Домой Блог

Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
sqXo51MAaQ8bmhPpH0f81lnOZBBMQCkuJ4YW X0iH04zFdoxBdcIpfI94J9UJ  k2m3VFhjNZrw61Zq7TVz ryF kqao7uFAKklPMA - Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]
Тейлор, Ф.У. Научная организация труда.

1. О чём книга и для кого.

Материал о том, как работать по научному с сотрудниками. В слово научное вкладываются принципы оплаты труда и мотивации, подбор персонала и установка взаимодействия с руководством. Тейлор считал, чтобы рабочий выполнял задачу эффективно важно, определиться с удобными инструментами, разобрать на этапы процесс работы и убрать лишнее (основоположник процентного подхода), а также научить работать по данному процессу и дать мотивацию в виде бонуса.

2. Зачем читать.

В первую очередь – для расширения кругозора и понимания фундамента, на котором до сих пор выстроены современные компании, хотя и говорится о аджайл, релокейшн и другие современные определения. Принципы работают до сих пор и чего-то нового не изобрели, так как книга выстроена исключительно на практике.

3. Структура и удобство чтения.

По причине того, что книга написана давно, стиль изложения оставляет желать, но при этом хорошо формирует эпоху, в которой писался труд. Читая книгу автор размывается в примерах, чтобы лучше расписать контекст, мотивацию и обосновать мысль, но спустя время это излишне, так как это работает в текущих реалиях.

4. Применимость.

Материал может применятся топ менеджментом и предпринимателями. Средний и младший менеджмент сможет погрузится, но использовать эти знания в полной мере не сможет.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Рад, что удалось прикоснуться к труду данного автора, считаю, что для понимания общей картины мира очень полезно читать такие книги и не важно работаешь ты в крупной корпорации или обучаешь танцам, данный материал поможет понять как устроена часть общества, работающая в сообществах.

6. Основные мысли

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

image 80588 - Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]

  1. Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы “со строгими правилами для каждого движения”, каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий.
  2. Тщательный отбор рабочих “на основе установленных признаков”, их обучение “до первоклассных рабочих” и “устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы”.
  3. Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, “сближение рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий”. Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий.
  4. “Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением”. По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, “для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие”. Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих”. тейлор менеджмент организация труд

 

Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества

0
Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества
Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества

Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее?

Некоторые не понимают, зачем нужно стратегическое мышление. А ведь его очень важно иметь в бизнесе. Иначе любое нестандартное событие полностью выведет из колеи.

Хотя и в обычной жизни такое мышление принесет только преимущества. Например, можно научиться следить за своим питанием и заниматься хоть каким-нибудь спортом. Тогда в будущем не придется сбрасывать лишние килограммы. К счастью, прокачать навык стратега можно с помощью нескольких простых действий.

 

1. Больше думать

Некоторые люди вообще не любят думать. И дело даже не в эрудиции, а просто в нежелании тратить время впустую. Хотя оно вообще не проходит впустую. Постоянные размышления не только развивают навык стратега, но и помогают открыть новые идеи. Для удобства можно записывать их. А чтобы не переживать по поводу времени, достаточно уделять этому нехитрому занятию 10–15 минут в день. И лучше назначить какое-то определенное время.

 

2. Расширять кругозор

В бизнесе очень важно понимание того, как происходят различные события, и как реагируют на них люди. Поэтому в первую очередь следует изучить психологию и статистику. Но это самое начало. Нужно максимально расширять кругозор, чтобы увеличивать количество знаний. Потом они помогут находить более правильные решения. Для этого потребуются книги различной направленности, новые знакомства и даже путешествия.

 

3. Научиться решать проблемы

Прежде чем что-то сделать, настоящий стратег сто раз над этим подумает. Так он сможет предвидеть, к каким результатам все приведет. И эти результаты не всегда будут положительными. Ведь в бизнесе присутствует риск и происходят болезненные ситуации. Иногда очень сложные или даже странные решения становятся выигрышными.

Взять хотя бы Стива Джобса. Он вернулся в Apple, когда их ассортимент включал больше ста товаров. И то, что казалось смертельным для компании, вывело ее на правильный путь. Джобс предложил сосредоточиться только на нескольких продуктах, а остальные убрать.

 

4. Искать детали и видеть общую картину

Если смотреть исключительно на общую картину, можно не заметить большинство важных деталей. С другой стороны, если на них обращать слишком много внимания, есть шанс потратить время впустую. Поэтому лучше стараться учитывать оба подхода. И пусть даже один из них будет в приоритете, про второй никогда забывать не стоит. Они всегда работают в комплексе.

 

5. Задавать вопросы

Даже когда найти ответ будет очень сложно, все равно следует задавать себе вопросы. Очень часто именно такой навык позволяет найти единственное правильное решение. Нужно научиться это делать, чтобы всегда смотреть на проблему с разных сторон. Конечно, иногда на поиски ответа уходит очень много времени. Зато можно сосредоточиться на самом главном.

 

6. Изучать людей

Чтобы получать ожидаемые действия от людей, следует изучать психологию. Она поможет избежать многих ошибок, а также позволит эффективнее работать. Ведь настоящий стратег быстро сможет мотивировать команду, зарядить настроением и вдохновить людей на создание новых идей. Сюда же относится и разрешение конфликтных ситуаций.

 

7. Сомневаться в своих предубеждениях

Очень часто различные стереотипы не дают выбрать правильное направление. Если видно, что стратегия не работает, нужно быстро придумать другую. А не ждать, пока все окончательно рухнет. Нужно уметь признавать свои ошибки, ведь они являются частью жизни. И чем раньше получится их признать, тем быстрее найдется правильное решение. Можно выделить 3 главных вопроса, которые всегда стоит задавать себе.

  1. Присутствуют ли недочеты в точке зрения?
  2. Что подсказывает предыдущий опыт?
  3. Почему именно такие мысли пришли в голову?

 

8. Разбираться в последствиях

Нужно понимать, что у любого решения присутствуют как плюсы, так и минусы. Поэтому их следует заранее прогнозировать. И делать это нужно не в ближайшем времени, а в долгосрочной перспективе. Только потом можно принимать окончательное решение. А если во время таких раздумий появится несколько вариантов, можно выбрать из них самый лучший. Но это уже опять о том, что нужно больше думать.

Чтобы развивать в себе стратегическое мышление, следует приложить усилия. Но результат того стоит. Ведь получится открыть для себя такие решения, которые раньше и в голову не пришли бы.

Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема

0
Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема
Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема

Что такое платформенная модели бизнеса и бизнес-экосистема, как перестраивать классическую модель бизнеса в новую?

Чтобы компании могли развиваться и выдерживать конкуренцию, они должны соответствовать новым бизнес-моделям. Традиционные постепенно уходят в прошлое, а на их месте появляются платформенные. Их также называют экосистемами.

Они привлекают внимание инвесторов, перед разработчиками открывается большой рынок, а клиенты получают широкий функционал по низкой цене. В платформе взаимодействуют производители и конечные потребители. Но сложно рассказать в двух словах о том, что такое платформенная модель бизнеса. Лучше изучить этот вопрос более подробно.

 

1. Примеры экосистем

Какая-нибудь гостиница относится к традиционной бизнес-модели. А вот агрегатор Booking уже является платформой. Одной из самых ярких представителей экосистем можно считать Windows. Сама по себе она мало интересна. Но ее используют как разработчики, так и обычные пользователи. Или можно сравнить энциклопедии, например, Wikipedia и «Британника».

Первая появилась в 2001 году, содержит миллионы статей на различных языках и полностью бесплатна. Вторая энциклопедия появилась в 1768 году, содержит чуть больше ста тысяч статей и все на английском. Цена около 2000 долларов. Здесь сразу становится понятно, что новичок выйдет победителем.

 

2. Из чего состоят платформы?

В зависимости от назначения, платформы могут быть направлены на разные ключевые элементы. Когда главным из них становится взаимоотношение между пользователями, возникает сообщество. Например, Facebook.

Когда модель направлена на использование инструментов или сервисов, главным выступает инфраструктура. Это как в случае с WordPress. Если же в качестве основного элемента выбрали предложение и спрос, он относится к данным. Например, Nike+.

 

3. Как перейти на новую модель бизнеса?

Чтобы перестроить классическую модель на новую, следует выполнить несколько важных действий. Во-первых, нужно перестать контролировать ресурсы. Пусть этим занимаются производители и поставщики услуг. Во-вторых, классическая модель предполагает оптимизацию производства.

То есть, большинство действий направлены на внутренние процессы. Платформа же использует внешнюю оптимизацию. В-третьих, не стоит стараться увеличивать ценность потребителя. При перестроении лучше направить все силы на экосистему.

 

4. Как управлять платформой?

