномочий и ролей, установлены нормы, от которых ведется отсчет (scram-митинги, правила разработки проекта и т. д.).

Такие условия могут полностью исключить появление второй фазы – шторма. Специалистам нет необходимости конфликтовать ввиду достаточной степени ясности, позволяющей миновать критический этап без эксцессов.

В задачи руководителя, лидера или scram-мастера (конкретная должность зависит от того, насколько формально представлена в организации иерархия) как раз и входит прояснить ситуацию.

Есть и еще одно слабое место в концепции Такмана. Оказывается, эффективная деятельность бывает трудно достижима не столько из-за конфликтов и неутихающего шторминга, сколько в силу инерционности конкретной корпоративной культуры.

Чтобы в компании у специалистов отмечался профессиональный рост, важно, чтобы руководство не подавляло инициативу, не мешало освоению новых практик и даже поддерживало соответствующий тренд.

Это в российских реалиях крайне редкое явление: отсутствует простая благодарность, не говоря уже о материальном поощрении. Без положительного подкрепления сдвинуться с мертвой точки не удается. В лучшем случае ситуация остается в стадии бесконечного норминга.

Производительность наблюдается ниже, чем даже на начальном этапе, зато сохраняется предсказуемость и стабильность. Команда в итоге не стремится повысить производительность труда и может существовать в таком неоптимизированном статусе вплоть до закрытия компании, которое сама же и спровоцирует.

Модель Кеневин – лучший способ определить проблемы, стоящие перед бизнесом, и выработать решения

0
Модель Кеневин – лучший способ определить проблемы, стоящие перед бизнесом, и выработать решения
Модель Кеневин – лучший способ определить проблемы, стоящие перед бизнесом, и выработать решения

Модель Кеневин

Чтобы понять, с какой средой приходится взаимодействовать, и выработать наиболее эффективные методы, продвигая проект или продукт, используют модель Кеневин.

Это система принятия решений, аналитический фреймворк, незаменимый для управления знаниями, пригодный для проектирования информационных систем и управления проектами.

Метод позволяет отслеживать причинные различия, имеющиеся между системами, гарантирует нахождение быстрого и легкого пути подбора этих систем.

 

Суть модели и типы систем

Главная функция Кеневин-фреймворка – определить, в какой области находится компания. Что предстоит: действовать, проводить измерения или советоваться с экспертом. Выделяют пять таких систем-категорий.

 

Упорядоченные системы

Упорядоченные системы можно разделить на простые и сложные. В первом случае наблюдаются причинно-следственные связи, предсказуемые и повторяемые. При этом модель решения формулируется так: определяем, задаем категорию, отвечаем. Суть такой модели в поиске и применении лучших практик.

Второй вариант также содержит причинно-следственные связи, но неочевидные. Здесь работает формула: определяем, анализируем, отвечаем либо ищем эксперта, который поможет найти решение. В сложной системе применяются в основном хорошие практики, потому что лучшие могут оказаться рискованными и потому опасными из-за отсутствия достаточных компетенций у служащих компании.

 

Комплексные системы

В этой области невозможно найти причинно-следственные связи. Комплексные системы состоят из легких ограничений и агентов. Формула принятия решения здесь следующая: замеряем, определяем, отвечаем.

Практикуются безопасные эксперименты, при удачном течении которых и хороших результатах процесс расширяют. Отказоустойчивые системы не проектируются. Здесь возникают новейшие практики – уникальные комбинации действий.

 

Хаотические системы

Обдуманный подход к таким системам приводит к инновациям, а случайное взаимодействие порождает запрос на стабилизацию. Формула выработки решений следующая: действовать, определять, отвечать. Действовать нужно быстро, и любая практика оказывается новой с точки зрения поведения объектов.

Модель дает понимание, как работать, но создает и противоречие, которое можно назвать необходимой применимостью, когда нужно думать вразрез с обобщающими теориями менеджмента.

 

Ключевая категория – беспорядок

Эта область центральная и является ключевой, большую часть времени компания находится именно в этих границах. Ситуация интерпретируется руководством под влиянием собственных предпочтений или действий, реакции обусловлены ранее полученным опытом.

 

Дисклеймер и одновременно поучительный пример учета особенностей модели Кеневин

В практической деятельности стоит учитывать важную особенность: граница между простой и хаотичной системами отличается от остальных.

Менеджменту компании очень просто увериться, что ситуация понятна, следовательно, проста и что выработаны правильные решения.

Тем не менее на практике часто все оказывается сложнее, и тогда происходит быстрое перемещение в хаотическую систему, после чего идет сваливание в кризис.

Если прочие границы переходные, то граница между простой и хаотичной системой – обрыв, а восстановление после падения может оказаться крайне затратным.

Из этого следует вывод: компании безопаснее как можно дольше оставаться в комплексной или сложной областях и переводить только небольшое количество материала в простую систему. Именно по той причине, что простая область всегда остается рискованной для ускорения изменений.

 

 

Понятие диффузии инноваций, типы потребителей и этапы продвижения нового продукта в менеджменте

0
Диффузия инноваций в продуктовом менеджменте
Диффузия инноваций в продуктовом менеджменте

Диффузия инноваций в продуктовом менеджменте

Диффузия нововведений или инноваций – это процесс проникновения в общество продукта или технологии, меняющих привычный уклад. Термин впервые появился в одноименной работе Эверетта Роджерса, в которой была предложена теоретическая модель этого явления.

 

Понятие диффузии инноваций

Поведенческую схему распространения инноваций впервые в начале ХХ века предложил французский социолог Габриэль Тард. А Э. Роджерс популяризировал знание на примере потребления нового продукта. Выглядит закономерность следующим образом.

Первоначальные потребители вовлекаются в приобретение и эксплуатацию новшества и становятся источником опыта для широких слоев населения. Информация распространяется тем дальше и быстрее, чем больше покупателей продукта. Так происходит, пока рынок не насыщается.

 

Другими словами, можно выделить этапы диффузии инноваций:

  • вовлечение первых покупателей;
  • резкий рост продаж;
  • замедление потребления после исчерпания емкости рынка.

 

Несколько под другим углом это выглядит следующим образом:

  • узнавание – потенциальный покупатель получает информацию о продукте;
  • интерес – потребитель стремится больше узнать об инновации;
  • оценка – принимается решение, покупать продукт или нет, на основе доступных сведений;
  • апробация – происходит первое знакомство на практике и тестирование;
  • признание – принятие решения в дальнейшем использовать новшество на постоянной основе.

 

Успех и скорость распространения инновации зависят от следующих факторов:

  • степени превосходства над конкурирующими решениями;
  • соответствия культурной среде, нормам и правилам, существующим в обществе;
  • легкости понимания преимуществ и простоты освоения продукта;
  • возможности опробовать часть инновации прежде приобретения целого;
  • насколько легко информация об инновации передается между потребителями.

 

Сегментация покупателей по предрасположенности к нововведениям

Понять ход процесса позволяет и деление на типы потребителей в диффузии инноваций. Обычно выделяют пять групп участников.

 

Инноваторы

Первые пользователи нового продукта, примерно 2,5 процента от общего числа покупателей. Это, как правило, энтузиасты, не боящиеся рисковать и в основном молодые и мобильные.

 

Ранние освоители

Эта аудитория составляет чуть более 10 процентов и представляет собой выразителей мнения отдельных референтных групп населения. Успешная образованная публика, моложе респектабельного окружения, способная активно продвигать продукт разными способами.

 

Раннее большинство

Чуть менее 35 процентов покупателей, группа, положительно воспринимающая идею приобретения инновационного продукта, но лишь после того, как удается убедиться в успешности покупки на примере других. Обычно это менее образованная и мало социально мобильная часть клиентов, полагающаяся на межличностные источники информации.

 

Позднее большинство

Одинаковая по объему с предыдущей группа людей, настороженно относящаяся к любым нововведениям. Как правило, такие покупатели решают рассмотреть новое предложение вынужденно, вследствие социального давления или недоступности ставшего привычным продукта. Это в основном возрастная категория, обладающая не слишком высоким социальным статусом.

 

Запаздывающие

Около 16 процентов покупателей, сопротивлявшихся покупке нового продукта из-за недоверия и по разным причинам вынужденных адаптироваться к новым реалиям. Это убежденные догматики, обращенные в прошлое.

Фрэнком Бассом была разработана математическая модель диффузии инноваций. В настоящее время считается, что для успешного распространения нового продукта на рынке должна быть сформирована некая критическая масса первичных покупателей, после чего процесс становится гарантированно успешным.

Логическая пирамида Роберта Дилтса – захватывающий отчет о модели, уровнях и позиционировании компании

0
Логическая пирамида Роберта Дилтса – захватывающий отчет о модели, уровнях и позиционировании компании
Логическая пирамида Роберта Дилтса – захватывающий отчет о модели, уровнях и позиционировании компании

Пирамида Роберта Дилтса как инструмент менеджера продукта

От успеха общения с инвесторами и заинтересованными лицами нередко зависит судьба проекта или как минимум объемы финансирования. Профессионалу достаточно одной презентации, чтобы замотивировать даже холодную аудиторию. Но как быть, если в компании отсутствует PR-менеджер или маркетолог?

На помощь придет метод, известный в бизнес-среде как логическая пирамида Роберта Дилтса. В кратчайшие сроки любой желающий может освоить правила вовлечения аудитории в нужную проблематику, приемы воздействия на собеседников.

 

Бизнес-евангелист за 5 минут

Стать успешным пропагандистом можно достаточно быстро. Главное – понять базовые принципы воздействия на аудиторию в формате спича или презентации.

Общение с публикой выстраивается подобно зданию: закладывается фундамент, а затем один на другой нанизываются уровни, которые, подобно граням пирамиды, сужаются кверху, пока не сойдутся на цели, ключевой идее всего мероприятия.

 

Уровень окружения

Пирамида Роберта Дилтса начинается с изложения диспозиции. Аудиторию нужно поместить в некие понятные рамки, которые не вызовут возражений. Например: «Все мы здесь для того, чтобы подсчитать, сколько прибыли принесет продвижение нашего продукта» или «Наконец появилось время оценить проделанную работу».

 

Уровень поведения

Теперь можно сообщить аудитории о текущем положении вещей. Самый действенный способ сделать это – использовать глаголы в настоящем времени: «наша встреча задает направление развития» или «пока мы общаемся, рыночная конъюнктура меняется».

 

Уровень способностей

Чтобы монолог был вовлекающим и даже воспринимался как диалог, важно озвучить свое отношение к происходящему. Строя речь в этой части обращения, лучше применять прилагательные и наречия, например «оперативно», «лучше», «низкий», «высокий», «хорошо» и так далее. «Здесь мы добились высоких результатов», «Итоги работы нашего подразделения оказались лучше, чем у остальных, потому что…»

 

Уровень ценностей и убеждений

Почему наша деятельность так важна? Обозначая направление, стоит употреблять такие слова-маркеры как «ключевое», «главное», «ценно», «верим» и другие аналогичные. Например: «Мы «любим» добиваться успеха», «Это «ключевой» момент бизнес-процесса».

 

Уровень идентификации

Чтобы присутствующие почувствовали сплоченность, важно использовать в речи соответствующие конструкции: «мы, программисты», «как и все маркетологи, мы» и другие в том же роде. «Мы, инвесторы, справедливо стремимся максимизировать выгоду от вложений».

 

Уровень миссии

Наконец, на заключительном шаге публику знакомят с глобальной целью: «Мы сильно обгоним конкурентов», «Эти усилия в полтора раза увеличат доход каждого из нас».

 

Призыв к действию

И самый ответственный момент, заключающий схему, изображающую, как пользоваться пирамидой Роберта Дилтса, – призыв к действию. Выражение строят посредством глагола в повелительном наклонении, фраза произносится громко и отчетливо: «Давайте организуем работу максимально эффективно!»

Пирамида Роберта Дилтса – модель, повысить эффективность которой поможет правильное наполнение содержанием. Не стоит забывать: чем точнее будет описана деятельность, чем ярче и привлекательнее цели, тем сильнее окажется воздействие на аудиторию.

 

 

Модель цикла Деминга: что это такое и как определить цели и этапы в ходе анализа

0
Модель цикла Деминга: что это такое и как определить цели и этапы в ходе анализа
Модель цикла Деминга: что это такое и как определить цели и этапы в ходе анализа

Как применить цикл Деминга при создании продуктов

Как повысить качество продукта и бизнес-процессов компании? Один из методов – модель «цикл Деминга», которую еще называют PDCA. Аббревиатура хорошо раскрывает суть подхода – это анализ, выявление и устранение проблемных мест:

  • P – план;
  • D – действие;
  • C (S) – проверка;
  • A – корректировка.

Четыре слова демонстрируют направленность метода и точки приложения усилий – каждый процесс и каждый этап работы компании.

 

Истоки и совершенствование подхода

Пионером в исследовании вопроса считается Уолтер Шухарт, исследователь и основатель концепции «статистического управления качеством». Ученый предложил циклическую схему совершенствования продукта, состоящую из трех первых действий аббревиатуры PDCA. А экономист Уильям Деминг, добавив четвертый пункт – «корректировка», переработал и закрепил модель, которая в дальнейшем стала носить его имя.

Более наглядно определить цикл Деминга можно следующим образом:

  • подготавливается спецификация;
  • по разработанной документации производится продукт;
  • оценивается качество и вносятся предложения по улучшению, в частности совершенствуются требования к процессу производства.

Продвинутые стандарты качества улучшают продукт, а цикличность описанной процедуры позволяет не останавливаться на достигнутом. Инспекция и анализ дают ценную информацию о том, что следует изменить, как повысить характеристики и обыграть конкурентов.

 

Стадии процесса

Проходя все этапы цикла Деминга, продукт подвергается изменениям. Отдельные корректировки могут приниматься или отклоняться, вноситься повторно или совершенствоваться рядом отличающихся друг от друга способов. Вариативность улучшает результат и оставляет пространство для дальнейших улучшений.

Грамотная проверка всегда вскрывает слабые места: неполноту инструкций или пробелы в стандартах, по разным причинам уменьшающие прибыль. Последовательно выявляются и решаются все проблемы, после чего исправленная система тестируется.

 

Особенности этапов цикла Деминга

Практическая реализация модели PDCA выглядит следующим образом.

  1. В ходе анализа определяется точка воздействия. Это должна быть понятная и реалистичная цель в числовом выражении. Например, конкретные показатели точности детали или позиция товара в потребительском рейтинге. Планирование должно быть детальным и пошаговым.
  2. Воплощать комплекс мер нужно, максимально подробно придерживаясь всех пунктов плана.
  3. Наличие регулярной обратной связи обязательно. Чем подробнее и актуальнее будет анализ промежуточных результатов, тем проще и оперативнее удастся добиться задуманного.
  4. В случае возникновения ошибок вносятся корректировки, производство перезапускается. Когда достигнут идеальный результат, усовершенствованные процессы стандартизируют и внедряют в компании.

 

Цикл Деминга на примере конкретного продукта

Рассмотрим цикл Деминга на примере конкретного продукта. Перед предприятием стоит задача увеличить продажи без расширения штата и без увеличения рекламно-маркетинговой составляющей.

На первом этапе цикла удалось установить, что менеджеры не координируют работу, каждый ведет своего клиента от первого холодного звонка до повторных заказов, а деятельность сотрудников не протоколируется.

В результате анализа было решено создать отдельные группы специалистов для обработки звонков от холодных клиентов, теплых лидов, постоянных покупателей по отдельности. Перед каждым подразделением менеджеров начали устанавливать дневной план, контролируемый руководителем.

В каждую группу были подобраны работники с соответствующими навыками. Результаты деятельности стали фиксировать в ранее применявшейся ситуационно CRM. Факты невыполнения плана взяли за правило тщательно анализировать, совершенствуя способы достижения.

Теперь, оставляя неизменным каркас, модель можно непрерывно совершенствовать с помощью цикла Деминга.

Результат применения метода – сокращение времени обучения специалистов, укрепление коллектива, повышение качества работы. Цикл Деминга бесконечен и подходит как развивающимся, так и претерпевающим реорганизацию компаниям, обеспечивая рост конкурентоспособности и увеличивая спрос на предлагаемый продукт.

Модель управления изменениями ADKAR и пять действий в продуктовом менеджменте

0
Модель управления изменениями ADKAR и пять действий в продуктовом менеджменте
Модель управления изменениями ADKAR и пять действий в продуктовом менеджменте

Модель ADKAR и лестница узнавания в продуктовом менеджменте

Эффективность предприятия определяет оптимизация бизнес-процессов. Чтобы изменения были конструктивными и гарантировали результат, нужен адекватный подход в работе с персоналом. Именно люди в конечном итоге становятся носителем новой концепции развития. Не готовые к переменам служащие – самое существенное препятствие на пути прогресса.

Одной из самых известных и применяемых стратегий стала ADKAR – модель управления изменениями, предложенная Джеффри Хаяттом в одноименной книге. Сформулированные автором методы были хорошо известны и ранее, но впервые собранные воедино в виде стройной системы стали классикой жанра и легли в основу внутренних преобразований многих компаний из списка Fortune 500.

Главная идея работы заключается в том, что рассматривать позитивные изменения нужно не как структуру, а как процесс, состоящий из пяти последовательных шагов, за которыми закрепилось вполне определенное название – пять действий модели ADKAR. Аббревиатура состоит из начальных букв этих этапов:

  • Awareness – Осведомленность;
  • Desire – Желание;
  • Knowledge – Знание;
  • Ability – Способность;
  • Reinforcement – Подкрепление.

 

Необходимость изменений – это знание

Коллектив должен осознать, что перемены необходимы и в конечном итоге положительно скажутся на всех участниках. Кроме того, важно понимание, что в случае неудачи риски для компании и благополучия работников значительно возрастут.

Качество убеждения каждого из сотрудников зависит от следующих факторов:

  • собственного видения положения вещей в компании;
  • персонального отношения к проблемам предприятия;
  • авторитетности инициатора изменений;
  • внутренней конспирологической обстановки, например наличия слухов о мотивах начальства или недостоверных сведений о трудовой политике организации;
  • оценки значимости предстоящих перемен.

 

Желание содействовать

Степень участия сотрудников в реорганизации бизнес-процесса зависит от проработанности мотивации. У каждого члена коллектива стоит сформировать желание всемерно способствовать переменам. Это сложная задача для менеджмента компании. Убеждая отдельных сотрудников, важно учитывать следующие нюансы:

  • участники преобразований прежде всего должны видеть, какие выгоды в результате получат они сами;
  • организационный контекст;
  • индивидуальные черты личности и конкретную роль служащего в компании.

 

Знание – сила

Когда коллектив осведомлен о причинах и характере перемен, уже проявляет достаточную заинтересованность, необходимо предоставить теоретическую основу внедрения инновации. При этом план должен быть проработан и доведен персонально до каждого. Чтобы преуспеть на этом этапе, требуется:

  • верно оценить текущие знания сотрудников;
  • грамотно обыграть личные способности и обучаемость представителей коллектива;
  • учесть все ресурсы компании, которые можно использовать для обучения;
  • обеспечить доступность необходимой информации.

 

Практическая реализация

Знать, как что-то сделать, не значит уметь. Безусловно, первые три этапа крайне важны, но четвертый – это витрина, которая отражает, насколько успешно идет процесс, в какой мере сотрудники овладели необходимыми компетенциями. Можно отметить следующие моменты, влияющие на результативность предпринимаемых усилий:

  • наличие у сотрудников психологических барьеров;
  • физические и интеллектуальные способности;
  • сложность задач и время, требуемое для выработки навыков;
  • возможности компании помочь освоить персоналу новую практическую составляющую деятельности.

 

Закрепление успеха

Насколько прочными окажутся перемены, зависит как от усилий сотрудников, так и от политики самой компании. Наличие позитивного подкрепления обязательно. Вот критерии положительной обратной связи:

  • изменения положительно сказались на работе каждого сотрудника;
  • результативность должна поощряться;
  • негативные явления отсутствуют;
  • выстроена система для поддержки преобразований.

Используя модель ADKAR для внедрения новых способов работы, можно значительно повысить эффективность компании. При этом, как ясно показывает содержание концепции, выигрывает не только руководящее звено, но и весь коллектив. Важно лишь успешно преодолевать барьерные точки– препятствия различной природы, мешающие сотрудникам принимать изменения.

 

 

Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
2860086 detail - Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди]
Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди]

1. О чём книга и для кого.

Жизнь, каждого человека — череда запрограммированных установок, сценариев действий, которые мешают достигать выдающихся результатов. Ключевая мысль книги— перестаньте себя программировать и делайте так чтобы вы не мешали себе печать и достигать результатов.

 

2. Зачем читать.

Научиться работать со своим прошлом и моделировать своё будущее через несколько не насильственных приемов, которые меняют поведение. Основной метод самоанализ через рефлексию, прощение себя и планирование будущего.

После основного метода вы сможете подключить набор эффективных сценариев для прихода в нужную точку, которую вы себе поставили, например через изменение социума, привития новых установок и мышления, что приводит к изменению в ваших действиях.

 

3. Структура и удобство чтения.

Традиционно подано просто и легко, читается за пару часов, обладает «Вдохновляющим эффектом».

 

4. Применимость.

Если вы не ведете дневник и не начнете внедрять в жизнь рекомендации сразу после прочтения, то книга станет для вас потерей времени.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Если у вас есть предрассудки в части мотивационной литературы, изменения мышления, книга вас разочарует, так как вы не сможете внедрить практики описанные в книги, во всех остальных случаях стоит почитать, для вас это станет очень бюджетным способом поправить свою личность без участия психолога

 

6. Основные тезисы.

6.1. Мифы о типах личности

Ваша личность — это не то, что можно выявить с помощью простого теста. Черты человека не врожденные и не низменные. Личность — это не ваше прошлое и уж точно не настоящее и не подлинный вы. Это не то, что вы должны отыскать в себе, чтобы наконец начать жить своей жизнь. 

Подобные мифы популярны, но очень опасны, поскольку ограничивают ваш потенциал и свободу личности. Попробуйте, отказать от этих убеждений или, по крайней мере поставьте их обоснованность под сомнение. Люди динамичны. Личность подвижна и изменчива в течении всей жизни.  Вы можете радикально изменить свою жизнь и добиться в ней успеха. Важно запомнить, что мы не статичны, не несем флаг прошлого и клише. 

 

6.2. Вся правда о личности

Личность может меняться, меняется и должна меняться в течении всей жизни. 

  • Ваши цели формируют личность, 
  • Личность порождает действия. 
  • Действия формируют того, кем вы становитесь

Чтобы достигать результата вам нужно работать на 4 рычагами:

  • Травма (ловушка прошлого которая мешает переменам)
  • Описание личности (история, которую вы рассказываете о себе она либо основана на вашем прошлом, либо вы можете рассказать о том куда планируете придти в будущем)
  • Ваше окружение (которое принуждает вас остаться таким каким вы являетесь, либо заставляет вас эволюционировать в новую личность)

 

6.3. Как справится с травмой

Травма лежит в основе того, кем мы стали к данному моменту. Суть травмы в том что мы отделяемся от нее, скрываем от других, а затем избегаем. Чтобы избавить от этого нужно встретится с ней лицом к лицу. Вы можете писать о мыслях и чувствах в дневнике. Вы можете посмотреть на эти факты со стороны, после чего обсудить это с кем-то, кто выслушает вас и поддержит. В момент поддержки поменяйте отношение к прошлому опыту и абстрагируйтесь от негативных эмоций, это прошедший опыт без какой-либо окраски, всего лишь событие, которое уже не повторится.

6.4. Измените свою историю

Вы должны поставить цели, к которым будете идти, начнете действовать исходя исключительно из цели, отказываясь от всего остального. Ориентируйтесь исключительно на будущий результат и как можно сильнее приближайте его отказываясь от ненужного.

 

6.5. Тренеруйте подсознание

Вам важно работать над пиковыми переживаниями / событиями, которые закрепят образ будущего и заставят двигаться в его сторону с четкой уверенностью.

 

6.6. Измените среду обитания. 

Это может быть локация, события, люди, обстоятельства, которые приведут, помогут, станут проводниками в то будущее и желаемого человека, которым вы хотите стать. 

Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
100023298618b0 - Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]
Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

1. О чём книга и для кого.

Из названия понятно, что данная книга о ключевом навыке для менеджера и руководителя. Навык помогает развивать и совершенствовать бизнес, продукты. Через призму системного мышления вы научитесь смотреть на продукты и бизнес как единый живой организм, где нет ничего лишнего и всё взаимосвязанно.

 

2. Зачем читать.

Качаем ключевой навык, чтобы эффективно работать. Вы научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом на продукт. Поймете где необходимо прикладывать свои усилия и каким образом, при этом получая максимальную отдачу.

 

3. Структура и удобство чтения.

В книге много повторов. Несколько мыслей и подходов размазано на большой объем текста. Книга была бы куда ценнее в формате методички.

 

4. Применимость.

Берем и применяем уже на следующий день. Подходы изложенные в книге помогут принимать управленческие решения, но потребуется время, предположительно до года, чтобы зафиксировать данный навык.

Примеры приведенные в книге достаточно простые и не смогут выдержать никакой критики, основная задача которых — показать механику, но не вся механика ложиться на суровые реалии. Будьте готовы потратить время на адаптацию.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Достаточно нудно, сложно быстро переложить на практику, нужно доделывать и адаптировать. Так как навык системного мышления важный, имеет смысл потерпеть и поработать с материалом.

 

6. Основные тезисы.

6.1. Устанавливайте связи
Все что с нами случается, — обратная связь. Мы приложили руку к тому, чтобы все происходило именно так. Это означает, что нужно мыслить циклами, контурами, а не прямолинейно. Нужно устанавливать взаимосвязи.

Нет линейного взаимодействия формата: причина — следствие — стоп. Такой подход разобщает картину мира и наш опыт. Важно находить циклы и слабые прямые и обратные взаимодействия, циклы, которые приводят нос к результатам.

 

6.2. Наши действия имеют множество последствий
Побочные эффекты от наших действий присутствуют всегда. Иногда они могут стать главным результатом. Вопрос только в том, окажутся ли они настолько значительными, что смогут породить уравновешивающую обратную связь, нацеленную на тех кто оказал первичное действие.

6.3. Результаты не соответствуют усилиям
Если известна точка приложения рычага, можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, может получится так, что при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает ряд полезных вопросов:

  • Чего я хочу?
  • Что я имею?

 

Стремление к цели создает петлю уравновешивающей обратной связи, которая движет разница между действительной ситуацией и желательной. Поэтому важно четко и ясно определить свои цели , так и представления о том, что именно вас не устраивает в настоящем. Затем выяснить:

  • Что мешает решить проблему?
  • Почему проблема сохраняется?
  • Какими действиями я этому способствую?

 

Эти вопросы приведут к пониманию структур проблемы. Затем нужно обратить внимание на имеющийся механизма братиной связи:

  • Каких результатов мне удалось достичь к данному моменту?
  • Чему я научился на этом опыте?

 

После чего подумайте о ментальной модели, которая стоит за этой проблемой:

  • Каковы мои предположения относительной этой проблемы?
  • Каковы мои предположения относительно действий и мотивов других людей, вовлеченных в проблему?

! Ответив на эти вопросы можно строить систему ! 

 

6.4. Система не может действовать лучше чем позволяет ее слабейшее звено.

Важно найти самое слабое звено в системе, то место где она сломается под давлением, это станет точкой (рычагом), чтобы повысить эффективность / чувствительность системы

Если посмотреть на принцип слабейшего звена с другой точки зрения, то эффективность системы всегда ниже возможностей сильнейшего звена. Проблемы возникают не только из-за недостатка, но и из-за избытка чего угодно.
Важно работать над сбалансированностью системы и то что хорошо для каждой части системы, зачастую бывает наилучшим для системы в целом.