Чтобы перейти на новую бизнес-модель, нужно учитывать целый ряд особенностей. В первую очередь это касается технической стороны вопроса. Для реализации потребуется программный интерфейс или API. Он позволяет полностью контролировать организацию.

Компании с традиционными моделями бизнеса направлены на поиск потребителей, но экосистемы учитывают еще и производителей. И здесь важно продумать правила взаимодействия всех участников.

В том числе равенство спроса и предложения. Для этого используются самые разнообразные приемы. Поэтому все принципы управления можно разделить на 3 основные части.

  1. Тяга или Pull. Пользователей должна притягивать платформа. Например, они могут зарегистрироваться в социальной сети, если там есть их друзья. Но не будут вызывать такси, если агрегатор предлагает мало машин.
  2. Упрощение или Facilitate. Все участники экосистемы должны чувствовать себя комфортно. Например, для них создают систему поощрений за определенные действия. Или система просит каждого поставить оценку после взаимодействия. И здесь важно уделить внимание контролю качества. Ведь обе стороны хотят получить достойный результат.
  3. Соединение или Match. Потребителю предлагают такие варианты, которые его устроят. И при изменении условий добавляются новые предложения. Например, в праздники вырастают цены на такси, поэтому больше водителей выходят работать.

Компании все чаще переходят на платформенную бизнес-модель. Это связано с тем, что с ней проще предлагать клиентам то, что они хотят. Хотя и для клиентов экосистемы являются более привлекательными.

Ведь они могут сравнивать товары и услуги, чтобы найти лучший вариант по низкой цене. Но чтобы платформа стала привлекательной для пользователей, нужно соблюдать много важных условий.

Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон].

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
1011687979 - Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон].
Двенадцать принципов производительности

1. О чём книга и для кого.

Базис менеджмента, который стоит понимать, так как сформированные в 1911 году принципы актуальны до сих пор. В труде автора сформированы принципы управления организации, а также описаны понятия “производительность / эффективность.”

2. Зачем читать.

Если вы хотите погрузиться в историю менеджмента, понять, как формировалась дисциплина, как развивалась мысль деятелей того периода, то данный труд обязателен к ознакомлению.

3. Структура и удобство чтения.

Очевидно, что материал выстроен вокруг 12 глав, которые раскрывают основные принципы производительности. Есть вводная и завершающая часть, погружающая в контекст эпохи и деятельности, которая происходила вокруг, ну и конечно последняя глава расскажет нам как применять постулаты описанные с книге на своем предприятии. Материал написан простым языком, не требует дополнительной подготовки.

4. Применимость.

На текущий момент применить в деятельности менеджера продукта материал применить будет сложно, но возможно сверить, насколько в вашей компании, отделе присутствую данные принципы, возможно вам повезет и вы сможете внедрить свою команду несколько принципов, для более эффективной деятельности.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Отличный материал для ознакомления с историей менеджмента, особенно полезна для читателей, которые пропустили базовое обучение.

6. Основные мысли.

1. Точно поставленные идеалы или цели — если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные.

2. Здравый смысл — всякий из нас уверен, что обладает вполне достаточным здравым смыслом — и это тоже чрезвычайно важный инстинкт, ибо без него все мы страдали бы недостатком веры в себя, недостатком инициативы.

3. Компетентная консультация — талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно… Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, это обошлось бы в 800 тыс. дол. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность. По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма… все работы обошлись в 800 дол.

4. Дисциплина — 12 принципов производительности — это петли единой сети, сплетенные между собой так прочно, что по существу дела первым же шагом при обследовании предприятия будет ответ на вопрос, в какой мере здравый смысл, компетентная консультация, дисциплина и остальные восемь принципов применяются к первому принципу.

5. Справедливое отношение к персоналу — почин в деле настоящей справедливости, основанной на исключении многих и отборе немногих, должен исходить не от рабочих, а от работодателей.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет — цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений.

7. Диспетчирование — практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее.

8. Нормы и расписания — природа учит, что высокие результаты создаются сокращением, а не повышением усилий.

9. Нормализация условий — каждому индивиду представляется лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

10. Нормирование операций — одно дело строить броненосец, подбирая и собирая детали… другое… сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки… а затем собрать с точностью и аккуратностью часов.

11. Писаные стандартные инструкции — предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед.

в современном промышленном государстве уничтожение инициативы недопустимо, наше время не может обойтись без индивидуальной энергии. Кроме коллективных договоров должны быть индивидуальные… вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии… денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа.

Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии

0
Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии
Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии

Что такое и в чем разница между vision, миссией, стратегическими целями, стратегией продукта, дорожной картой

Во время работы над компанией и размышлениями о ее будущем приходится встречаться с различными терминами. Это видение (vision), миссия, стратегия, цели и дорожная карта. Многие путают эти понятия, потому что они очень похожи. Хотя разница между ними все же есть.

Единственное, что следует понять сразу — все они достаточно абстрактные. Давайте разбираться, что значит каждый из этих терминов и почему они так важны для любой компании.

 

1. Отличия между компаниями

Для любого бизнеса в конечном счете важны деньги. Но стратегическое планирование предполагает и другие важные особенности. Они помогают не только сотрудникам, но и клиентам. С другой стороны, одинаковые миссии и видения не приведут к нужному результату. Сюда относится не просто улучшение качества жизни людей, а какие-то конкретные действия.

 

2. Основные определения

Если прочитать книги по стратегическому планированию, можно встретить разные расшифровки терминов. Иногда они даже не связаны между собой. Поэтому очень важно выделить правильное значение. Начнем с миссии. По-другому ее называют предназначением компании. Грубо говоря, миссия объясняет, зачем вообще создавалась организация.

Видение представляет собой желаемый результат, которого должна достичь компания через определенное время. Обычно этот промежуток составляет несколько лет. А достигают видения с помощью стратегии. Она разделяется на несколько параметров:

  • стратегические цели определяют способ развития всей структуры;
  • ценности указывают на основные действия;
  • программа действий диктует шаги для достижения целей.

 

3. Дорожная карта

Отдельно следует поговорить о том, что такое дорожная карта в бизнесе. Это документ, в котором записан процесс планирования. Указаны этапы, сроки и ответственные за процесс. Такой документ немного напоминает программу действий. Здесь каждый последующий шаг является продолжением предыдущего.

Только карту легко корректировать в зависимости от обстоятельств. Например, можно добавить дополнительные особенности при выпуске продукта. Дорожные карты бывают самых разных видов. Но это не какие-то отдельные шаблоны, а индивидуальный подход.

 

4. В чем разница между vision и миссией?

Когда говорят, что компания должна выполнять определенные действия, это миссия. Она связана с конкретикой. Если же речь идет о том, какой станет компания через несколько лет, это видение. Оно больше направлено на эмоциональное состояние. Здесь наглядно показано главное отличие vision от миссии.

Через какое-то время можно дойти до видения, а потом придумать другое. Но чтобы всегда следовать по главному пути, обязательно нужна миссия. И она неизменна. В качестве примеров можно выделить 3 знаменитые компании.

  1. Миссия Google состоит в том, чтобы сделать любую информацию общедоступной. А видение предполагает, что доступ будет происходить в один клик.
  2. Миссия Tesla направлена на преобразование энергетической составляющей мира. В качестве видения выступает создание компании по производству электромобилей, которые станут самыми привлекательными в 21 веке.
  3. У Amazon видение предполагает создание компании, которая будет максимально ориентирована на покупателей. А миссия состоит в том, чтобы предоставить огромный выбор товаров по самым низким ценам.

 

5. Видение, миссия и стратегия

У каждой компании должна быть мечта, к которой она стремится. Такой подход с точки зрения психологии позволяет работать над различными проектами с наибольшей эффективностью. В этом случае сотрудники движутся к единой цели. И пытаются достичь ее, используя определенное направление.

А чтобы путь был более понятным, работают над каждый шагом. Поэтому миссию можно отнести к указателю, видение к пункту назначения, а стратегию к выбранной дороге. А еще все они следуют общему тренду.

Уместить все термины и рассказать об их взаимосвязи можно в двух предложениях. Чтобы достичь видения, компания следует миссии. Для этого она использует стратегию и движется с помощью дорожной карты, придерживаясь определенных целей и не забывая о ценностях.

Все эти термины хоть и являются абстрактными, они очень важны для развития любой компании. Без них сотрудники не будут понимать, куда и по какому пути следует идти.

 

Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес [Денис Мартынцев]

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
e8464e0ff7f5461aad55ac7fb619fb49 - Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес [Денис Мартынцев]
Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес

1. О чём книга и для кого.

В текущем IT мире уже научились делать технологический базис, разрабатывать компоненты и создавать красивый дизайн. После чего перешли на новый формат – клиентоориентированность и омниканальность, где начал присутствовать продакт оунер или менеджер продукта, который умеет управлять цифровым продуктом таким образом, чтобы это стало комфортно клиенту на каждой точке контакта.