  • Ещё один вывод. В долгосрочной перспективе лучше всего то, что способно самостоятельностей приспосабливаться, а не то что наилучшим образом приспосабливается сейчас.
  • Цена быстрой адаптации — потеря гибкости перед лицом меняющихся обстоятельств. Когда вы лучше всего адаптированы, вы особенно уязвимы к переменам.
  • Каждое решение создает проблемы.
  • Момент наивысшего успеха — это время, когда нужно активно задуматься о следующем шаге, идее, новом рынке.
  • Не пытайтесь идти в ногу со временем — опережайте его или оно будет диктовать вам перемены.

 

6.5. Задержки.
Некоторые действия, которые вы совершили придут только через цикл обратной связи, который может быть даже гораздо больше вашей жизни, поэтому важно моделировать на далекое будущее по петле обратной связи.

9k= - Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

Q82A7O4sECgHlAqrp2qU4IAKysIJFAMol4HLHY2vcYDHA4fjEA0mmk06AUdjus1rVG73DAYADHQRCg07GBPsM8Bv8FPKFwR9CyhzgAAAAASUVORK5CYII= - Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

Продуктовые стратегии развития компании: изменение продуктовой воронки, фокус на новые рынки и сегменты и иные решения для организаций

0
Продуктовые стратегии развития компании: изменение продуктовой воронки, фокус на новые рынки и сегменты и иные решения для организаций
Продуктовые стратегии развития компании: изменение продуктовой воронки, фокус на новые рынки и сегменты и иные решения для организаций

Основные продуктовые стратегии развития

Продуктовая стратегия – комплекс мер, которые описывают дальнейшее развитие продукта, определяют, каким образом тот будет позиционировать себя на рынке, какие меры нужно принять, чтобы продукт оправдывал ожидания целевой аудитории. Конечная цель продуктовой стратегии развития – закрепиться на рынке, найти новых клиентов, повысить прибыль или закрыть больше нужд потребителя.

Я хочу рассказать об основных видах продуктовых стратегий – так, как я их вижу.

 

Фокус на новые рынки

Ее еще называют стратегией развития рынка. Суть в том, что продукт остается прежним, но компания начинает осваивать новые возможности и сферы. Когда такое может быть уместно? Например, за последние годы изменился стиль жизни людей, и конкретная услуга или товар стали интересны иным кругам пользователей.

Или на рынке в принципе появились другие отрасли, а старый товар стало возможно презентовать или использовать по-новому. В результате продукт остается тем же – меняется и расширяется рынок, на котором он представлен. Простой пример фокуса на новые рынки – расширение географии. Скажем, компания продавала услуги в столице, но в последние годы начала расширяться на ближайшие пригороды или вовсе открыла филиалы в других крупных городах.

 

Фокус на новые сегменты

В целом идея стратегии похожа на предыдущую с той лишь разницей, что расширяются не сами рынки – сегменты пользователей. Допустим, товар или услуга стали интересны иным группам лиц, и теперь компании предлагают их не только старым, но и новым потребителям.

Фокус на новые сегменты – вполне логичный путь развития с учетом изменчивости мира и общества. Например, компания продавала определенный товар, ориентируясь преимущественно на молодежь, но мир изменился, и теперь такие товары интересны в том числе людям среднего возраста. Вот, скажем, самокаты. Десять лет назад они были преимущественно детским увлечением – а теперь?

 

Расширение или сужение продуктовой воронки

Что такое продуктовая воронка в бизнесе? Если говорить простыми словами – это цепочка продуктов, выстроенная так, чтобы потребитель все сильнее и сильнее погружался в продукцию компании. Каждый предыдущий продукт стимулирует покупку следующего.

Например, продуктовые воронки продаж прекрасно заметны в сфере разработки и продажи мобильной техники: сначала надо купить телефон, затем – наушники с нужным разъемом, защитное стекло, бампер или чехол-книжку… Воронки можно видоизменять – такие продуктовые стратегии организации тоже есть:

  • расширение воронки нужно, чтобы максимально закрыть потребности клиента, предоставить ему более полный продукт, который точно не оставит в его нуждах пробелов;
  • сужение же воронки – вариант для тех, кто хочет переквалифицироваться в более узкоспециализированную компанию. Это помогает избежать «распыления» и четче обозначить свое позиционирование на рынке.

 

Уход в премиум или масс-маркет

По сути, это тоже переход на другие рынки, но немного другого толка. В начале своего пути компания часто еще не определилась, с какими категориями клиентов она будет работать. Чаще всего вариантов позиционирования два:

  • масс-маркет. Рассчитан на широкого потребителя. Прибыль достигается за счет массовости, функциональность не так широка, а сам продукт не так кастомизирован, как в случае с более премиальными решениями. Как правило, продукты довольно шаблонны, легки в использовании и не слишком дорого стоят, чтобы широкий потребитель мог иметь к ним доступ;
  • премиум. Здесь все наоборот. Премиальный продукт – дорогой, кастомизируемый, с огромным количеством возможностей, как основных, так и дополнительный. Проще говоря, «любой каприз за Ваши деньги». Клиента сопровождают на всех этапах, создают для него уникальные предложения, постоянно остаются на связи. Пользователей немного – но прибыли каждый из них приносит больше.

 

Расширение функциональности

Эта продуктовая стратегия компании, в отличие от большинства предыдущих, подразумевает расширение не рынка – самого продукта. Суть в том, чтобы сделать его более привлекательным для пользователей, например, закрыть больше их потребностей или заинтересовать новые категории клиентов.

Чтобы это сделать, компания расширяет функциональность, возможности своего продукта. Здесь хороший пример – банковские приложения. Годы назад они были неудобными, громоздкими, со сложным доступом, и пользовалось ими малое количество людей.

Сейчас же у большинства клиентов банков на телефоне есть соответствующее приложение: через него переводят деньги, открывают новые счета, заказывают карты и следят за балансом. А доступ открывается по отпечатку пальца – кстати, тоже хороший пример расширения функциональности, на этот раз для мобильных телефонов.

 

Создание дополнительных продуктов

Продуктовая стратегия предприятия, которое самостоятельно производит и развивает продукт. Когда основное решение вышло на рынок, развилось и закрепилось, ему нужна поддержка в виде новых, вспомогательных вариантов. Это тоже относится к формированию продуктовой воронки: существуют целые курсы на тему того, как правильно связывать между собой различные продукты.

Например, можно создать простой бесплатный продукт, который будет привлекать пользователей к основному, платному. Или даже не так – будет расширять узнаваемость компании среди целевой аудитории, чтобы о других ее решениях узнало больше заинтересованных людей.

 

Создание экосистемы продуктов

Логическое продолжение предыдущей продуктовой стратегии развития, подходящее для более-менее крупных компаний. Экосистема подразумевает, что все продукты как бы будут существовать в одном пространстве, связываться друг с другом, взаимно увеличивать функциональность и дарить пользователям больше бонусов от использования. Например, посмотрите на «Яндекс»: некогда только поисковая система, сейчас он включает в себя множество сервисов от стримингов до такси.

И все они связаны между собой, а подписка на один продукт дарит бонусы за использование другого. Это стимулирует пользователей выбирать одну и ту же экосистему чаще. Правда, не каждая компания достаточно развита, чтобы строить экосистему – обычно это требует огромных трудовых и временных затрат, а значит, подходит в основном для крупных организаций или для групп компаний.

 

Что же выбрать?

А это уже зависит только от вас и вашего продукта. Формирование продуктовой стратегии – тема для отдельной статьи: это трудоемкий и непростой процесс, требующий максимальной внимательности. Не получится просто сказать «хочу развиваться по такому-то вектору» – нужно анализировать рынок, следить за конкурентами и искать новые возможности. К счастью, это, хоть и непросто – но возможно.

Области стратегического менеджмента и развития: сферы применения, глобальные технологические тренды, анализ рынка стартапов и многое другое

0
Области стратегического менеджмента и развития: сферы применения, глобальные технологические тренды, анализ рынка стартапов и многое другое
Области стратегического менеджмента и развития: сферы применения, глобальные технологические тренды, анализ рынка стартапов и многое другое

Области стратегического менеджмента

Что относится к стратегическому менеджменту в бизнесе – вопрос, на который сходу сложно дать ответ. Дело в том, что эта функция управления напрямую связана с основной стратегией компании: менеджер будет работать в соответствии с вектором развития бизнеса.

Области стратегического менеджмента – это то, что относится к высшему, а не текущему управлению: к долгосрочным планам и целям. Конечный итог стратегии – развитие и увеличение жизнеспособности компании. И, конечно, если менеджер хочет, чтобы организация шла в ногу со временем – он должен держать руку на пульсе, следить за мировыми трендами и перспективными компаниями.

 

Анализ стартапов

Анализ рынка стартапов необходим, чтобы представлять, какова ситуация на высокотехнологичном рынке. Да, до 90 % таких компаний прогорают, но это лишний повод уметь анализировать: можно заранее спрогнозировать, каковы шансы конкретного проекта на успех.

Анализ стартапов, которые уже вышли на рынок, может быть полезен и начинающим компаниям – чтобы учесть ошибки конкурентов и не повторить их, – и крупным организациям. Во втором случае это поможет понять, какие проекты можно финансировать с идеей дальнейшего получения прибыли – а может быть, и слияния.

 

Инвестиции и венчурные фонды

Вопросы инвестирования тоже относятся к областям стратегического менеджмента. Если компания крупная и может выступать как инвестор, перед ней стоит задача выбрать проекты для инвестирования, оценить риски и перспективность. Если же речь идет о проекте, который только-только выходит на рынок, основная задача – поиск инвестора или венчурного фонда.

Здесь важно грамотно презентовать проект, подчеркнуть его сильные стороны, донести до инвестора, как именно компания планирует преодолевать риски и за счет чего будет получать прибыль. Чем грамотнее и подробнее составлена стратегия – тем лучше. Инвесторы стремятся выбирать перспективные проекты, которые, скорее всего, не провалятся – и это логично.

 

Покупка стартапов и поглощение (M&A)

К слияниям и поглощениям можно относиться по-разному: часть считает, что это естественный процесс, которому не надо противиться, другие видят в них монополизацию и преграду для честной конкуренции. Как бы то ни было, в России успешные стартапы чаще всего сливаются с технологическими гигантами: так, например, проект «Инстамарт» превратился в «Сбермаркет».

Поэтому к такому исходу начинающим владельцам стартапов стоит быть готовыми. А крупные компании в свою очередь ищут перспективные проекты, которые можно приобрести, расширив таким образом свою экосистему. Нацеленность на M&A и связанные с этим действия – сфера применения стратегического менеджмента.

 

Технологические тренды

В самом начале статьи я сказал, что нужно держать руку на пульсе трендов технологического развития. Почему? Потому что они во многом предсказывают, как будет меняться мир в ближайшие годы. Люди жалеют, что десять лет назад не купили акции Tesla – да, предугадать возможность заработать на таких проектах сложно, но тренды развития технологий дают подсказки. И дело не только в покупке акций – бизнес тоже меняется в соответствии с тем, как развивается мир. Вот пример – нейросети и искусственный интеллект.

Сейчас ИИ-помощник есть чуть ли не в каждом первом телефоне, а еще несколько лет назад это направление только зарождалось. Следить за глобальными технологическими трендами – значит иметь возможность быстро среагировать на изменения и расширить бизнес. Недавно взлетел TikTok – сколько маркетинговых агентств смогло увеличить прибыль благодаря быстрой реакции на новую соцсеть?

 

Поведенческие тренды

Основные технологические тренды важны, но не менее важны тенденции социальные и поведенческие. Анализируйте людей: потребителей, клиентов. Времена меняются, меняются ценности. То, что было актуально для прошлого поколения, для нового уже не так критично – у них свои принципы и свои идеи. Ментально оставаться в прошлом – плохая идея. Например, что стало трендом в торговле в 2020 году? Цифровизация. А еще – ускорение процессов.

Современный покупатель уже не будет ждать неделю, пока ему ответит, ведь сейчас самый ценный ресурс – это время. А еще на первый план вышла не солидность бренда, а комфорт: в общении, в заказе и доставке. Люди больше ориентируются на потребности, а не на бренды – и очень доверяют лидерам мнений. Знать такие вещи важно и для формирования бизнес-стратегии, и для грамотного маркетинга.

 

Выступления визитеров

Конференции, выставки, прочие мероприятия – не пустой звук. Это и расширение видимости компании, и знакомство с другими игроками рынка, и выгодные контракты. Для маленьких компаний удачное выступление – возможный способ найти нового партнера или инвестора, для больших – возможность привлечь внимание к себе или создать совместный продукт с организацией из смежной сферы. В XXI году коммуникация – это главное. И да, коммуникация – тоже часть стратегического менеджмента.

 

Изменения в мире

Я повторю еще раз: следите за тем, как меняется мир. Технологии, поведение людей – важно не только это. Микро- и макроэкономика перестраиваются под новые нужды, рынок изменяется в соответствии с новыми ценностями, все больше экспертов говорит об устрашающих темпах глобального потепления, и правительства стран мира реагируют на эти заявления. Кажется не таким уж важным?

А Европа тем временем выпустила документ, согласно которому за ближайшие десятки лет страны ЕС полностью перейдут на электрические автомобили и откажутся от двигателей внутреннего сгорания. Сложно отрицать, что это изменит европейскую экономику всерьез и надолго. А посмотрите, как на торговые процессы во всем мире повлияла эпидемия!

Стратегический менеджмент – это не так уж просто. Стратегия выстраивается в соответствии с огромным количеством информации, вектор развития меняется в зависимости от того, что происходит в мире. Но следить за этой информацией – жизненно важно. Вполне возможно, что внимание к новому, малозаметному тренду – и есть то, что приведет какую-либо компанию на вершину.

Что публичные выступления дают продакт-менеджеру: зачем нужно публично выступать от имени компании

0
Что публичные выступления дают продакт-менеджеру: зачем нужно публично выступать от имени компании
Что публичные выступления дают продакт-менеджеру: зачем нужно публично выступать от имени компании

Почему для продакт-менеджера важны публичные выступления

Зачем нужно публично выступать? Только чтобы донести информацию? Да нет, все намного сложнее – и важнее. Некоторые не уделяют выступлениям должного внимания, а зря. Хороших ораторов мало – а ведь ораторское искусство может повлиять и на эффективность, и на лояльность.

 

Зачем нужно публично выступать

Коротко обрисую, зачем менеджеру продукта публичные выступления.

  • Во-первых – да, донести информацию. Некоторые люди лучше потребляют ее, когда им о чем-то рассказывает другой человек. Поэтому так популярны видео на YouTube. То же самое и среди сотрудников или бизнес-партнеров. Рассказать о чем-то можно красиво и увлекательно, люди втянутся и услышат больше, чем прочитали бы из статьи.
  • Во-вторых – повысить доверие. Представьте себе: менеджер выступает уверенно и четко, берет обаянием, отвечает на вопросы и вообще выглядит человеком, который знает, о чем говорит. Кому вы поверите – ему или тому, кто запинается через слово и нервничает? Очевидно, что первому.
  • В-третьих – доказать точку зрения. Например, речь о спикере, который пытается убедить инвестора вложиться в его проект. Тут без публичного выступления, причем хорошего, не обойтись.

 

Что это дает

Зачем нужны публичные выступления от компании, разобрались. Следующий вопрос – что они дают продакт-менеджеру. А ответ очевиден: доверие, внимание и более быстрый путь к достижению целей. И важны тут как форма, так и содержание. Поэтому учитесь говорить: ярко, красиво, информативно, не читая с листочка. Это действительно ключ к успеху.

 

 

Материалы для продакт-менеджера: книги, фильмы, каналы и статьи о product-менеджменте

0
Материалы для продакт-менеджера: книги, фильмы, каналы и статьи о product-менеджменте
Материалы для продакт-менеджера: книги, фильмы, каналы и статьи о product-менеджменте

Ключевые материалы по продакт-менеджменту

В разделе «Изучаю» я уже приводил материалы для продакт-менеджера, которые, как я считаю, могут понадобиться любому. Правда, там они находятся вперемешку со статьями про UX-дизайн, создание лендингов и другое. А здесь я хочу сделать подборку непосредственно материалов по продакт-менеджменту: что почитать, посмотреть или послушать.

 

Книги

Вот мой топ книг по менеджменту:

  • Intercom on Product Management. Подходит и для начинающих, и для продолжающих, есть на русском, основана на статьях Intercom. Много советов, как использовать приемы на практике;
  • Inspired. Автор – Мартин Каган. Книга по продакт-менеджменту – must have, дает понимание, что собой представляет работа продакта и что делать с продуктом, чтобы его запомнили;
  • «От нуля к единице» Питера Тиля. Автор, если что, – ни много ни мало основатель PayPal. Рассказывает про горизонтальные и вертикальные процессы и про то, как их применять;
  • Lean Analytics. Слышали о бережливом подходе? Если нет – очень зря, он действительно помогает, особенно на ранних этапах;
  •  «На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки». Название говорит само за себя. Отличная книга про удержание клиента.

Некоторые книги по продакт-менеджменту – на русском. Но выучить английский все же стоит.

 

Фильмы

В какой-то степени фильмы по продакт-менеджменту – это и некоторые художественные ленты. Но я не о них. Я, например, о «Школе менеджмента Яндекса» – там 30 видеороликов, построенных по принципу «от простого к сложному». Или о программе с очень правильным названием «Нормально делай, нормально будет» – туда приглашают успешных менеджеров, и они рассказывают о построении процессов и о продукте у себя в компаниях. Про художественные фильмы по product-менеджменту потом тоже могу написать – если нужно.

 

Статьи и каналы

Вот тут список такой большой, что одного текста не хватит. Поэтому расскажу коротко.

  • Среди телеграм-каналов мои избранные – Product Management от Владимира Миролюбова, «Борода продакта» и, конечно, Grow Horse. Последний – не просто канал о продакт-менеджменте: там еще и про Growth Hacking. А еще есть No flame no game. А если нужно пообщаться, спросить совета или почитать единомышленников – есть еще и чат Epic Growth Chat.
  • Среди статей по product-менеджменту могу выделить «Как начать свой путь в продакт-менеджменте» на Medium, автор которой – бывшая журналистка, то есть человек вообще из другой отрасли. А еще, пожалуй, «Как продакту искать работу» с шикарными скриншотами. А если хочется чего-то злободневного – «Приключения продакта в России», правда, я тамошний пессимизм не разделяю.

Хочется верить, что список кому-то поможет. Книги по product-менеджменту подойдут для углубленного знакомства, некоторые заметки – для обзора, другие – для анализа рынка или входа в профессию. Ну и, конечно, можно пользоваться моими статьями по продакт-менеджменту.

Продуктовые фреймворки LeSS, SAFe, Spotify и другие: что это, каковы их особенности и как они помогают масштабировать Scrum

0
Продуктовые фреймворки LeSS, SAFe, Spotify и другие: что это, каковы их особенности и как они помогают масштабировать Scrum
Продуктовые фреймворки LeSS, SAFe, Spotify и другие: что это, каковы их особенности и как они помогают масштабировать Scrum

Продуктовые фреймворки и зачем они нужны

Что это – продуктовый фреймворк? Если говорить простым языком, это шаблон организации процессов, которая нужна для создания продукта. Шаблон описывает, по какому принципу будут работать сотрудники, как менеджер будет управлять деятельностью людей, в какой последовательности выполнятся действия.

Из фреймворков, адаптированных под условия конкретной задачи, складывается цикл работы над проектом. С использованием этих шаблонов легче организовать работу так, чтобы продукт был готов вовремя, сотрудники выполняли обязанности эффективно, а роли были распределены грамотно.

 

Scrum как основа современных фреймворков

В последние годы на смену традиционному каскадному подходу пришел Scrum, основанный на гибком подходе (agile), самоуправляемости и кроссфункциональности. Процесс работы делится на равные участки – спринты, и за время каждого из них реализуется какой-либо шаг в создании продукта.

Шаг называется инкрементом и представляет собой завершенный отрезок работы, который потенциально готов к запуску. Продуктовые фреймворки, о которых я хочу поговорить, в той или иной мере основаны на Agile или Scrum – но позволяют масштабировать процессы.

 

LeSS

Фреймворк «Лесс» – это что? Грубо говоря, это скрам, адаптированный под большие масштабы проекта. Даже само название LeSS расшифровывается как Large-Scale Scrum. Идея шаблона в том, чтобы применить принципы скрама на больших проектах настолько просто, насколько это в принципе возможно – потому что излишнее усложнение только создает проблемы.

Особенность фреймворка LeSS в том, что он применяется к большому числу команд, которые работают вместе над одним и тем же большим end-to-end продуктом, ориентированным на клиента.

 

Принципы использования.

Из сказанного вытекают следующие принципы:

  • LeSS – это фреймворк Scrum. Не «улучшенная версия», не другая модель – просто скрам, отмасштабированный под большие проекты;
  • больше результатов с помощью меньшего. Не нужно вводить новые роли, новую документацию – лучше повышать ответственность существующих ролей и значимость работы;
  • фокус на продукте. Целиком, а не по отдельности. Это важно;
  • ориентирование на клиента. Думать следует о нуждах потребителя и о его реальных проблемах;
  • прозрачность. Важны реальные и осязаемые результаты, а также командная работа;
  • непрерывное совершенствование. Процессы выполняются постоянно, без пауз и лишних затрат, и конечная цель – улучшать и модернизировать продукт;
  • lean-мышление – мышление менеджеров в ключе снижения потерь, постоянного улучшения продукта и уважения к исполнителям;
  • эмпирический контроль. Продумывайте развитие в соответствии с контекстом, а не по заданным шаблонам;
  • теория массового обслуживания. Ее можно применить для работы с крупным проектом.

 

Spotify

Вы правы: модель имеет отношение к одноименному музыкальному сервису. Именно его создатели впервые использовали ее в ходе организационного эксперимента – и вполне успешно. Фреймворк Spotify тоже следует гибкой методолологии, но не основан на уже имеющихся моделях:

  • вместо стандартных скрам-команд используются отряды, работающие над определенными задачами – они могут сами видоизменять методологию внутри себя. Основные требования к этим группам – высокая мотивация, автономность и соответствие идеям и миссии компании;
  • отряды со схожими принципами объединяются в племена, которые периодически совещаются друг с другом. Так устраняются зависимости, а команды убеждаются, что следуют единой миссии;
  • существуют также отделы и гильдии – группы людей из разных команд, объединенные схожей сферой деятельности. Например, отдел бэкенд-разработчиков. Гильдия отличается тем, что в нее входят не только представители одного направления, но и те, кто интересуется этой сферой.

 

Nexus

Название фреймворка Nexus расшифровывается как «связь». По сути он, как и LeSS, является масштабируемой версией Scrum. Модель описывает дополнения к скраму, которые призваны гибко масштабировать процессы для многочисленных команд. Именно работа нескольких команд – то, на чем фокусируется этот фреймворк.

Организация реструктурируется в зависимости от областей, меняются роли и процессы, модифицируется структура – но только локальная. Основная остается прежней. Основная проблема этого фреймворка – он все же не способен на неограниченное масштабирование, поэтому его иногда применяют в сочетании с другими моделями.

 

SAFe

SAFe – Agile-фреймворк, цель которого – получить возможность использовать гибкие методологии в больших командах. Название расшифровывается как Scaled Agile Framework и само по себе говорит о масштабируемости. Модель ориентирована на экономику предприятия, очень популярна и активно используется в крупных коммерческих проектах. Фреймворк SAFe:

  • унифицирует подход к выполняемым задачам, делает его более предсказуемым и упорядоченным. На оригинальный Scrum накладывается новый процессный слой, который детализирует работу;
  • разделяет организацию на три уровня: командный, программный и портфолио. Уровни взаимодействуют между собой, команды разделяются на группы по 8–10 человек и создают так называемые поезда релизов – проекты, привязанные к одной программе. Каждая программа – отдельная статья бюджета;
  • привязывает организацию разработки к экономике предприятия, обеспечивает четкий и понятный подход, поэтому крайне популярна в больших компаниях.

Цель фреймворка SAFe – распространить Agile-подход на крупные команды до 50, 100 и более человек.

 

Scrum of Scrums

Второе название модели – SoS. Это тоже фреймворк для масштабирования скрама, который рассчитан на работу нескольких команд, вместе создающих сложные технические решения. По сути, SoS описывает принцип взаимодействия Scrum-команд друг с другом с помощью так называемых амбассадоров, или послов – это представители той или иной группы, которые общаются с другими амбассадорами. Обычно коммуникация сводится к тому, чтобы легче синхронизировать друг с другом участки проекта и избежать повторяемости. Большие команды как бы разбиваются на маленькие – это упрощает связи между сотрудниками.

Продуктовые фреймворки напрямую связаны с масштабированием процессов. Когда компания растет, ее внутренняя структура усложняется, а классического Scrum становится недостаточно – они приходят на помощь. Без них управление превращается в очень сложную задачу, а эффективность сотрудников может серьезно упасть. Так что, если внедряете Agile – не забывайте о масштабировании.

Свод знаний по управлению бизнес-процессами [BPM CBOK 3.0]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
508ee4fa45948ca85f4f367c5e20fe42 - Свод знаний по управлению бизнес-процессами [BPM CBOK 3.0]
Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

1. О чём книга и для кого.

Всесторонний труд, который рассказывает о сущности бизнес-процессов, станет отличным дополнением к информационному базису менеджера продукта, который сможет посмотреть на продукт, как на кусочек процесса компании, который дает ценность для клиента и деньги для бизнеса.

 

 

 

2. Зачем читать.

Большинство продуктов это сложная многокомпонентная система, которая состоит как внешних, так и внутренних функций. Чтобы лучше понять как происходит взаимодействие интерфейсов с конечным клиентом необходимо погрузиться в теорию BPM.

 

3. Структура и удобство чтения.

Авторы книги заморочились над стандартизацией отрасли и дотошно расписывают это, к сожалению странный подход к вводу в отрасль, без которого не обойтись. Вам предстоит познакомится с формулировками, описанием процессов, структур и т.д. до момента перехода к практической части. С точки зрения структурности докопаться не к чему, в каждом разделе собственное оглавление, чтобы наверняка не запутаться.

 

4. Применимость.

Продакт вряд ли в работе будет применять на постоянной основе, но если нужно сделать новый процесс в компании, книга сильно поможет сделать это круто, в случае если нет бизнес-аналитика.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Книга излишне тошная в изложении, хоть и практична, возвращаться стоит при запросе создания ценностного бизнес-процесса для клиента, чтобы качественно интегрировать его в продукт. Как альтернатива, данная книга помогает понять особенности работы бизнес-аналитика в компании.

Эффективный руководитель [Питер Друкер]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
2851593 detail - Эффективный руководитель [Питер Друкер]
Эффективный руководитель [Питер Друкер]

1. О чём книга и для кого.

В этой работе Питер Друкер, поделится способами повысить эффективность руководителя в процессе повседневной деятельности. Собранные в книге рекомендации помогут успевать больше, а главной ценностью считаю изменение фокуса внимания на задачи, которые принесут результат.

 

2. Зачем читать.

Структурировать работу над задачами и повысить эффективность, качество принимаемых решений.

 

3. Структура и удобство чтения.

Книга написана доступным языком, в форме повествования. Здесь нет сильной структуры, так как мысли, которые донести доносит автор не нуждаются в структуризации. Каждая идея заворачивается в жизненные примеры, которые откладываются в голове надолго.

 

4. Применимость.