Следующий этап развития конечно же рост за счёт инсайтов, как для бизнеса (новые рынки, каналы сбыта и так далее), так и для клиента (в формате решения проблемы в 1 клик и дистанционно, хотя днем ранее это требовало похода в оффлайн и траты двух часов времени) эти формулировки как раз и относятся к менеджменту роста, который решает конкуренцию и рыночные проблемы за счёт поиска неочевидных точек роста, применив не малую долю креатива.

2. Зачем читать.

Для тех, кто хочет понять передовую IT менеджмента (на стыке продукта и маркетинга), определить предмет дисциплины в разрезе: показателей, организационной структуры, процесса и результатов от такого типа деятельности.

3. Структура и удобство чтения.

Книга разделена на логические блоки, в формате мотивация для изменений (почему?), предмет обсуждения (что?), команда и структура (кто?), процесс работы (как?), ну и конечно же открытый вопрос с результативностью. Материал написан в формате американских бизнес-романов, много текста, подача в простой форме, трудностей с изучением предметной области не будет.

4. Применимость.

Автор пишет исключительно для задачи ознакомления и погружения в предметную область, ждать от книги серьезного погружения в тему не стоит, так как область “взлома роста” сейчас не стандартизирована, плюс в каждой компании подход к выстраиванию будет уникальный, как и сама компания. Примеры из практики, которые присутствуют в книге слишком поверхностны и притянуты для большего авторитета, но как примеры для воодушевлений использовать не стоит.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Для погружения и расширения кругозора материал подойдет, но не более. Остальную мат часть придется изучать самостоятельно, при условии, что направление будет востребовано и имеет все шансы для дальнейшего развития.

 

Зачем компании стратегия и миссия, если их нельзя отразить финансово

0
Зачем компании стратегия и миссия, если их нельзя отразить финансово
Зачем компании стратегия и миссия, если их нельзя отразить финансово

Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?

Прежде чем понять, зачем компании стратегия, и говорить про значимость ключевых ценностей, следует разобраться в терминологии. Существует много определений слова «стратегия». Но в нашем контексте она будет означать пути, которые позволяют добиться определенных целей.

И это не обычные желания, а продуманные решения. Поэтому стратегию можно считать синонимом результативности. Что касается эффективности, для нее больше подходит тактика. И успешная компания всегда стремится быть как эффективной, так и результативной.

 

1. Стратегия и тактика

Как в одном, так и в другом случае возможно использовать план. Но пути его воплощения будут отличаться. Например, эффективность является частью чего-то большего. Она помогает улучшить то, что уже существует. Можно даже сказать, что она представляет собой процесс.

А вот результативность направлена на реализацию новых проектов. Это общий план всех действий. Если сравнить с войной, то отдельные битвы можно считать тактиками, а победу — стратегией.

 

2. Как здесь помогают ключевые ценности?

Миссия компании очень важна для мотивации сотрудников. Конечно, все они работают ради денег. Но ведь можно использовать миссию компании, чтобы улучшить их деятельность. И тогда у них будет дополнительный стимул, ведь они почувствуют себя частью чего-то большего.

Работа ради денег уйдет на второй план, а появится желание стать полезным. Чтобы было более понятно, в качестве примера можно привести бригаду строителей. Для мотивации подойдут разные способы:

  • показать им фронт работ и предложить определенную оплату;
  • рассказать, что мы несколько месяцев искали лучших строителей и наконец-то их нашли;
  • предложить такую цель, которую они полностью разделяют и хотят ее воплотить в жизнь.

В последнем случае самая высокая мотивация. Например, это может быть возведение стен Кремля. И тогда даже чертежи не потребуются. Люди настолько увлекутся любовью к работе, что сами будут предлагать лучшие решения.

Но они должны четко представлять, какую выгоду даст их работа всему обществу. Если такие представления слишком абстрактные, положительного эффекта они не принесут.

 

3. Как правильно рассказывать о стратегии?

Некоторые руководители опускают миссию и сразу переходят к целям. То есть, пытаются отразить финансовуюсторону. Коллективу это вообще неинтересно. Им важнее зарплата. А вот если их объединить общей идеологией, это позволит создать дополнительный стимул.

И тогда работа будет идти более эффективно и результативно. При этом стратегия должна учитывать долгосрочные цели, конкурентов, выпуск продуктов и многое другое. И лучше всего описание сделать иллюстрированным. Таким образом мы сформируем дружный коллектив, который будет трудиться ради общей ценности.

 

4. Определение главных терминов

Ключевыми ценностями называют внутренние принципы компании, которые не связаны с условиями рынка. С ними следует определиться как можно раньше. Миссия нужна для того, чтобы объяснить смысл существования компании и какое место она занимает в мире. И она должна быть очень четкой и понятной.

Целей может быть много. Наиболее длительные рассчитаны на десятки лет. Их принято называть «бихаги» от английского BHAG. Чтобы понимать, на что повлияют эти цели, следует их точно описать.

 

5. Примеры миссий

Walmart дает шанс простым покупателям приобрести вещи, которые раньше выбирали исключительно богачи. Компания «Британка» предоставляет максимально качественное образование и пытается вывести нетворкинг на новый уровень. Dornbracht гордится знаниями в различных сферах использования воды, поэтому предлагает высоконадежную сантехнику.

 

6. Примеры ключевых ценностей

Творчество, мечты, внимание к деталям и воображение являются ключевыми ценностями Disney. В компании Sony они направлены на то, чтобы улучшить уровень японской культуры. А в Nodrstrom больше всего ценится репутация и максимально качественное обслуживание.

 

7. Заключение

Несмотря на то, что миссию и ключевые ценности нельзя выразить в деньгах, они напрямую влияют на прибыль компании. Ведь работать ради общей идеи всегда получается более результативно. Компания понимает, куда нужно двигаться, а сотрудники стараются быть максимально полезными. Цели обязательно должны присутствовать. Но более важным является стратегия. Она должна учитывать, что нужно делать, а от чего лучше отказаться.

Что такое disrupt простыми словами и как понять, что рынок дизраптят

0
Что такое disrupt простыми словами и как понять, что рынок дизраптят
Что такое disrupt простыми словами и как понять, что рынок дизраптят

Как понять, что твой рынок дизраптят, и что с этим делать?

Если говорить простыми словами про disrupt рынка, он означает подрыв или разрушение. Более понятно это можно представить с помощью примеров. Во-первых, это новые технологии. Вместо лошадей и карет сейчас используют автомобили с ДВС. Пленочные фотоаппараты ушли в прошлое, предоставив место цифровым моделям. Сотовые телефоны пришли на замену домашним.

Apple и Google избавились от большинства конкурентов, предоставив лучшие решения. Во-вторых, это новые подходы к эмоциональным ценностям. Здесь уже работают не технологии, а маркетинг.

Если же посмотреть со стороны победителей, станет понятно, почему дизрапт так нравится некоторым компаниям. Они понимают, что предлагают новинку, а их конкуренты работают по старым принципам. И какими бы крупными корпорациями они не являлись, есть шанс их сместить. При этом сами жертвы будут верить, что их победить нельзя.

 

1. Покупатели и инвесторы

Когда покупатели довольны продуктом, нет никакого смысла его переделывать. Так считает большинство инвесторов. Конечно, они могут немного его модернизировать, но будут стараться это делать с минимальными рисками.

А вот у новичков потребителей пока нет, поэтому они ничем и не рискуют. Поэтому они могут создавать такие инновации, которые абсолютно не похожи на предыдущие. Сюда относятся как технологии, так и маркетинг.

 

2. Изучение новых технологий

Прорывные новинки сразу попадают под внимание лидеров рынка. И бояться им нечего. В любой момент они могут применить такие изменения в своих продуктах. Но иногда появляются технологии, которые сначала вообще не представляют интереса. Зато потом они становятся более значимыми. Проблема в том, что компании не могут этого прогнозировать, а уж тем более тестировать каждую новинку. Такой подход требует огромных затрат.

 

3. Ускорение темпа развития

Мало того, что сокращается время между появлением новых технологий, так еще и лидеры рынка меняются все чаще. Некоторым удается защитить свой продукт. Но делать это приходится постоянно. Ведь только бесконечная погоня за новинками дает шанс остаться на плаву. Хотя это доступно далеко не каждому.

 

4. Альтернатива дизрапту

Решение проблемы хорошо описано в книге «Стратегия голубого океана». Там выступает совершенно другая рыночная модель. Ее смысл в том, что новые игроки не забирают себе всех потребителей, а создают новый сегмент.

В этом случае работающие компании потеряют часть аудитории. Но все равно останутся на рынке. Может показаться, что это такой же дизрапт, но сегменты здесь распределяются более равномерно. Потери будут, но не такие огромные.