Берем и применяем уже на следующий день. Внедрение подходов займет один-два квартала. Инвестиция времени в новые подходы поможет в будущем сэкономить силы и время, при этом решать большее количество задач и вести от одного до трех продуктов или проектов параллельно.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Вместо собственных мыслей по теме книги оставлю 5 способов развить эффективность руководителя:

Первый этап
Регистрируйте расход времени, анализируйте растраты и убирайте непродуктивную деятельность. Возвращаться к анализу желательно раз в два-три месяца для корректировки поведения и выполняемых задач.

 

Второй этап
Переосмыслите выполняемые задачи и перейдите из выполнения каждодневной рутины к действиям нацеленных только на результат. Чтобы определить такие действия важно обдумывать за что вам платят и какого вклада ожидают взамен. Задавайте себе вопрос на постоянной основе, при этом формируя завышенные требования к себе как к сотруднику.

 

Третий этап
Развивайте сильные стороны, в чем разбираетесь и делаете лучше всех, но не забывайте подтягивать слабые навыки в фоновом режиме. Обучаться новому через действие, а саморазвитие личности через практику в бизнесе. Чтобы не превратиться в машину, найдите баланс между тем что интересно и тем что принесет ценность для компании.

 

Четвертый этап
Важно записывать и измерять результаты. Цель этих действий — фиксация целей, идей, через которые возможно развивать лидерство, формируя каждый раз более амбизиозные задачи.

 

Пятый этап
Принимать решения основанные на знаниях. Разделять типичную (произошла раз и не повторилась) и общую (проявляется на постоянной основе) проблему, искать корневую причину и избавляться, не принимая или не принимая пограчичные условия (с компромисом или нет).

100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
1.00x thumb - 100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг]
100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг]

1. О чём книга и для кого.

Авторы хотят донести до читателя единственную мысль — менеджмент, основа каждой компании и те идеи, которые сформулировали управленцы напрямую зависит то в каком мире мы будем жить завтра.

Цикл достижения высших целей компании разложим на следующие тезисы :

  • Задача — обеспечить устойчивое развитие отрасли и компании, ответив на вопрос, почему компания должна существовать и какую ценность она несёт этому миру и обществу;
  • Под сформулированные задачи необходимы многочисленные инновации и провидческие идеи, развивая инновационный и предпринимательский подходы.
    Но инновации возможно применить в случае, если вписать в стратегию компании и дать конкурентное преимущество;
  • Реализовать стратегию возможно в случае выстроенного  взаимопонимания между самыми разными игроками на рынке;
  • Итогом реализации становится такой продукт, который вызывает восторг у клиента и положительный отклик на рынке, а также развивает личностный потенциал и навыки заинтересованных лиц внутри компании;
  • После запуска продукт будет измерен и сопоставлен с эталоном, с помощью научных методов;
  • Ну а в центре управления находятся лидеры, выстраивающие процесс непрерывного совершенствования, а также осознанного пути к идеям и результатам. Управленцы создают ценность, уточняют детали и доносит смыслы до заинтересованных лиц.

 

2. Зачем читать.

Обязательна к прочтению каждому менеджеру продукта:

  • для понимания картины управления компанией;
  • осознания в какой роли находитесь;
  • какие возможности для действий доступны;
  • а также каким образом повлиять на продукт и компанию с помощью описанных моделей.

Целевая аудитория — генеральные директоров компаний, но никто не мешает попробовать применять модели на практике и менеджеру продуктов.

 

3. Структура и удобство чтения.

Материал разделен на отрасли менеджмента, в которых можно применить ту или иную концепцию. Модели, без чёткого сегмента перенесли в раздел для практического применения.

В книге присутствует разделы:

  • Устойчивого развития;
  • Инноваций и предпринимательства;
  • Стратегии и позиционирования;
  • Разнообразия культур;
  • Работой с клиентом и опытом;
  • Управления человеческими ресурсами;
  • Бенчмарк, результативность и аналитика;
  • Лидерство и коммуникации.

Каждая модель описана в структуре:

  • Визуализация модели;
  • Задача;
  • Краткое описание;
  • Как использовать модель;
  • Результаты;
  • Комментарии (плюсы и минусы);
  • От автора (выводы и ревью, возможно ли применить на практике).

 

4. Применимость.

Концепции однозначно используют на практике. К сожалению в книге нет шаблонов, которые можно взять и применить без адаптации к конкретной ситуации и компании. Скорее всего материал поможет генеральным директорам и топ менеджерам.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Удивлен объему знаний, которые структурировали авторы и упаковали в удобный формат. Можно много писать о книге, но лучше прочитать и сформировать впечатление самостоятельно.

Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
29849718 boris scherbakov 2 top menedzher kak postroit kareru v mezhdunarodnoy korp - Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков]
Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков]

1. О чём книга и для кого.

Автор рассказывает о опыте работы в международных компаниях и что же такое топ менеджер в действительности. В книге подробно описаны функции, задачи и особенности с которыми сталкивается типичный сотрудник в транснациональной компании. Материал будет интересен каждому человеку, который хочет стать топ менеджером или понять, почему такой сотрудник поступает именно так, какая у него мотивация и картина мира.

2. Зачем читать.

Чтобы понять, как выстраивать карьеру в международной компании.

3. Структура и удобство чтения.

Книга структурирована в виде правил, которые не имеют логичной последовательности, что помогает изучать информацию с любой интересующей части, при этом не изучая неинтересные темы. Язык повествования простой, создается впечатление непосредственной коммуникации с человеком, это помогает погружению.

4. Применимость.

Правила и подходы описанные в книги применимы в любой компании, будь то международный холдинг или среднего уровня организация. Если у вас получится применить половину из того что есть в книге, это увеличит результативность в общении и взаимодействии с людьми на новый уровень.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

По итогу прочтения сложилось двоякое впечатление о книге. То что описывает автор похоже на правду, видно что топ менеджер уделяет много времени коммуникации и взаимод никак не раскрыт блок навыков, которые привели сотрудника к топ менеджменту. Хард скилл никак не раскрыт, сколько он используется в работе непонятно, нужно ли его прокачивать дальше, добавлять новые навыки или делать перекрестное опыление на рынках. В общем за раскрытие с коммуникацией и лояльностью плюс. За хард скилл и развитие профессиональных (отраслевых) навыков минус.  Как итог книга получилась достаточно однобокой, так как не раскрыта работа с командой в том числе, что является важным блоком для руководителя.

 

 

Книги: Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра [Генри Форд]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
23698471 genri ford moya zhizn moi dostizheniya - Книги: Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра [Генри Форд]
Моя жизнь, мои достижения. Генри форд

1. О чём книга и для кого.

Труды Генри Форда помогают погрузиться в Америку той эпохи, посмотреть на процесс становления конвейера и автомобильной компании Форд глазами создателя. Некоторые вещи без контекста политической и социальной жизни считываются сложно. Факторы, которые повлияли на эффективность компании понимаются только через косвенные факты приведенные в книге. Материал полезен в первую очередь предпринимателям и производственникам, которые хотят менять мир к лучшему.

2. Зачем читать.

Чтобы зарядиться мотивацией через бизнес кейс. Понять, как работает предпринимательское мышление и чем оно отличается от административной функции в организации. Всё таки менеджер (администратор) и предприниматель это две отличные друг от друга функции в организации.

3. Структура и удобство чтения.

Книга проста в изучении, структурирована в виде жизненного повествования, проблем с чтением возникнуть не должно.

4. Применимость.

Материал может применятся топ менеджментом и предпринимателями. Средний и младший менеджмент сможет погрузится, но использовать эти знания в полной мере не сможет.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Интересная биография успешного предпринимателя

Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
sqXo51MAaQ8bmhPpH0f81lnOZBBMQCkuJ4YW X0iH04zFdoxBdcIpfI94J9UJ  k2m3VFhjNZrw61Zq7TVz ryF kqao7uFAKklPMA - Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]
Тейлор, Ф.У. Научная организация труда.

1. О чём книга и для кого.

Материал о том, как работать по научному с сотрудниками. В слово научное вкладываются принципы оплаты труда и мотивации, подбор персонала и установка взаимодействия с руководством. Тейлор считал, чтобы рабочий выполнял задачу эффективно важно, определиться с удобными инструментами, разобрать на этапы процесс работы и убрать лишнее (основоположник процентного подхода), а также научить работать по данному процессу и дать мотивацию в виде бонуса.

2. Зачем читать.

В первую очередь — для расширения кругозора и понимания фундамента, на котором до сих пор выстроены современные компании, хотя и говорится о аджайл, релокейшн и другие современные определения. Принципы работают до сих пор и чего-то нового не изобрели, так как книга выстроена исключительно на практике.

3. Структура и удобство чтения.

По причине того, что книга написана давно, стиль изложения оставляет желать, но при этом хорошо формирует эпоху, в которой писался труд. Читая книгу автор размывается в примерах, чтобы лучше расписать контекст, мотивацию и обосновать мысль, но спустя время это излишне, так как это работает в текущих реалиях.

4. Применимость.

Материал может применятся топ менеджментом и предпринимателями. Средний и младший менеджмент сможет погрузится, но использовать эти знания в полной мере не сможет.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Рад, что удалось прикоснуться к труду данного автора, считаю, что для понимания общей картины мира очень полезно читать такие книги и не важно работаешь ты в крупной корпорации или обучаешь танцам, данный материал поможет понять как устроена часть общества, работающая в сообществах.

6. Основные мысли

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

image 80588 - Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]

  1. Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий.
  2. Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы».
  3. Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий». Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий.
  4. «Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих». тейлор менеджмент организация труд

 

Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества

0
Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества
Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества

Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее?

Некоторые не понимают, зачем нужно стратегическое мышление. А ведь его очень важно иметь в бизнесе. Иначе любое нестандартное событие полностью выведет из колеи.

Хотя и в обычной жизни такое мышление принесет только преимущества. Например, можно научиться следить за своим питанием и заниматься хоть каким-нибудь спортом. Тогда в будущем не придется сбрасывать лишние килограммы. К счастью, прокачать навык стратега можно с помощью нескольких простых действий.

 

1. Больше думать

Некоторые люди вообще не любят думать. И дело даже не в эрудиции, а просто в нежелании тратить время впустую. Хотя оно вообще не проходит впустую. Постоянные размышления не только развивают навык стратега, но и помогают открыть новые идеи. Для удобства можно записывать их. А чтобы не переживать по поводу времени, достаточно уделять этому нехитрому занятию 10–15 минут в день. И лучше назначить какое-то определенное время.

 

2. Расширять кругозор

В бизнесе очень важно понимание того, как происходят различные события, и как реагируют на них люди. Поэтому в первую очередь следует изучить психологию и статистику. Но это самое начало. Нужно максимально расширять кругозор, чтобы увеличивать количество знаний. Потом они помогут находить более правильные решения. Для этого потребуются книги различной направленности, новые знакомства и даже путешествия.

 

3. Научиться решать проблемы

Прежде чем что-то сделать, настоящий стратег сто раз над этим подумает. Так он сможет предвидеть, к каким результатам все приведет. И эти результаты не всегда будут положительными. Ведь в бизнесе присутствует риск и происходят болезненные ситуации. Иногда очень сложные или даже странные решения становятся выигрышными.

Взять хотя бы Стива Джобса. Он вернулся в Apple, когда их ассортимент включал больше ста товаров. И то, что казалось смертельным для компании, вывело ее на правильный путь. Джобс предложил сосредоточиться только на нескольких продуктах, а остальные убрать.

 

4. Искать детали и видеть общую картину

Если смотреть исключительно на общую картину, можно не заметить большинство важных деталей. С другой стороны, если на них обращать слишком много внимания, есть шанс потратить время впустую. Поэтому лучше стараться учитывать оба подхода. И пусть даже один из них будет в приоритете, про второй никогда забывать не стоит. Они всегда работают в комплексе.

 

5. Задавать вопросы

Даже когда найти ответ будет очень сложно, все равно следует задавать себе вопросы. Очень часто именно такой навык позволяет найти единственное правильное решение. Нужно научиться это делать, чтобы всегда смотреть на проблему с разных сторон. Конечно, иногда на поиски ответа уходит очень много времени. Зато можно сосредоточиться на самом главном.

 

6. Изучать людей

Чтобы получать ожидаемые действия от людей, следует изучать психологию. Она поможет избежать многих ошибок, а также позволит эффективнее работать. Ведь настоящий стратег быстро сможет мотивировать команду, зарядить настроением и вдохновить людей на создание новых идей. Сюда же относится и разрешение конфликтных ситуаций.

 

7. Сомневаться в своих предубеждениях

Очень часто различные стереотипы не дают выбрать правильное направление. Если видно, что стратегия не работает, нужно быстро придумать другую. А не ждать, пока все окончательно рухнет. Нужно уметь признавать свои ошибки, ведь они являются частью жизни. И чем раньше получится их признать, тем быстрее найдется правильное решение. Можно выделить 3 главных вопроса, которые всегда стоит задавать себе.

  1. Присутствуют ли недочеты в точке зрения?
  2. Что подсказывает предыдущий опыт?
  3. Почему именно такие мысли пришли в голову?

 

8. Разбираться в последствиях

Нужно понимать, что у любого решения присутствуют как плюсы, так и минусы. Поэтому их следует заранее прогнозировать. И делать это нужно не в ближайшем времени, а в долгосрочной перспективе. Только потом можно принимать окончательное решение. А если во время таких раздумий появится несколько вариантов, можно выбрать из них самый лучший. Но это уже опять о том, что нужно больше думать.

Чтобы развивать в себе стратегическое мышление, следует приложить усилия. Но результат того стоит. Ведь получится открыть для себя такие решения, которые раньше и в голову не пришли бы.

Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема

0
Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема
Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема

Что такое платформенная модели бизнеса и бизнес-экосистема, как перестраивать классическую модель бизнеса в новую?

Чтобы компании могли развиваться и выдерживать конкуренцию, они должны соответствовать новым бизнес-моделям. Традиционные постепенно уходят в прошлое, а на их месте появляются платформенные. Их также называют экосистемами.

Они привлекают внимание инвесторов, перед разработчиками открывается большой рынок, а клиенты получают широкий функционал по низкой цене. В платформе взаимодействуют производители и конечные потребители. Но сложно рассказать в двух словах о том, что такое платформенная модель бизнеса. Лучше изучить этот вопрос более подробно.

 

1. Примеры экосистем

Какая-нибудь гостиница относится к традиционной бизнес-модели. А вот агрегатор Booking уже является платформой. Одной из самых ярких представителей экосистем можно считать Windows. Сама по себе она мало интересна. Но ее используют как разработчики, так и обычные пользователи. Или можно сравнить энциклопедии, например, Wikipedia и «Британника».

Первая появилась в 2001 году, содержит миллионы статей на различных языках и полностью бесплатна. Вторая энциклопедия появилась в 1768 году, содержит чуть больше ста тысяч статей и все на английском. Цена около 2000 долларов. Здесь сразу становится понятно, что новичок выйдет победителем.

 

2. Из чего состоят платформы?

В зависимости от назначения, платформы могут быть направлены на разные ключевые элементы. Когда главным из них становится взаимоотношение между пользователями, возникает сообщество. Например, Facebook.

Когда модель направлена на использование инструментов или сервисов, главным выступает инфраструктура. Это как в случае с WordPress. Если же в качестве основного элемента выбрали предложение и спрос, он относится к данным. Например, Nike+.

 

3. Как перейти на новую модель бизнеса?

Чтобы перестроить классическую модель на новую, следует выполнить несколько важных действий. Во-первых, нужно перестать контролировать ресурсы. Пусть этим занимаются производители и поставщики услуг. Во-вторых, классическая модель предполагает оптимизацию производства.

То есть, большинство действий направлены на внутренние процессы. Платформа же использует внешнюю оптимизацию. В-третьих, не стоит стараться увеличивать ценность потребителя. При перестроении лучше направить все силы на экосистему.

 

4. Как управлять платформой?

Чтобы перейти на новую бизнес-модель, нужно учитывать целый ряд особенностей. В первую очередь это касается технической стороны вопроса. Для реализации потребуется программный интерфейс или API. Он позволяет полностью контролировать организацию.

Компании с традиционными моделями бизнеса направлены на поиск потребителей, но экосистемы учитывают еще и производителей. И здесь важно продумать правила взаимодействия всех участников.

В том числе равенство спроса и предложения. Для этого используются самые разнообразные приемы. Поэтому все принципы управления можно разделить на 3 основные части.

  1. Тяга или Pull. Пользователей должна притягивать платформа. Например, они могут зарегистрироваться в социальной сети, если там есть их друзья. Но не будут вызывать такси, если агрегатор предлагает мало машин.
  2. Упрощение или Facilitate. Все участники экосистемы должны чувствовать себя комфортно. Например, для них создают систему поощрений за определенные действия. Или система просит каждого поставить оценку после взаимодействия. И здесь важно уделить внимание контролю качества. Ведь обе стороны хотят получить достойный результат.
  3. Соединение или Match. Потребителю предлагают такие варианты, которые его устроят. И при изменении условий добавляются новые предложения. Например, в праздники вырастают цены на такси, поэтому больше водителей выходят работать.

Компании все чаще переходят на платформенную бизнес-модель. Это связано с тем, что с ней проще предлагать клиентам то, что они хотят. Хотя и для клиентов экосистемы являются более привлекательными.

Ведь они могут сравнивать товары и услуги, чтобы найти лучший вариант по низкой цене. Но чтобы платформа стала привлекательной для пользователей, нужно соблюдать много важных условий.

Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон].

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
1011687979 - Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон].
Двенадцать принципов производительности

1. О чём книга и для кого.

Базис менеджмента, который стоит понимать, так как сформированные в 1911 году принципы актуальны до сих пор. В труде автора сформированы принципы управления организации, а также описаны понятия «производительность / эффективность.»

2. Зачем читать.

Если вы хотите погрузиться в историю менеджмента, понять, как формировалась дисциплина, как развивалась мысль деятелей того периода, то данный труд обязателен к ознакомлению.

3. Структура и удобство чтения.

Очевидно, что материал выстроен вокруг 12 глав, которые раскрывают основные принципы производительности. Есть вводная и завершающая часть, погружающая в контекст эпохи и деятельности, которая происходила вокруг, ну и конечно последняя глава расскажет нам как применять постулаты описанные с книге на своем предприятии. Материал написан простым языком, не требует дополнительной подготовки.

4. Применимость.

На текущий момент применить в деятельности менеджера продукта материал применить будет сложно, но возможно сверить, насколько в вашей компании, отделе присутствую данные принципы, возможно вам повезет и вы сможете внедрить свою команду несколько принципов, для более эффективной деятельности.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Отличный материал для ознакомления с историей менеджмента, особенно полезна для читателей, которые пропустили базовое обучение.

6. Основные мысли.

1. Точно поставленные идеалы или цели — если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные.

2. Здравый смысл — всякий из нас уверен, что обладает вполне достаточным здравым смыслом — и это тоже чрезвычайно важный инстинкт, ибо без него все мы страдали бы недостатком веры в себя, недостатком инициативы.

3. Компетентная консультация — талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно… Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, это обошлось бы в 800 тыс. дол. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность. По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма… все работы обошлись в 800 дол.

4. Дисциплина — 12 принципов производительности — это петли единой сети, сплетенные между собой так прочно, что по существу дела первым же шагом при обследовании предприятия будет ответ на вопрос, в какой мере здравый смысл, компетентная консультация, дисциплина и остальные восемь принципов применяются к первому принципу.

5. Справедливое отношение к персоналу — почин в деле настоящей справедливости, основанной на исключении многих и отборе немногих, должен исходить не от рабочих, а от работодателей.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет — цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений.

7. Диспетчирование — практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее.

8. Нормы и расписания — природа учит, что высокие результаты создаются сокращением, а не повышением усилий.

9. Нормализация условий — каждому индивиду представляется лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

10. Нормирование операций — одно дело строить броненосец, подбирая и собирая детали… другое… сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки… а затем собрать с точностью и аккуратностью часов.

11. Писаные стандартные инструкции — предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед.

в современном промышленном государстве уничтожение инициативы недопустимо, наше время не может обойтись без индивидуальной энергии. Кроме коллективных договоров должны быть индивидуальные… вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии… денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа.

Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии

0
Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии
Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии

Что такое и в чем разница между vision, миссией, стратегическими целями, стратегией продукта, дорожной картой

Во время работы над компанией и размышлениями о ее будущем приходится встречаться с различными терминами. Это видение (vision), миссия, стратегия, цели и дорожная карта. Многие путают эти понятия, потому что они очень похожи. Хотя разница между ними все же есть.

Единственное, что следует понять сразу — все они достаточно абстрактные. Давайте разбираться, что значит каждый из этих терминов и почему они так важны для любой компании.

 

1. Отличия между компаниями

Для любого бизнеса в конечном счете важны деньги. Но стратегическое планирование предполагает и другие важные особенности. Они помогают не только сотрудникам, но и клиентам. С другой стороны, одинаковые миссии и видения не приведут к нужному результату. Сюда относится не просто улучшение качества жизни людей, а какие-то конкретные действия.

 

2. Основные определения

Если прочитать книги по стратегическому планированию, можно встретить разные расшифровки терминов. Иногда они даже не связаны между собой. Поэтому очень важно выделить правильное значение. Начнем с миссии. По-другому ее называют предназначением компании. Грубо говоря, миссия объясняет, зачем вообще создавалась организация.

Видение представляет собой желаемый результат, которого должна достичь компания через определенное время. Обычно этот промежуток составляет несколько лет. А достигают видения с помощью стратегии. Она разделяется на несколько параметров:

  • стратегические цели определяют способ развития всей структуры;
  • ценности указывают на основные действия;
  • программа действий диктует шаги для достижения целей.

 

3. Дорожная карта

Отдельно следует поговорить о том, что такое дорожная карта в бизнесе. Это документ, в котором записан процесс планирования. Указаны этапы, сроки и ответственные за процесс. Такой документ немного напоминает программу действий. Здесь каждый последующий шаг является продолжением предыдущего.

Только карту легко корректировать в зависимости от обстоятельств. Например, можно добавить дополнительные особенности при выпуске продукта. Дорожные карты бывают самых разных видов. Но это не какие-то отдельные шаблоны, а индивидуальный подход.

 

4. В чем разница между vision и миссией?

Когда говорят, что компания должна выполнять определенные действия, это миссия. Она связана с конкретикой. Если же речь идет о том, какой станет компания через несколько лет, это видение. Оно больше направлено на эмоциональное состояние. Здесь наглядно показано главное отличие vision от миссии.

Через какое-то время можно дойти до видения, а потом придумать другое. Но чтобы всегда следовать по главному пути, обязательно нужна миссия. И она неизменна. В качестве примеров можно выделить 3 знаменитые компании.

  1. Миссия Google состоит в том, чтобы сделать любую информацию общедоступной. А видение предполагает, что доступ будет происходить в один клик.
  2. Миссия Tesla направлена на преобразование энергетической составляющей мира. В качестве видения выступает создание компании по производству электромобилей, которые станут самыми привлекательными в 21 веке.
  3. У Amazon видение предполагает создание компании, которая будет максимально ориентирована на покупателей. А миссия состоит в том, чтобы предоставить огромный выбор товаров по самым низким ценам.

 

5. Видение, миссия и стратегия

У каждой компании должна быть мечта, к которой она стремится. Такой подход с точки зрения психологии позволяет работать над различными проектами с наибольшей эффективностью. В этом случае сотрудники движутся к единой цели. И пытаются достичь ее, используя определенное направление.

А чтобы путь был более понятным, работают над каждый шагом. Поэтому миссию можно отнести к указателю, видение к пункту назначения, а стратегию к выбранной дороге. А еще все они следуют общему тренду.

Уместить все термины и рассказать об их взаимосвязи можно в двух предложениях. Чтобы достичь видения, компания следует миссии. Для этого она использует стратегию и движется с помощью дорожной карты, придерживаясь определенных целей и не забывая о ценностях.

Все эти термины хоть и являются абстрактными, они очень важны для развития любой компании. Без них сотрудники не будут понимать, куда и по какому пути следует идти.

 

Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес [Денис Мартынцев]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
e8464e0ff7f5461aad55ac7fb619fb49 - Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес [Денис Мартынцев]
Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес

1. О чём книга и для кого.

В текущем IT мире уже научились делать технологический базис, разрабатывать компоненты и создавать красивый дизайн. После чего перешли на новый формат — клиентоориентированность и омниканальность, где начал присутствовать продакт оунер или менеджер продукта, который умеет управлять цифровым продуктом таким образом, чтобы это стало комфортно клиенту на каждой точке контакта.

Следующий этап развития конечно же рост за счёт инсайтов, как для бизнеса (новые рынки, каналы сбыта и так далее), так и для клиента (в формате решения проблемы в 1 клик и дистанционно, хотя днем ранее это требовало похода в оффлайн и траты двух часов времени) эти формулировки как раз и относятся к менеджменту роста, который решает конкуренцию и рыночные проблемы за счёт поиска неочевидных точек роста, применив не малую долю креатива.

2. Зачем читать.

Для тех, кто хочет понять передовую IT менеджмента (на стыке продукта и маркетинга), определить предмет дисциплины в разрезе: показателей, организационной структуры, процесса и результатов от такого типа деятельности.

3. Структура и удобство чтения.

Книга разделена на логические блоки, в формате мотивация для изменений (почему?), предмет обсуждения (что?), команда и структура (кто?), процесс работы (как?), ну и конечно же открытый вопрос с результативностью. Материал написан в формате американских бизнес-романов, много текста, подача в простой форме, трудностей с изучением предметной области не будет.

4. Применимость.

Автор пишет исключительно для задачи ознакомления и погружения в предметную область, ждать от книги серьезного погружения в тему не стоит, так как область «взлома роста» сейчас не стандартизирована, плюс в каждой компании подход к выстраиванию будет уникальный, как и сама компания. Примеры из практики, которые присутствуют в книге слишком поверхностны и притянуты для большего авторитета, но как примеры для воодушевлений использовать не стоит.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Для погружения и расширения кругозора материал подойдет, но не более. Остальную мат часть придется изучать самостоятельно, при условии, что направление будет востребовано и имеет все шансы для дальнейшего развития.

 

Зачем компании стратегия и миссия, если их нельзя отразить финансово

0
Зачем компании стратегия и миссия, если их нельзя отразить финансово
Зачем компании стратегия и миссия, если их нельзя отразить финансово

Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?

Прежде чем понять, зачем компании стратегия, и говорить про значимость ключевых ценностей, следует разобраться в терминологии. Существует много определений слова «стратегия». Но в нашем контексте она будет означать пути, которые позволяют добиться определенных целей.

И это не обычные желания, а продуманные решения. Поэтому стратегию можно считать синонимом результативности. Что касается эффективности, для нее больше подходит тактика. И успешная компания всегда стремится быть как эффективной, так и результативной.

 

1. Стратегия и тактика

Как в одном, так и в другом случае возможно использовать план. Но пути его воплощения будут отличаться. Например, эффективность является частью чего-то большего. Она помогает улучшить то, что уже существует. Можно даже сказать, что она представляет собой процесс.

А вот результативность направлена на реализацию новых проектов. Это общий план всех действий. Если сравнить с войной, то отдельные битвы можно считать тактиками, а победу — стратегией.

 

2. Как здесь помогают ключевые ценности?

Миссия компании очень важна для мотивации сотрудников. Конечно, все они работают ради денег. Но ведь можно использовать миссию компании, чтобы улучшить их деятельность. И тогда у них будет дополнительный стимул, ведь они почувствуют себя частью чего-то большего.