Помимо этого, стратегия голубого океана позволяет задействовать такую аудиторию, которая вообще не использовала продукт. Вот пример некоторых компаний:

  • South West Airlines забрала часть клиентов, которые чаще других покупают авиабилеты, а летают не так далеко;
  • Цирк «Дю Солей» рассчитан на максимально платежеспособный сегмент;
  • Компания Curves предоставила фитнес-центры для женщин с наиболее простыми тренажерами;
  • Novo Nordisk стал выпускать ручки-шприцы, которыми могли пользоваться обычные потребители, хотя раньше их покупали только врачи.

 

5. Как определить дизрапт?

Ни одна компания не хотела бы исчезнуть при появлении новых технологий. Но как понять, что рынок дизраптят? Нужно следить за ситуацией. Даже лидеры могут постепенно сдавать свои позиции. И чем раньше это получится увидеть, тем быстрее можно повлиять на ситуацию.

Если видно, что клиентов становится меньше, значит их кто-то забирает. Ведь они не пропадают просто так. Дальше появляется два варианта развития событий. Или новичка распознают, или его действия до последнего будут казаться незначительными.

  1. Когда у начинающей компании появляется первая целевая аудитория, она становится более смелой. Но для развития собственных средств часто не хватает, поэтому он начинает искать инвесторов. Об этом узнает лидер рынка. И пока проблема не стала слишком большой, старается все исправить.
  2. Если же новичок аккуратно подойдет к тому, чтобы забрать себе часть аудитории, его не всегда получается распознать. Здесь огромную роль играет время для запуска продукта. Когда оно подобрано верно, возникает сетевой эффект. И тогда лидер рынка просто не успевает ничего сделать.

Потеря любой части аудитории, даже самой небольшой, свидетельствует о том, что рынок кто-то пытается занять. Нужно изучить потребности клиентов, которые ушли к конкуренту. А затем предложить им лучший вариант. Именно так можно защитить свой продукт и переманить клиентов обратно.

Как продакт-менеджеру управлять временем, и что он должен знать: терминология и методики распределения рабочего времени

0
Как продакт-менеджеру управлять временем, и что он должен знать: терминология и методики распределения рабочего времени
Как продакт-менеджеру управлять временем, и что он должен знать: терминология и методики распределения рабочего времени

Как менеджеру продуктов оптимально распределять время, и с какими терминами должен быть знаком любой менеджер по продукту?

Работать продактом – значит владеть терминологией, знать множество вещей из смежных сфер и уметь управлять временем. Продакт – человек, который отвечает за разработку и выход на рынок нового продукта.

Звучит просто, но на практике надо разбираться и в разработке, и в организации рабочего процесса, и в маркетинге, и в экономике, уметь договариваться с вышестоящим начальством и клиентами – быть вовлеченным в огромное количество процессов. Поговорим, что должен знать продакт-менеджер, чтобы остаться успешным на этой дороге.

 

1. Какие термины стоит знать?

Конечно, полный словарь терминов для менеджера по продукту я тут не приведу: их несколько сотен, записи в блоге не хватит точно. Но можно задать направление для дальнейшего изучения терминологии – там есть чему учиться. Итак, начнем со сфер, в которых надо хотя бы немного разбираться.

 

1.1. Этапы развития продукта

Ключевые знания продуктового менеджера относятся к продукту – это логично. Тут сразу стоит разобраться в этапах развития, в жизненном цикле и прочих понятиях.

  • прототип – ранняя версия, нужная для тестирования идей и гипотез. Речь не о конкурентоспособности и не об интересе клиентов: для их проверки используется MVP, минимальная работающая версия;
  • Activation – момент первого успеха пользователя при применении продукта;
  • Aha-moment – момент, когда клиент понимает, в чем для него состоит ценность вашего предложения;
  • Product/Market Fit – точка в развитии, когда предложение начинает представлять реальную ценность для рынка, и метрики начинают стремительно расти. Также означает соответствие рынку в целом;
  • фича – необязательная дополнительная возможность, делающая продукт привлекательнее;
  • бэклог – список функций и свойств с короткими описаниями, а также с упоминанием задач, которые нужно выполнить.

 

1.2. Экономика и маркетинг

Продакт работает в первую очередь с рынком и заказчиком. Базовые знания экономики тут просто необходимы. Сюда относятся и знание бизнес-моделей, о которых я уже писал, и различные методы анализа – они, правда, находятся на стыке с маркетингом.

Отдельно скажу, что продуктовому менеджеру нужны познания в юнит-экономике: она определяет прибыльность всей бизнес-модели на основании прибыльности юнитов – пользователей или единиц товара. Еще понадобится разбираться в разнообразных маркетинговых метриках и формулах, от расчета Retention до «метрики Полярной звезды». Для продакт-менеджера термины из маркетинга и экономики – обязательное знание.

 

1.3. Исследования

Продакт анализирует рынок и занимается исследованиями, количественными и качественными. Количественные проводятся на больших выборках и ориентированы на значительный объем результатов. Качественные подразумевают выборки поменьше, зато анализ в них более глубокий.

  • Гипотеза – предположение, которое надо проверить или опровергнуть.
  • A/B-тестирование – исследование, при котором пользователям предлагаются разные версии продукта, и проверяется реакция: насколько удобно пользоваться, понятен ли интерфейс и так далее;
  • Competitive Intelligence – «белая» конкурентная разведка;
  • CustDev – методология, в которой гипотезы проверяются через взаимодействие с клиентами;
  • сегментация – разделение пользователей на группы. Например, маркетинговая сегментация делит людей на категории по четырем признакам: от социально-демографических до поведенческих;
  • проблемное интервью – беседа для выявления проблем, которые приводят к необходимости пользоваться продуктом;
  • глубинное интервью – общение по заранее продуманному плану, но идущее в формате неформальной беседы. Нужно для качественных исследований, чтобы глубоко понять мотивацию, позицию и мысли пользователей.

 

1.4. Инструменты и понятия

Некоторые термины относятся непосредственно к продукту или к инструментам, нужным для его поддержки.

  • Roadmap – «дорожная карта», запланированный путь развития продукта. Это не обзор прошлых этапов – это стратегический план;
  • Customer Journey Map – «карта» отношений пользователя с вашим предложением, типичный путь клиента через проект;
  • User Story – простое описание задач, которое продукт должен выполнять для пользователя. Есть еще User Story Mapping – организация и упорядочивание «пользовательских историй»;
  • Value Proposition Canvas – система позиционирования услуг или продуктов. В нее, в частности, входят понятия Gain Creators – преимущества, которым будет рад клиент, и Pain Relievers – факторы, уменьшающие боли и негатив. Само же Value Proposition – это ценностное предложение;
  • Impact Mapping – инструмент обозначения границ проекта;
  • Jobs-To-Be-Done – система для определения пути развития, выявлении конкурентов и проблем, которые продукт должен решать;
  • дизайн-мышление – способ решения задач, в основе которого лежит творческий подход.

 

1.5. Разработка

Да, знания в этой сфере нужны скорее проджектам. Но менеджер по продукту, который вообще не представляет, как работает процесс разработки, – это плохо. И для программистов, и для самого продакта, и для компании в целом: такой человек вряд ли сможет реалистично прикинуть сроки выполнения.

Тем, кто не разбирается, советую почитать книги по теме, чтобы получить приблизительное представление, – для начального этапа этого достаточно.

 

1.6. Процессы разработки

Сейчас компании используют несколько подходов для организации процесса. С ними лучше быть знакомым, как и с основными терминами этих подходов.

  • Scrum, Agile, Kanban, Waterfall – это и есть разные модели. Говорить о них подробно – тема для отдельной статьи, так что ограничусь рекомендацией разобраться в основных отличиях;
  • приоритизация – расставление приоритетов;
  • спринт – цикл работы над задачами, обычно длится неделю или две;
  • инкремент – результат работы спринта. Выражается в соответствии критериям готовности, определенным заранее;
  • Definition of Done – критерии готовности, о которых речь идет в пункте выше. Есть еще Definition of Ready – по ним определяется, насколько задача готова к разработке;
  • Story Points – условные единицы, в которых измеряется сложность.

Существует, конечно, еще множество терминов для принципов и подходов. Например, Zerocoding – стремление организовать работу за счет готовых решений, без написания кода. Но это тема для отдельной статьи.

 

2. Как распределять время?

Можно заметить, что одних только понятий множество, – и это ведь еще не все. А продакту надо держать это все в голове и ориентироваться в огромном количестве процессов. Как распределять время продакт-менеджера? Он, в отличие от разработчиков, – управленец, ему не дают четких дедлайнов. Могу только дать несколько советов:

  • расставляйте приоритеты. Распределяйте задачи по уровню важности и срочности и выполняйте в соответствии с этим списком;
  • следите за временем. Иногда мы тратим огромное количество времени на то, что не стоит таких усилий. Следите за личной эффективностью. Тут помогут и стратегии вроде метода помидора или метода долгого ящика;
  • ориентируйтесь на нужды продукта. Это, пожалуй, самое важное в профессии продакта. Продуктовый менеджер ориентирован на продукт – всегда. И именно его нужды с точки зрения маркетинга и экономики должны быть решающим фактором в принятии решений.

 

3. Заключение

Конечно, полная терминология менеджера по продукту куда обширнее. И знаний нужно больше, чем можно почерпнуть из одной статьи. Но я надеюсь, что сориентироваться с ней будет проще. И не бойтесь: все когда-то начинали.

Зачем компании миссия, стратегия и ключевые ценности: значимость деталей, которые нельзя выразить в деньгах

0
Зачем компании миссия, стратегия и ключевые ценности: значимость деталей, которые нельзя выразить в деньгах
Зачем компании миссия, стратегия и ключевые ценности: значимость деталей, которые нельзя выразить в деньгах

Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?

Ключевые ценности компании не приносят дохода. А основная цель существования бизнеса – получать прибыль. Из-за этого несоответствия предприниматели и менеджеры порой думают, что миссия и ценности вообще не нужны. А потом, скорее всего, прогорают.

Потому что у любого движения должен быть стимул – и он не только в деньгах. Поговорим, зачем нужны стратегия компании, миссия и ключевые ценности, почему о них лучше не забывать, и как они помогают бизнесу расти и развиваться.

 

1. Зачем нужна стратегия

Тут все относительно просто и связано с бизнесом. От того, насколько хорошо продуманы процессы и roadmap, зависит будущий успех. Значимость стратегии компании напрямую привязана к ее результатам.

Если не проработать стратегический план заранее, на поздних этапах проекта можно столкнуться с настоящим хаосом – в нем не получится работать эффективно. И с экономической точки зрения это невыгодно: бесцельные метания скорее всего приведут к потере средств. А продуманный план действий и целеполагание помогают действовать последовательно и разумно.

 

2. Зачем нужна миссия

Казалось бы, миссия не приносит денег, так что можно просто существовать и получать прибыль? Но нет. Бизнес, который существует бесцельно и не несет за собой никакой идеи, пуст и шаблонен. Вероятность того, что он взлетит, минимальная. Значимость миссии компании в том, что она, как клей, соединяет между собой стратегию, ценности и пути развития.

Она делает компанию уникальной и дает ей стимул развиваться: не просто получать деньги, но помогать изначальной идее. Это изначальная точка, от которой зависят стратегические цели, ценности и методы, которыми работает бизнес. Она определяет, что в проекте может появиться в будущем, а чего не будет никогда. Создавать иной смысл, кроме денег – это то, зачем компании нужна миссия: от нее зависит больше, чем кажется.

 

3. Значимость ключевых ценностей

Исследования показывают, что корпоративные ценности – один из факторов, которые люди учитывают при выборе партнера или работодателя. Человек не пойдет к вам, если его не устраивает, как вы работаете. Поэтому ценности должны соответствовать миссии и ЦА: будет странно, если бренд по производству этичной косметики вдруг начнет оправдывать несправедливую торговлю.

Кстати, значимость ключевых ценностей компании не ограничивается отношениями с аудиторией: помимо прочего, они еще и помогают бизнесу с самоидентификацией. Фирменный стиль, направление движения, репутация на рынке – все это растет из набора корпоративных ценностей и помогает выделиться среди конкурентов.

Не стоит пренебрегать вещами, неважными с первого взгляда. Да, основная цель бизнеса – получать прибыль. Но если в компании, кроме этого, ничего нет, она становится пустой и неузнаваемой. А на современном рынке значение имеют не только деньги – позиция и идеалы важны как никогда.

Онбординг в приложении: как работает, принципы и особенности использования для удержания клиентов

0
Онбординг в приложении: как работает, принципы и особенности использования для удержания клиентов
Онбординг в приложении: как работает, принципы и особенности использования для удержания клиентов

Онбординг в приложении как инструмент Retention: основные принципы проектирования и механики

Онбординг в мобильном приложении – это процесс вовлечения пользователя в использование программы. Знакомство, инструкция «Как начать», регистрация и предложение оформить платную подписку – это все относится к онбордингу. Но знакомство и помощь на старте – не единственные функции.

В маркетинге широко используют онбординг как инструмент Retention – удержания клиентов. И неудивительно: чем активнее пользователь работает с приложением на старте, тем выше шанс, что он станет пользоваться им постоянно. Это подтверждается исследованиями. Наша задача – продумать, каким нужно сделать онбординг приложения, чтобы он успешно удерживал клиента.

 

1. Преимущества

Покажите пользователю, почему он должен пользоваться именно вашей программой. Пусть он увидит это еще до скачивания, только просмотрев страничку приложения в магазине. После установки впечатление можно закрепить, коротко и ненавязчиво рассказав человеку об основных особенностях программы и об отличиях от других предложений.

 

2. Персонализация

Грамотный онбординг для удержания клиентов подразумевает персонализацию. Пользователи разные. Им удобны разные функции, цветовые гаммы, возможно, даже способы управления. Оставьте людям возможность персонализировать приложение под себя, а лучше всего вынесите ее в алгоритм знакомства. Пусть вместе с инструкцией во время первых шагов пользователь получит предложение кастомизировать интерфейс под себя.

 

3. Простота

Должна стать главным принципом онбординга. Если пользователю будет сложно, он запутается, закроет приложение и никогда больше им не воспользуется. Поэтому первые действия в мобильных играх – как пример – всегда очень простые. А в приложениях для деловых целей всегда есть подробная, написанная простым и дружелюбным языком инструкция.

Ее можно пропустить, если пользователь уже в курсе, как работать с программой, – а можно пройти полностью. Простота должна соблюдаться и в подписке. Мало кто захочет купить платную версию, если для этого придется пройти множество шагов и подтверждений.

 

4. Уведомления и рассылки

Хороший способ удержания внимания пользователя в процессе онбординга. Как работает? Как только человек начинает забывать о приложении, в дело вступает пуш-уведомление в шторке смартфона. Это могут быть ненавязчивый совет вернуться, предложение попробовать новую фичу или что-то еще.

Главное – не бомбардировать пользователя уведомлениями слишком часто: скорее всего, он воспримет это как спам и вовсе удалит приложение. А для большей вовлеченности можно практиковать рассылки по e-mail: полезные статьи, новые фишки и советы из той сферы, которой посвящено приложение.

Анри Файоль. Общее и промышленное управление.

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
c66e1d3f230a6578affc2e0e23443224 - Анри Файоль. Общее и промышленное управление.
Анри Файоль. Общее и промышленное управление.

1. О чём книга и для кого.

Материал обязателен к прочтению для каждого менеджера. В книге рассказывается об основах административной функции, а также прослеживается развитие мысли о способах управления организацией. Фундамент в виде определений, принципов, элементов и т.д., описанные в книге по сей день живут в компаниях и дают те результаты, которые заложены ещё в начале 20 века.

2. Зачем читать.

Чтобы лучше понимать роль менеджера, критерии оценки, задачи и функции, которые важно выполнять. Как показывает практика, глобально ничего не поменялось и в фундаменте организаций заложены эти принципы и элементы управления.

3. Структура и удобство чтения.

Книга хорошо собрана, логично и последовательно разбита на блоки, единственное, что может отпугнуть – формат подачи, так как материал из другой эпохи, а язык сильно меняется.

4. Применимость.

Основана на практике, исключительно практичный материал. Нет шагов, в формате 1.2.3…, при этом сильно меняет мышление и заставляет скорректировать поведение в работе.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

После десятка книг, рассказывающих как пользоваться одним инструментом и как он меняет абсолютно всё в компаниях в объеме 300+ листов, труд выглядит привлекательно, в ситуации недостатка фундаментального образования по менеджменту.

6. Основные мысли после книги.

I. Определений управления.

  • Техническая (производство и обработка);
  • Коммерческая (покупка, продажа, обмен);
  • Финансовая (привлечение средств и распоряжение ими);
  • Страховая (защита предприятия);
  • Учётная (бухгалтерия, калькуляция, учёт, статистика и т.д.);
  • Административная (предвидение, организация, распорядитеьство, координирование и контроль).
Каждому менеджеру важно иметь сильную административную установку, при этом чем выше вы находитесь в иерархии организации, тем распределение времени в сторону административной функции (топ менеджмент до 80%, руководители подразделений до 60%, руководители групп до 40% и т.д.).
Остальное распределяется по технической, коммерческой, финансовой, страховой и учётной функции. Важно не забывать про отраслевую принадлежность, котороя будет одним из первых критериев выбора нового человека на предприятие.