Работа ради денег уйдет на второй план, а появится желание стать полезным. Чтобы было более понятно, в качестве примера можно привести бригаду строителей. Для мотивации подойдут разные способы:

  • показать им фронт работ и предложить определенную оплату;
  • рассказать, что мы несколько месяцев искали лучших строителей и наконец-то их нашли;
  • предложить такую цель, которую они полностью разделяют и хотят ее воплотить в жизнь.

В последнем случае самая высокая мотивация. Например, это может быть возведение стен Кремля. И тогда даже чертежи не потребуются. Люди настолько увлекутся любовью к работе, что сами будут предлагать лучшие решения.

Но они должны четко представлять, какую выгоду даст их работа всему обществу. Если такие представления слишком абстрактные, положительного эффекта они не принесут.

 

3. Как правильно рассказывать о стратегии?

Некоторые руководители опускают миссию и сразу переходят к целям. То есть, пытаются отразить финансовуюсторону. Коллективу это вообще неинтересно. Им важнее зарплата. А вот если их объединить общей идеологией, это позволит создать дополнительный стимул.

И тогда работа будет идти более эффективно и результативно. При этом стратегия должна учитывать долгосрочные цели, конкурентов, выпуск продуктов и многое другое. И лучше всего описание сделать иллюстрированным. Таким образом мы сформируем дружный коллектив, который будет трудиться ради общей ценности.

 

4. Определение главных терминов

Ключевыми ценностями называют внутренние принципы компании, которые не связаны с условиями рынка. С ними следует определиться как можно раньше. Миссия нужна для того, чтобы объяснить смысл существования компании и какое место она занимает в мире. И она должна быть очень четкой и понятной.

Целей может быть много. Наиболее длительные рассчитаны на десятки лет. Их принято называть «бихаги» от английского BHAG. Чтобы понимать, на что повлияют эти цели, следует их точно описать.

 

5. Примеры миссий

Walmart дает шанс простым покупателям приобрести вещи, которые раньше выбирали исключительно богачи. Компания «Британка» предоставляет максимально качественное образование и пытается вывести нетворкинг на новый уровень. Dornbracht гордится знаниями в различных сферах использования воды, поэтому предлагает высоконадежную сантехнику.

 

6. Примеры ключевых ценностей

Творчество, мечты, внимание к деталям и воображение являются ключевыми ценностями Disney. В компании Sony они направлены на то, чтобы улучшить уровень японской культуры. А в Nodrstrom больше всего ценится репутация и максимально качественное обслуживание.

 

7. Заключение

Несмотря на то, что миссию и ключевые ценности нельзя выразить в деньгах, они напрямую влияют на прибыль компании. Ведь работать ради общей идеи всегда получается более результативно. Компания понимает, куда нужно двигаться, а сотрудники стараются быть максимально полезными. Цели обязательно должны присутствовать. Но более важным является стратегия. Она должна учитывать, что нужно делать, а от чего лучше отказаться.

Что такое disrupt простыми словами и как понять, что рынок дизраптят

0
Что такое disrupt простыми словами и как понять, что рынок дизраптят
Что такое disrupt простыми словами и как понять, что рынок дизраптят

Как понять, что твой рынок дизраптят, и что с этим делать?

Если говорить простыми словами про disrupt рынка, он означает подрыв или разрушение. Более понятно это можно представить с помощью примеров. Во-первых, это новые технологии. Вместо лошадей и карет сейчас используют автомобили с ДВС. Пленочные фотоаппараты ушли в прошлое, предоставив место цифровым моделям. Сотовые телефоны пришли на замену домашним.

Apple и Google избавились от большинства конкурентов, предоставив лучшие решения. Во-вторых, это новые подходы к эмоциональным ценностям. Здесь уже работают не технологии, а маркетинг.

Если же посмотреть со стороны победителей, станет понятно, почему дизрапт так нравится некоторым компаниям. Они понимают, что предлагают новинку, а их конкуренты работают по старым принципам. И какими бы крупными корпорациями они не являлись, есть шанс их сместить. При этом сами жертвы будут верить, что их победить нельзя.

 

1. Покупатели и инвесторы

Когда покупатели довольны продуктом, нет никакого смысла его переделывать. Так считает большинство инвесторов. Конечно, они могут немного его модернизировать, но будут стараться это делать с минимальными рисками.

А вот у новичков потребителей пока нет, поэтому они ничем и не рискуют. Поэтому они могут создавать такие инновации, которые абсолютно не похожи на предыдущие. Сюда относятся как технологии, так и маркетинг.

 

2. Изучение новых технологий

Прорывные новинки сразу попадают под внимание лидеров рынка. И бояться им нечего. В любой момент они могут применить такие изменения в своих продуктах. Но иногда появляются технологии, которые сначала вообще не представляют интереса. Зато потом они становятся более значимыми. Проблема в том, что компании не могут этого прогнозировать, а уж тем более тестировать каждую новинку. Такой подход требует огромных затрат.

 

3. Ускорение темпа развития

Мало того, что сокращается время между появлением новых технологий, так еще и лидеры рынка меняются все чаще. Некоторым удается защитить свой продукт. Но делать это приходится постоянно. Ведь только бесконечная погоня за новинками дает шанс остаться на плаву. Хотя это доступно далеко не каждому.

 

4. Альтернатива дизрапту

Решение проблемы хорошо описано в книге «Стратегия голубого океана». Там выступает совершенно другая рыночная модель. Ее смысл в том, что новые игроки не забирают себе всех потребителей, а создают новый сегмент.

В этом случае работающие компании потеряют часть аудитории. Но все равно останутся на рынке. Может показаться, что это такой же дизрапт, но сегменты здесь распределяются более равномерно. Потери будут, но не такие огромные.

Помимо этого, стратегия голубого океана позволяет задействовать такую аудиторию, которая вообще не использовала продукт. Вот пример некоторых компаний:

  • South West Airlines забрала часть клиентов, которые чаще других покупают авиабилеты, а летают не так далеко;
  • Цирк «Дю Солей» рассчитан на максимально платежеспособный сегмент;
  • Компания Curves предоставила фитнес-центры для женщин с наиболее простыми тренажерами;
  • Novo Nordisk стал выпускать ручки-шприцы, которыми могли пользоваться обычные потребители, хотя раньше их покупали только врачи.

 

5. Как определить дизрапт?

Ни одна компания не хотела бы исчезнуть при появлении новых технологий. Но как понять, что рынок дизраптят? Нужно следить за ситуацией. Даже лидеры могут постепенно сдавать свои позиции. И чем раньше это получится увидеть, тем быстрее можно повлиять на ситуацию.

Если видно, что клиентов становится меньше, значит их кто-то забирает. Ведь они не пропадают просто так. Дальше появляется два варианта развития событий. Или новичка распознают, или его действия до последнего будут казаться незначительными.

  1. Когда у начинающей компании появляется первая целевая аудитория, она становится более смелой. Но для развития собственных средств часто не хватает, поэтому он начинает искать инвесторов. Об этом узнает лидер рынка. И пока проблема не стала слишком большой, старается все исправить.
  2. Если же новичок аккуратно подойдет к тому, чтобы забрать себе часть аудитории, его не всегда получается распознать. Здесь огромную роль играет время для запуска продукта. Когда оно подобрано верно, возникает сетевой эффект. И тогда лидер рынка просто не успевает ничего сделать.

Потеря любой части аудитории, даже самой небольшой, свидетельствует о том, что рынок кто-то пытается занять. Нужно изучить потребности клиентов, которые ушли к конкуренту. А затем предложить им лучший вариант. Именно так можно защитить свой продукт и переманить клиентов обратно.

Как продакт-менеджеру управлять временем, и что он должен знать: терминология и методики распределения рабочего времени

0
Как продакт-менеджеру управлять временем, и что он должен знать: терминология и методики распределения рабочего времени
Как продакт-менеджеру управлять временем, и что он должен знать: терминология и методики распределения рабочего времени

Как менеджеру продуктов оптимально распределять время, и с какими терминами должен быть знаком любой менеджер по продукту?

Работать продактом – значит владеть терминологией, знать множество вещей из смежных сфер и уметь управлять временем. Продакт – человек, который отвечает за разработку и выход на рынок нового продукта.

Звучит просто, но на практике надо разбираться и в разработке, и в организации рабочего процесса, и в маркетинге, и в экономике, уметь договариваться с вышестоящим начальством и клиентами – быть вовлеченным в огромное количество процессов. Поговорим, что должен знать продакт-менеджер, чтобы остаться успешным на этой дороге.

 

1. Какие термины стоит знать?

Конечно, полный словарь терминов для менеджера по продукту я тут не приведу: их несколько сотен, записи в блоге не хватит точно. Но можно задать направление для дальнейшего изучения терминологии – там есть чему учиться. Итак, начнем со сфер, в которых надо хотя бы немного разбираться.

 

1.1. Этапы развития продукта

Ключевые знания продуктового менеджера относятся к продукту – это логично. Тут сразу стоит разобраться в этапах развития, в жизненном цикле и прочих понятиях.

  • прототип – ранняя версия, нужная для тестирования идей и гипотез. Речь не о конкурентоспособности и не об интересе клиентов: для их проверки используется MVP, минимальная работающая версия;
  • Activation – момент первого успеха пользователя при применении продукта;
  • Aha-moment – момент, когда клиент понимает, в чем для него состоит ценность вашего предложения;
  • Product/Market Fit – точка в развитии, когда предложение начинает представлять реальную ценность для рынка, и метрики начинают стремительно расти. Также означает соответствие рынку в целом;
  • фича – необязательная дополнительная возможность, делающая продукт привлекательнее;
  • бэклог – список функций и свойств с короткими описаниями, а также с упоминанием задач, которые нужно выполнить.

 

1.2. Экономика и маркетинг

Продакт работает в первую очередь с рынком и заказчиком. Базовые знания экономики тут просто необходимы. Сюда относятся и знание бизнес-моделей, о которых я уже писал, и различные методы анализа – они, правда, находятся на стыке с маркетингом.

Отдельно скажу, что продуктовому менеджеру нужны познания в юнит-экономике: она определяет прибыльность всей бизнес-модели на основании прибыльности юнитов – пользователей или единиц товара. Еще понадобится разбираться в разнообразных маркетинговых метриках и формулах, от расчета Retention до «метрики Полярной звезды». Для продакт-менеджера термины из маркетинга и экономики – обязательное знание.

 

1.3. Исследования

Продакт анализирует рынок и занимается исследованиями, количественными и качественными. Количественные проводятся на больших выборках и ориентированы на значительный объем результатов. Качественные подразумевают выборки поменьше, зато анализ в них более глубокий.

  • Гипотеза – предположение, которое надо проверить или опровергнуть.
  • A/B-тестирование – исследование, при котором пользователям предлагаются разные версии продукта, и проверяется реакция: насколько удобно пользоваться, понятен ли интерфейс и так далее;
  • Competitive Intelligence – «белая» конкурентная разведка;
  • CustDev – методология, в которой гипотезы проверяются через взаимодействие с клиентами;
  • сегментация – разделение пользователей на группы. Например, маркетинговая сегментация делит людей на категории по четырем признакам: от социально-демографических до поведенческих;
  • проблемное интервью – беседа для выявления проблем, которые приводят к необходимости пользоваться продуктом;
  • глубинное интервью – общение по заранее продуманному плану, но идущее в формате неформальной беседы. Нужно для качественных исследований, чтобы глубоко понять мотивацию, позицию и мысли пользователей.

 

1.4. Инструменты и понятия

Некоторые термины относятся непосредственно к продукту или к инструментам, нужным для его поддержки.

  • Roadmap – «дорожная карта», запланированный путь развития продукта. Это не обзор прошлых этапов – это стратегический план;
  • Customer Journey Map – «карта» отношений пользователя с вашим предложением, типичный путь клиента через проект;
  • User Story – простое описание задач, которое продукт должен выполнять для пользователя. Есть еще User Story Mapping – организация и упорядочивание «пользовательских историй»;
  • Value Proposition Canvas – система позиционирования услуг или продуктов. В нее, в частности, входят понятия Gain Creators – преимущества, которым будет рад клиент, и Pain Relievers – факторы, уменьшающие боли и негатив. Само же Value Proposition – это ценностное предложение;
  • Impact Mapping – инструмент обозначения границ проекта;
  • Jobs-To-Be-Done – система для определения пути развития, выявлении конкурентов и проблем, которые продукт должен решать;
  • дизайн-мышление – способ решения задач, в основе которого лежит творческий подход.

 

1.5. Разработка

Да, знания в этой сфере нужны скорее проджектам. Но менеджер по продукту, который вообще не представляет, как работает процесс разработки, – это плохо. И для программистов, и для самого продакта, и для компании в целом: такой человек вряд ли сможет реалистично прикинуть сроки выполнения.

Тем, кто не разбирается, советую почитать книги по теме, чтобы получить приблизительное представление, – для начального этапа этого достаточно.

 

1.6. Процессы разработки

Сейчас компании используют несколько подходов для организации процесса. С ними лучше быть знакомым, как и с основными терминами этих подходов.

  • Scrum, Agile, Kanban, Waterfall – это и есть разные модели. Говорить о них подробно – тема для отдельной статьи, так что ограничусь рекомендацией разобраться в основных отличиях;
  • приоритизация – расставление приоритетов;
  • спринт – цикл работы над задачами, обычно длится неделю или две;
  • инкремент – результат работы спринта. Выражается в соответствии критериям готовности, определенным заранее;
  • Definition of Done – критерии готовности, о которых речь идет в пункте выше. Есть еще Definition of Ready – по ним определяется, насколько задача готова к разработке;
  • Story Points – условные единицы, в которых измеряется сложность.

Существует, конечно, еще множество терминов для принципов и подходов. Например, Zerocoding – стремление организовать работу за счет готовых решений, без написания кода. Но это тема для отдельной статьи.

 

2. Как распределять время?