II. Общие принципы управления.

  1. Разделение труда;
  2. Власть – отвественность (право распоряжения и подчинения);
  3. Дисциплина (повиновение и усердие, внешние знаки уважения и т.д.);
  4. Единство распорядительства (у каждого сотрудника единственный начальник, нет равноправных где могут конфликтовать интересы двух руководителей);
  5. Единство руководства (один руководитель – одна цель);
  6. Подчинение частных интересов общим;
  7. Вознаграждение персонала (мотивация как материальная, так и не материальная, с разной градацией, чем выше сотрудник, тем больше мотивация на результате всего предприятия, чем ниже – фиксированный уровень премии);
  8. Централизация (единство векторая развития и принятия решения по деятельности предприятия);
  9. Иерархия (как горизонтальная, когда договариваются между смежными подразделениями, так и вертикальная);
  10. Порядок (материальный, социальный  – каждый на своём месте и делает подходящую для него работу);
  11. Справедливость;
  12. Постоянство состава персонала (при частой смене людей, вымывается компетентность и нет эффективности, которая могла быть);
  13. Инициатива;
  14. Единство персонала.

 

III. Элементы управления.

  1. Предвидение (анализ для возможностей, предположения по изменениям,  формирование плана действий);
  2. Организация процесса и регламентов;
    • подготовка программы действий,
    • подготовка к соответствию социальной и материальной структуры к плану действий,
    • формирование новой структуры,
    • координация действий и усилий,
    • формирование ясных и чётких директив,
    • помощь и содействие в достижении результатов,
    • определение компетенций,
    • поощрение инициативы и отвественности,
    • справедливо вознаграждать за выполненную работу,
    • установить меры взыскания на ошибки,
    • следить за дисциплиной,
    • следить чтобы не было частных интересов и приводить их к общим интересам,
    • следить за соблюдение принципа единства распорядительства,
    • поддерживать материальный и социальный порядок,
    • устанавливать за всем контроль,
    • бороться со злоупотреблениями в бюрократии,
  3.  Формирование структуры;
  4.  Квалификация руководителей и служащих предприятия;
    • здоровье и физическая выносливость,
    • ум и умственная работоспособность,
    • нравственные качества,
    • общий запас знаний,
    • административные познания,
    • осведомленность в сфере прочих функций,
  5. Координирование (синхронизация служб);
  6. Контроль.

 

Продакт-менеджер в крупной компании и в стартапе: особенности и задачи в работе продуктовых менеджеров

0
Продакт-менеджер в крупной компании и в стартапе: особенности и задачи в работе продуктовых менеджеров
Продакт-менеджер в крупной компании и в стартапе: особенности и задачи в работе продуктовых менеджеров

Чем отличаются менеджеры продуктов и их задачи в стартапах и крупных компаниях, а также особенности работы в России и Европе

Задачи продакт-менеджера в крупной компании и в стартапе – разные. И требования к сотруднику различаются. Это просто логично: стремительный запуск проекта и поддержка уже существующего долгое время продукта – разные вещи, которые и от человека требуют соответствующих компетенций.

А еще спектр задач различается в зависимости от страны: особенности работы продакт-менеджера в России и в зарубежных странах могут быть очень разными. К этому стоит быть готовым всем, кто хочет в итоге выйти на европейский рынок. Но сначала – о различиях внутри компаний разных масштабов.

 

1. Продакт-менеджер в стартапе

Возьмем самое начало: существует идея, которую надо развить до полноценного продукта и вывести на рынок. Это сложный этап: к таким проектам с опаской относятся даже инвесторы, потому что огромное количество стартапов прогорает на ранних стадиях.

Итак, основная задача продакт-менеджера в стартапе, который только начал развиваться, – успешно создать и запустить первую версию продукта. А также:

  • понять, насколько продукт будет вообще нужен пользователям;
  • проанализировать и найти целевую аудиторию;
  • проработать модель монетизации и распределить имеющиеся средства – не всегда в стартапы на этой стадии вкладываются крупные инвесторы;
  • довести проект до точки, которая называется Product/Market Fit – соответствие продукта рынку, ситуация, когда предложение начинает быть актуальным на рынке, удовлетворять потребности ЦА и приносить прибыль.

Продуктовый менеджер в стартапе отвечает за питчинги – трехминутные презентации продукта инвестору, которого надо заинтересовать. А позже – за презентации для конечных потребителей.

 

1.1. Что делает?

Спектр обязанностей такого специалиста может быть огромным. Это из-за того, что в стартапе еще нет большого штата, где у каждого человека своя задача. Продакт тут становится универсальным специалистом. Он занимается:

  • маркетингом и проработкой модели монетизации;
  • ценообразованием;
  • аналитикой, отслеживанием нужд и болей пользователя;
  • определением функциональности, нужной для первой версии;
  • развитием продукта, добавлением к нему деталей и созданием рабочей модели;
  • тестированием;
  • презентацией продукта перед инвесторами и первыми клиентами;
  • если нужно – пивотом, то есть резким изменением стратегии развития, если предыдущая оказалась неэффективной.

Иногда к этому списку добавляются и другие задачи: поиск инвестиций, управление командой разработчиков и многое другое. Тут все зависит от конкретной компании. Но конечный итог работы продакта на этом этапе сводится к достижению точки Product/Market Fit. После того как продукт впишется в рынок, задачи и цели будут уже совсем другие.

 

1.2. Кто такой?

Особенность продакт-менеджера в стартапе – в том, что это даже не всегда продуктовый менеджер. Эти же обязанности можно выполнять на позиции CTO или главного маркетолога. А вот личность – более интересный вопрос.

Такой человек должен быть очень амбициозным, умеющим эффективно общаться и с инвесторами, и с пользователями, и эмпатичным – то есть понимающим. Это сотрудник, который добудет у пользователей нужную информацию, проанализирует и использует ее на благо продукта, чтобы тот лучше отвечал нуждам клиентам.

Продакт взаимодействует с SEO, инвесторами и первыми клиентами, пытается вычислить боли аудитории и закрыть их – а еще он должен понимать, что продукт будет требовать его внимания чуть ли не постоянно. Это почти как быть родителем: иногда не выходит даже спать по ночам, но результат того стоит.

 

2. Продакт-менеджер в запустившемся продукте

Но, допустим, точка Product/Market Fit достигнута, и компания успешно вышла на рынок. Это все еще стартап, но уже более твердо стоящий на ногах. С ним охотнее взаимодействуют инвесторы, а задача продакта сводится к тому, чтобы закрепить проект на рынке и сделать его прибыльным, привлечь стабильных клиентов и помочь им сделать выбор в пользу конкретного предложения.

Продакт-менеджер в стартапе на этой стадии начинает думать о внедрении новых фич, о закрытии возможных багов ранних версий, об усилении безопасности для пользователей. Нужно, чтобы у продукта был высокий комплаенс, а для этого надо проверять соответствие различным критериям.

Еще продакт занимается аналитикой, продвижением, работой с метриками, доработкой и поддержкой. От менеджеров этого этапа требуются вдумчивость, аналитическое мышление, методичность.

 

3. Продакт-менеджер в успешной компании

Но представим, что и этот этап прошел. Продукт закрепился на рынке, набрал аудиторию, у него появилась репутация – и, возможно, даже амбассадоры. В компании, кажется, все хорошо. Но любой продукт работает, только когда меняется. Постоянно. По-прежнему надо внедрять новые фичи, анализировать рынок, корректировать «дорожную карту» проекта – правда, теперь это делается иначе.

Чем крупнее проект, тем больше задач, но количество стресса и ответственности куда ниже, чем в стартапе, – все же компания стабильна, а одна ошибка не сможет порушить весь продукт. Особенности продакт-менеджеров в крупных компаниях именно в этом, а главные обязанности включают в себя:

  • решение вопросов роста и масштабирования, оптимизации и увеличения прибыльности;
  • разработку стратегии и общение со стейкхолдерами – продакт выступает как связующее звено, отвечающее за продукт.

Детали различаются в зависимости от того, в какой сфере работает компания.

 

3.1. Для B2B

Если продукт работает с бизнесом, обычно главной целью становится масштабирование под разные нужды. Бизнес-задачи бывают очень разными, и масштаб у них тоже различается. Важно иметь возможность предложить каждому вариант по душе.

Продукт надо сделать максимально гибким – таким, чтобы он отвечал потребностям практически любого потенциального клиента. Масштабируемость – путь к расширению ЦА: малому бизнесу можно предлагать одну комплектацию, большому – другую. Если масштабируемости нет, аудитория неизбежно начинает сокращаться – за редкими исключениями.

 

3.2. Для B2C

Если компания предлагает решения конечному потребителю, все немного иначе. Масштабируемость уже не так важна: куда значимее количество прибыли, которое компания получает с клиентов. Основная метрика – LTV, lifetime value, суммарная прибыль с одного клиента. Ее надо увеличивать – но не «в лоб».

И тут в дело вступает продакт: он продумывает новые фичи, перекрестные предложения и другие возможности увеличения среднего чека. Продакт придумывает, как предотвратить отток клиентов и сделать повторные покупки более частым явлением. А вот комплаенсом и другими сложными вещами в крупных компаниях обычно занимается бизнес-аналитик: продуктовому менеджеру остаются задачи, связанные с фидбеком пользователей и улучшением продукта под их нужды.

На этом этапе работа начинает казаться некоторым скучной: результаты не так заметны, как в стартапе, а методики бывают неэффективными. Человеку в этой сфере нужно обладать усидчивостью и уметь мыслить наперед.

 

4. Разница в работе продактом в России и в Европе

Особенности работы продакт-менеджером в Европе зависят от страны. Эта профессия зародилась в Америке, а в Россию и часть европейских стран пришла относительно недавно. И сейчас ситуация выглядит так:

  • государства, где продакт – относительно новая профессия, обычно требуют от соискателя меньше опыта и компетенций. Правда, не всегда, особенно если речь идет о крупных компаниях вроде банков или мобильных операторов. А вот названия у вакансий могут быть громкими: главный продуктовый менеджер, шеф-продакт и так далее. К подобным странам относится Россия;
  • европейские государства, в которых профессия существует давно, – это страны, которые долгое время успешно сотрудничали с Америкой, и в них много лет существуют филиалы американских компаний. Там, как и в США, требования к продактам намного выше: от обязательного MBA до стажировки в компаниях группы FAANG. Но отличаются и спектр обязанностей, и, конечно, зарплата.

 

5. Заключение

Может показаться, что продакты в крупных компаниях и стартапах – совершенно разные по склону ума люди. Но профессионалам свойственно развиваться и переходить от одной должности к другой. А основные качества для любого продуктового менеджера одинаковы: это вовлеченность в проект и вера в то, что вы делаете. И каким бы ни был размер компании, помните, что продакт-менеджер – это всегда евангелист продукта.

Стратегия развития бизнеса MuST: как создавать успешные продукты с помощью метода «Маст»

0
Стратегия развития бизнеса MuST: как создавать успешные продукты с помощью метода «Маст»
Стратегия развития бизнеса MuST: как создавать успешные продукты с помощью метода «Маст»

Как создавать успешные продукты для бизнеса через стратегию MuST

Стратегия развития продукта – задача сложная. Особенно если речь идет о чем-то, что должно «выстрелить» и удерживаться на рынке годами. Когда-то все грезили идеей повторить успех Apple или Google, но выбирали неверные подходы, думая, что амбициозная идея и харизматичный руководитель – это главное.

В реальности успешные продукты чаще всего не результат спонтанных озарений, а следствие долгой работы с разными параллельными технологиями. Метод MuST – как раз про это.

 

1. Что это такое?

Итак, что такое метод MuST? В переводе с английского это «множественные стратегические треки» – Multiple Strategic Tracks. Это стратегия развития, которая полностью противоположна классической схеме, где идея спускается сверху, а за ней следует долгое осуществление.

Метод «Маст» – это параллельные исследования, постоянные пробы чего-то нового – смежного, но отличающегося. В результате стратегические пути накладываются друг на друга, и на их пересечении возникает новый инновационный продукт. Так было с одним из самых успешных продуктов последних десятилетий – смартфоном Apple iPhone.

  • Стратегические треки нужны для проверки новых гипотез и идей. Они существуют как отдельные маленькие проекты на средний или короткий срок.
  • По сути, каждый путь в стратегии «Маст» можно рассматривать как серию экспериментов, которая в итоге приводит к выводу. К какому – заранее неизвестно, но в любом случае результаты могут натолкнуть на новую мысль.

 

2. Примеры успешного применения

  • iPhone стал детищем целого ряда стратегических инициатив: доработка и популяризация мультитача, сотрудничество с Motorola для создания телефона, который мог воспроизводить музыку, партнерство с сотовым оператором AT&T… Результатом стали сначала модель телефона Motorola ROKR E1, затем iPodPhone, а потом, наконец, iPhone с мультитач-экраном.
  • Еще один пример – Google. Компания начала с системы поиска, затем добавила в нее рекламу, потом взялась за работу с мультимедиа, а в результате стала тем гигантом, которым мы знаем ее сейчас. Ее путь тоже можно представить как множество дорог, сливающихся в огромную автомагистраль, – пусть и не все треки стали частью успешного проекта.
  • Из более новых примеров выделяется Netflix. Компания тестировала множество путей, часть из которых сделала стриминговый сервис по-своему уникальным продуктом. Не приносящие прибыли треки закрылись, а успешные слились воедино и стали инновационным продуктом.

 

3. Как не надо делать

«Маст» для бизнеса порой понимают превратно, думая, что масштабная идея – это главное и единственное. Так ошиблись в Google, запустив крупный проект Google+, который не принес успеха. В реальности же суть стратегии MuST – в слиянии разных идей и разработок.

Так становится легче создать сложную, многофункциональную и по-настоящему инновационную систему. И, конечно, большую роль играет удача: невозможно до конца предсказать, что же «выстрелит» и станет настоящей революцией в мире бизнеса.

 

4. MuST не только для крупных компаний

Может показаться, что MuST – для бизнеса больших размеров. Маленькие компании просто не в силах проводить масштабные исследования новых технологий. Но это и необязательно. Треки могут быть любыми: от проверок прибыльности разных моделей до упрощения дизайна. Главное – вести их параллельно и пользоваться результатами, чтобы создать комплексный продукт. А на это способна любая компания, вышедшая на рынок и закрепившаяся в своей нише. Иногда – даже стартап.

Как оказывать влияние. Новый стиль управления.

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
1005491256 - Как оказывать влияние. Новый стиль управления.
Как оказывать влияние. Новый стиль управления.

1. О чём книга и для кого.

Материал подходит для менеджеров и управленцев любого уровня, желающих выстраивать грамотные отношения внутри команды и компании. Автор расскажет о разнице между убеждением человека и влиянием на него, подсветит ключевые артефакты и необходимые процессы, которые приводят результату – влиянию на людей в организационной структуре.

2. Зачем читать.

Взаимодействие с людьми – основа работы менеджера, а правильное выстраивание отношений на каждом уровне иерархии помогает добиваться нужного вам результата.

3. Структура и удобство чтения.

Структура книги стандартная, состоит из нескольких последовательных блоков, разделенные на конкретные действия, которые необходимо совершать на постоянной основе.

4. Применимость.

Всё исключительно практично, инструментов не так много, но они универсальны и работают не зависимо от контекста.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Обязательна к прочтению.

6. Основные мысли после книги.

Последовательность действий для достижения результата – оказания влияния на людей 🙂

1. Создавайте платформу:

  • Идите туда, где сосредоточена власть;
  • Заимствуйте доверие и влияние влиятельных людей, получив их расположение;
  • Создавайте из себя платформу для коммуникации и взаимодействия влиятельных людей;
  • Контролируйте ход действий при взаимодействии с ними;

2. Создайте сеть контактов:

  • Формируйте цепочки коммуникаций исходя из текущих задач, а также думайте о будущем;
  • Стройте обязательства друг перед другом, в формате пошагового процесса;

Наживка -> взаимозависимость -> формирование сообщества с принадлежностью, значимостью и признанием -> добиться обязательств от сообщества -> реализация личных задач через общественные обязательства).

3. Факторы успеха: 

  • Определить выгодную роль и играть до конца;
  • Отключайте амбиции в личных разговорах;
  • Выглядите соответствующе, важно первое впечатление;
  • Умейте активно слушать (открытые и целенаправленные вопросы, поддерживайте людей, кажитесь открытым на все 100%);
  • Персонализируйте помощь, щедрость должна быть взвешенной, а помощь от запроса;

4. Как добиваться лояльности:

  • Строить отношения по принципу партнерства (окружить людьми, а не исполнителями, заслужить доверие, быть бескорыстным);
  • Используйте решающие моменты для чего-то нового
    Согласуйте ценности;
  • Проявите надежность, определите нужную дистанцию и возможные риски
    Пишите сценарии взаимоотношений;
  • Приспосабливайтесь к стилю взаимодействия коллег;

5. Как использовать решающие моменты:

  • Происходящий кризис – это возможности, не бойтесь, а слушайте;
  • Забирайте новые проекты (действуйте быстро, так как власть не дают, а забирают);
  • Сосредочтесь не на позиции, а на взаимной выгоде;
  • Пойдите на символические уступки;
  • Придумайте историю;
  • Публично объятия о партнерстве;
  • Проведите убедительный разговор (сформируйте общие проблемы / возможности, проанализируйте выгоды, определите возможные решения, зафиксируйте дальнейшие действия).

 

Взаимодействие менеджера проекта со стейкхолдерами и топ-менеджерами: современные инструменты.