Можно заметить, что одних только понятий множество, – и это ведь еще не все. А продакту надо держать это все в голове и ориентироваться в огромном количестве процессов. Как распределять время продакт-менеджера? Он, в отличие от разработчиков, – управленец, ему не дают четких дедлайнов. Могу только дать несколько советов:

  • расставляйте приоритеты. Распределяйте задачи по уровню важности и срочности и выполняйте в соответствии с этим списком;
  • следите за временем. Иногда мы тратим огромное количество времени на то, что не стоит таких усилий. Следите за личной эффективностью. Тут помогут и стратегии вроде метода помидора или метода долгого ящика;
  • ориентируйтесь на нужды продукта. Это, пожалуй, самое важное в профессии продакта. Продуктовый менеджер ориентирован на продукт – всегда. И именно его нужды с точки зрения маркетинга и экономики должны быть решающим фактором в принятии решений.

 

3. Заключение

Конечно, полная терминология менеджера по продукту куда обширнее. И знаний нужно больше, чем можно почерпнуть из одной статьи. Но я надеюсь, что сориентироваться с ней будет проще. И не бойтесь: все когда-то начинали.

Зачем компании миссия, стратегия и ключевые ценности: значимость деталей, которые нельзя выразить в деньгах

0
Зачем компании миссия, стратегия и ключевые ценности: значимость деталей, которые нельзя выразить в деньгах
Зачем компании миссия, стратегия и ключевые ценности: значимость деталей, которые нельзя выразить в деньгах

Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?

Ключевые ценности компании не приносят дохода. А основная цель существования бизнеса – получать прибыль. Из-за этого несоответствия предприниматели и менеджеры порой думают, что миссия и ценности вообще не нужны. А потом, скорее всего, прогорают.

Потому что у любого движения должен быть стимул – и он не только в деньгах. Поговорим, зачем нужны стратегия компании, миссия и ключевые ценности, почему о них лучше не забывать, и как они помогают бизнесу расти и развиваться.

 

1. Зачем нужна стратегия

Тут все относительно просто и связано с бизнесом. От того, насколько хорошо продуманы процессы и roadmap, зависит будущий успех. Значимость стратегии компании напрямую привязана к ее результатам.

Если не проработать стратегический план заранее, на поздних этапах проекта можно столкнуться с настоящим хаосом – в нем не получится работать эффективно. И с экономической точки зрения это невыгодно: бесцельные метания скорее всего приведут к потере средств. А продуманный план действий и целеполагание помогают действовать последовательно и разумно.

 

2. Зачем нужна миссия

Казалось бы, миссия не приносит денег, так что можно просто существовать и получать прибыль? Но нет. Бизнес, который существует бесцельно и не несет за собой никакой идеи, пуст и шаблонен. Вероятность того, что он взлетит, минимальная. Значимость миссии компании в том, что она, как клей, соединяет между собой стратегию, ценности и пути развития.

Она делает компанию уникальной и дает ей стимул развиваться: не просто получать деньги, но помогать изначальной идее. Это изначальная точка, от которой зависят стратегические цели, ценности и методы, которыми работает бизнес. Она определяет, что в проекте может появиться в будущем, а чего не будет никогда. Создавать иной смысл, кроме денег – это то, зачем компании нужна миссия: от нее зависит больше, чем кажется.

 

3. Значимость ключевых ценностей

Исследования показывают, что корпоративные ценности – один из факторов, которые люди учитывают при выборе партнера или работодателя. Человек не пойдет к вам, если его не устраивает, как вы работаете. Поэтому ценности должны соответствовать миссии и ЦА: будет странно, если бренд по производству этичной косметики вдруг начнет оправдывать несправедливую торговлю.

Кстати, значимость ключевых ценностей компании не ограничивается отношениями с аудиторией: помимо прочего, они еще и помогают бизнесу с самоидентификацией. Фирменный стиль, направление движения, репутация на рынке – все это растет из набора корпоративных ценностей и помогает выделиться среди конкурентов.

Не стоит пренебрегать вещами, неважными с первого взгляда. Да, основная цель бизнеса – получать прибыль. Но если в компании, кроме этого, ничего нет, она становится пустой и неузнаваемой. А на современном рынке значение имеют не только деньги – позиция и идеалы важны как никогда.

Онбординг в приложении: как работает, принципы и особенности использования для удержания клиентов

0
Онбординг в приложении: как работает, принципы и особенности использования для удержания клиентов
Онбординг в приложении: как работает, принципы и особенности использования для удержания клиентов

Онбординг в приложении как инструмент Retention: основные принципы проектирования и механики

Онбординг в мобильном приложении – это процесс вовлечения пользователя в использование программы. Знакомство, инструкция «Как начать», регистрация и предложение оформить платную подписку – это все относится к онбордингу. Но знакомство и помощь на старте – не единственные функции.

В маркетинге широко используют онбординг как инструмент Retention – удержания клиентов. И неудивительно: чем активнее пользователь работает с приложением на старте, тем выше шанс, что он станет пользоваться им постоянно. Это подтверждается исследованиями. Наша задача – продумать, каким нужно сделать онбординг приложения, чтобы он успешно удерживал клиента.

 

1. Преимущества

Покажите пользователю, почему он должен пользоваться именно вашей программой. Пусть он увидит это еще до скачивания, только просмотрев страничку приложения в магазине. После установки впечатление можно закрепить, коротко и ненавязчиво рассказав человеку об основных особенностях программы и об отличиях от других предложений.

 

2. Персонализация

Грамотный онбординг для удержания клиентов подразумевает персонализацию. Пользователи разные. Им удобны разные функции, цветовые гаммы, возможно, даже способы управления. Оставьте людям возможность персонализировать приложение под себя, а лучше всего вынесите ее в алгоритм знакомства. Пусть вместе с инструкцией во время первых шагов пользователь получит предложение кастомизировать интерфейс под себя.

 

3. Простота

Должна стать главным принципом онбординга. Если пользователю будет сложно, он запутается, закроет приложение и никогда больше им не воспользуется. Поэтому первые действия в мобильных играх – как пример – всегда очень простые. А в приложениях для деловых целей всегда есть подробная, написанная простым и дружелюбным языком инструкция.

Ее можно пропустить, если пользователь уже в курсе, как работать с программой, – а можно пройти полностью. Простота должна соблюдаться и в подписке. Мало кто захочет купить платную версию, если для этого придется пройти множество шагов и подтверждений.

 

4. Уведомления и рассылки

Хороший способ удержания внимания пользователя в процессе онбординга. Как работает? Как только человек начинает забывать о приложении, в дело вступает пуш-уведомление в шторке смартфона. Это могут быть ненавязчивый совет вернуться, предложение попробовать новую фичу или что-то еще.

Главное – не бомбардировать пользователя уведомлениями слишком часто: скорее всего, он воспримет это как спам и вовсе удалит приложение. А для большей вовлеченности можно практиковать рассылки по e-mail: полезные статьи, новые фишки и советы из той сферы, которой посвящено приложение.

Анри Файоль. Общее и промышленное управление.

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
c66e1d3f230a6578affc2e0e23443224 - Анри Файоль. Общее и промышленное управление.
Анри Файоль. Общее и промышленное управление.

1. О чём книга и для кого.

Материал обязателен к прочтению для каждого менеджера. В книге рассказывается об основах административной функции, а также прослеживается развитие мысли о способах управления организацией. Фундамент в виде определений, принципов, элементов и т.д., описанные в книге по сей день живут в компаниях и дают те результаты, которые заложены ещё в начале 20 века.

2. Зачем читать.

Чтобы лучше понимать роль менеджера, критерии оценки, задачи и функции, которые важно выполнять. Как показывает практика, глобально ничего не поменялось и в фундаменте организаций заложены эти принципы и элементы управления.

3. Структура и удобство чтения.

Книга хорошо собрана, логично и последовательно разбита на блоки, единственное, что может отпугнуть — формат подачи, так как материал из другой эпохи, а язык сильно меняется.

4. Применимость.

Основана на практике, исключительно практичный материал. Нет шагов, в формате 1.2.3…, при этом сильно меняет мышление и заставляет скорректировать поведение в работе.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

После десятка книг, рассказывающих как пользоваться одним инструментом и как он меняет абсолютно всё в компаниях в объеме 300+ листов, труд выглядит привлекательно, в ситуации недостатка фундаментального образования по менеджменту.

6. Основные мысли после книги.

I. Определений управления.

  • Техническая (производство и обработка);
  • Коммерческая (покупка, продажа, обмен);
  • Финансовая (привлечение средств и распоряжение ими);
  • Страховая (защита предприятия);
  • Учётная (бухгалтерия, калькуляция, учёт, статистика и т.д.);
  • Административная (предвидение, организация, распорядитеьство, координирование и контроль).
Каждому менеджеру важно иметь сильную административную установку, при этом чем выше вы находитесь в иерархии организации, тем распределение времени в сторону административной функции (топ менеджмент до 80%, руководители подразделений до 60%, руководители групп до 40% и т.д.).
Остальное распределяется по технической, коммерческой, финансовой, страховой и учётной функции. Важно не забывать про отраслевую принадлежность, котороя будет одним из первых критериев выбора нового человека на предприятие.

II. Общие принципы управления.

  1. Разделение труда;
  2. Власть — отвественность (право распоряжения и подчинения);
  3. Дисциплина (повиновение и усердие, внешние знаки уважения и т.д.);
  4. Единство распорядительства (у каждого сотрудника единственный начальник, нет равноправных где могут конфликтовать интересы двух руководителей);
  5. Единство руководства (один руководитель — одна цель);
  6. Подчинение частных интересов общим;
  7. Вознаграждение персонала (мотивация как материальная, так и не материальная, с разной градацией, чем выше сотрудник, тем больше мотивация на результате всего предприятия, чем ниже — фиксированный уровень премии);
  8. Централизация (единство векторая развития и принятия решения по деятельности предприятия);
  9. Иерархия (как горизонтальная, когда договариваются между смежными подразделениями, так и вертикальная);
  10. Порядок (материальный, социальный  — каждый на своём месте и делает подходящую для него работу);
  11. Справедливость;
  12. Постоянство состава персонала (при частой смене людей, вымывается компетентность и нет эффективности, которая могла быть);
  13. Инициатива;
  14. Единство персонала.

 

III. Элементы управления.

  1. Предвидение (анализ для возможностей, предположения по изменениям,  формирование плана действий);
  2. Организация процесса и регламентов;
    • подготовка программы действий,
    • подготовка к соответствию социальной и материальной структуры к плану действий,
    • формирование новой структуры,
    • координация действий и усилий,
    • формирование ясных и чётких директив,
    • помощь и содействие в достижении результатов,
    • определение компетенций,
    • поощрение инициативы и отвественности,
    • справедливо вознаграждать за выполненную работу,
    • установить меры взыскания на ошибки,
    • следить за дисциплиной,
    • следить чтобы не было частных интересов и приводить их к общим интересам,
    • следить за соблюдение принципа единства распорядительства,
    • поддерживать материальный и социальный порядок,
    • устанавливать за всем контроль,
    • бороться со злоупотреблениями в бюрократии,
  3.  Формирование структуры;
  4.  Квалификация руководителей и служащих предприятия;
    • здоровье и физическая выносливость,
    • ум и умственная работоспособность,
    • нравственные качества,
    • общий запас знаний,
    • административные познания,
    • осведомленность в сфере прочих функций,
  5. Координирование (синхронизация служб);
  6. Контроль.

 

Продакт-менеджер в крупной компании и в стартапе: особенности и задачи в работе продуктовых менеджеров

0
Продакт-менеджер в крупной компании и в стартапе: особенности и задачи в работе продуктовых менеджеров
Продакт-менеджер в крупной компании и в стартапе: особенности и задачи в работе продуктовых менеджеров

Чем отличаются менеджеры продуктов и их задачи в стартапах и крупных компаниях, а также особенности работы в России и Европе

Задачи продакт-менеджера в крупной компании и в стартапе – разные. И требования к сотруднику различаются. Это просто логично: стремительный запуск проекта и поддержка уже существующего долгое время продукта – разные вещи, которые и от человека требуют соответствующих компетенций.

А еще спектр задач различается в зависимости от страны: особенности работы продакт-менеджера в России и в зарубежных странах могут быть очень разными. К этому стоит быть готовым всем, кто хочет в итоге выйти на европейский рынок. Но сначала – о различиях внутри компаний разных масштабов.

 

1. Продакт-менеджер в стартапе

Возьмем самое начало: существует идея, которую надо развить до полноценного продукта и вывести на рынок. Это сложный этап: к таким проектам с опаской относятся даже инвесторы, потому что огромное количество стартапов прогорает на ранних стадиях.

Итак, основная задача продакт-менеджера в стартапе, который только начал развиваться, – успешно создать и запустить первую версию продукта. А также:

  • понять, насколько продукт будет вообще нужен пользователям;
  • проанализировать и найти целевую аудиторию;
  • проработать модель монетизации и распределить имеющиеся средства – не всегда в стартапы на этой стадии вкладываются крупные инвесторы;
  • довести проект до точки, которая называется Product/Market Fit – соответствие продукта рынку, ситуация, когда предложение начинает быть актуальным на рынке, удовлетворять потребности ЦА и приносить прибыль.

Продуктовый менеджер в стартапе отвечает за питчинги – трехминутные презентации продукта инвестору, которого надо заинтересовать. А позже – за презентации для конечных потребителей.

 

1.1. Что делает?

Спектр обязанностей такого специалиста может быть огромным. Это из-за того, что в стартапе еще нет большого штата, где у каждого человека своя задача. Продакт тут становится универсальным специалистом. Он занимается:

  • маркетингом и проработкой модели монетизации;
  • ценообразованием;
  • аналитикой, отслеживанием нужд и болей пользователя;
  • определением функциональности, нужной для первой версии;
  • развитием продукта, добавлением к нему деталей и созданием рабочей модели;
  • тестированием;
  • презентацией продукта перед инвесторами и первыми клиентами;
  • если нужно – пивотом, то есть резким изменением стратегии развития, если предыдущая оказалась неэффективной.

Иногда к этому списку добавляются и другие задачи: поиск инвестиций, управление командой разработчиков и мно