0
Взаимодействие менеджера проекта со стейкхолдерами и топ-менеджерами: современные инструменты.
Взаимодействие менеджера проекта со стейкхолдерами и топ-менеджерами: современные инструменты.

Как работать менеджеру проекта со стейкхолдерами и топ-менеджментом, как выстроить процесс работы и какие инструменты использовать?

Стейкхолдеры – группа людей или отдельные мастера, которые принимают участие в разработке определенного проекта. Они могут относиться к нему или нет, оказывать влияние, если обладают такими возможностями. Важно знать несколько правил и использовать современные инструменты, чтобы наладить взаимодействие.

 

Задачи стейкхолдеров

Чтобы уяснить, как работать со стейкхолдерами, необходимо понимать их задачи. Специалисты разделяются на несколько групп. К первой относятся непосредственные участники проекта. Это могут быть спонсоры, менеджеры, подрядчики, которые будут управлять ресурсами в процессе работы.

Ко второй группе относят потребителей, которые отвечают за результат проекта. Это заказчики, конечные потребители, сотрудники. Они принимают участие в изменении процессов работы. Если не принимать участие, то результат проекта будет печальным, не соответствующий ожиданиям. Важно, чтобы все участники помогали в развитии.

Принцип работы со стейкхолдерами:

  1. Идентификация. Важно составить список людей или групп, которых можно отнести к стейкхолдерам проекта. На этом этапе происходит сбор информации о завершенных задачах, окружении. Необходимо проанализировать советы специалистов, спонсора. В готовом списке требуется указать должность, место и имя для каждого участника. Эта информация в последующем используется для управления.
  2. Составление и анализ матрицы стейкхолдеров. Для этого нужно использовать все инструменты Excel. Здесь есть автоматические настройки или можно вручную прописывать все параметры. В обязательном порядке осуществляется построение матрицы. Благодаря этому можно проанализировать и оценить шансы проекта. В таблице указывают должность, имя, отношение к проекту и степень влияния.
  3. Создание плана действий для коммуникации. На этом этапе для каждого участника нужно разработать отдельную стратегию. Она позволит поддерживать постоянный интерес, увеличить уровень интереса, нивелировать влияние. Когда стейкхолдеров много, а времени остается мало, необходимо выделять наиболее значимых участников.

При взаимодействии со стейкхолдерами, необходимо определить мотивацию, план дальнейших действий.

 

Работа с топ-менеджерами проекта

Чтобы проект был успешным, необходимо понимать, как работать с топ-менеджерами. Это специалисты, которые выполняют огромное количество задач.

Принцип работы с топ-менеджерами:

  1. Отбор наиболее значимых и эффективных проектов. На этом этапе можно определить, на что будут тратиться ресурсы предприятия. Топ-менеджер должен разработать и сгенерировать новые идеи, предложения.
  2. Запуск проекта. Необходимо отслеживать, какие работы уже были запущены, а какие можно отложить на небольшой промежуток времени.
  3. Выполнение утвержденного проекта. На этом этапе топ-менеджер отслеживает выполнение сроков по планам и финансам проекта. Он сможет проанализировать возможные риски готовых результатов, чтобы своевременно принять решения для их устранения.
  4. Завершение проекта. Когда проект подходит к концу, необходимо проанализировать его окупаемость.

Важно заранее прописать процессы и правила для регулярного контроля. Между участниками распределяются роли, обязанности, ограничения по времени. Необходимо обеспечить постоянную или временную структуру людей, которые будут собирать важную информацию или принимать решение.

 

Чтобы легко контролировать все этапы выполнения задач топ-менеджеров и стейкхолдеров, можно использовать такие инструменты:

  1. «Битрикс 24». Это огромная площадка, которая предлагает огромное количество функций, инструментов. Руководители смогут использовать фильтрацию задач, диаграммы. К преимуществам относят то, что сервис полностью работает в онлайн-режиме. При необходимости всегда можно изменить интерфейс, настроить его по своему усмотрению.
  2. Jira. Это система, чтобы своевременно управлять несколькими проектами. К преимуществам относят возможность интеграции с другими инструментами, продвинутыми пользовательскими фильтрами. В любой момент можно проанализировать процесс проекта, его масштабы. При необходимости есть инструменты для расширения плагинами.
  3. Asana. К преимуществам сервиса относят не только возможность взаимодействия с топ-менеджерами, но и выполнение анализа эффективности. Разработчики смогут управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Все эти инструменты будут полезными для взаимодействия с топ-менеджерами, стейкхолдерами. Благодаря этому можно упростить работу над различными проектами, чтобы вовремя отслеживать этапы выполнения, сроки.

Принцип работы с дизайнерами, исследователями, менеджерами проекта.

0
Принцип работы с дизайнерами, исследователями, менеджерами проекта
Принцип работы с дизайнерами, исследователями, менеджерами проекта

Как работать менеджеру продукта с дизайнерами, исследователями, менеджерами проекта, разработчиками, маркетологами? Как выстроить процесс работы и какие инструменты использовать?

Чтобы работать со специалистами из разных сфер, необходимо знать его обязанности, функции и задачи. Сегодня существуют различные современные инструменты, которые упрощают взаимодействие двух мастеров из различных областей. Ниже приведены правила и рекомендации для плодотворной работы.

 

Работа менеджера с дизайнером

Важно понимать, как менеджеру работать с дизайнерами, чтобы получить полностью готовый проект, который не потребуется длительное время дорабатывать или вносить корректировки. Дизайн включает в себя огромное количество направлений, которые также нужно учесть:

  1. Визуальный дизайн. Сюда относят типографику, использование контрастов, иерархии. Важно проработать все детали, которые должны быть доступными для обычных пользователей и легкими в восприятии. Визуальный дизайн необходимо воспринимать в качестве единой системы.
  2. Дизайн для взаимодействия с пользователями. Важно понять, легко ли человеку разобраться в инструментах, оставить заявку или оформить покупку товара. В обязательном порядке проверяется надежность навигационной системы, прорабатываются приложения при их наличии.
  3. Дизайн продукта. Специалисты анализируют, решена ли основная проблема, приносит ли пользу продукт, обладает ли ценностью для широкого круга потребителей.

Некоторые дизайнеры предлагают новые решения и идеи для визуализации. Чтобы работать со специалистами, необходимо всегда создавать первоначальный или приблизительный макет.

Обязательно устанавливается техническое задание и планка, чтобы повышать уровень качества. Во время принятия проекта необходимо проверять все мелкие детали, которым часто не уделяется должного внимания.

 

Сотрудничество с разработчиками в «Ворде»

Можно изучить руководство, как работать с разработчиком в «Ворде». Для этого предусмотрены все необходимые инструменты, чтобы упростить текущие задачи. Пользователям предлагается оценить возможности форм и шаблонов, которые могут заполнять специалисты во время выполнения поставленных задач.

Формы необходимы для сбора мнений, комментариев, опросов. В таком случае улучшается коммуникация с командой разработчиков. В шаблоны можно добавлять тестовые поля, флажки, даты, списки с комментариями, уже готовые базы данных, которые в последующем можно использовать.

Принцип работы с приложением «Ворд» для разработчиков:

  • необходимо зайти во вкладку «Файл»;
  • здесь доступен пункт «Параметры»;
  • необходимо зайти в настройку ленты;
  • теперь становятся доступными главные вкладки для выполнения разных задач.

Теперь можно приступать к созданию шаблона, чтобы решить вопрос, как менеджеру работать с разработчиками. В программе предусмотрены уже готовые шаблоны. Также предусмотрен поиск для других решений.

Можно создавать свои шаблоны, чтобы работать с разработчиками. Для этого требуется перейти в режим конструктора. Здесь нужно вставить все элементы управления.

 

Процесс работы с менеджерами проекта

Существует несколько проверенных программ, которые упрощают взаимодействие с командой. Они помогут разобраться, как работать с менеджерами проекта, чтобы быстрее принимать решение, раздавать задачи.

Как выстроить процесс работы с менеджером проекта и какие приложения помогут:

  1. MS Project. Это проверенное программное обеспечение, которое позволяет управлять несколькими проектами одновременно. Здесь предусмотрены все необходимые инструменты для менеджера: планирование, применение диаграммы Ганта, распределение и анализ ресурсов. В программе предусмотрено создание подробных отчетов. Специалисты смогут просчитать смету, предоставить ее на проверку.
  2. Comindware. Это специальная платформа, которая упростит процесс работы с менеджером проекта.Программное обеспечение отлично подходит для agile-разработок. Специалисты смогут использовать уже готовые шаблоны или создавать собственные. Программа в автоматическом порядке осуществляет планирование задач по приоритетам. Она будет самостоятельно предупреждать о сроках, дедлайнах. На основании информации создаются отчеты.

Это два основных онлайн-сервиса, которые упрощают командную работу, делают ее более эффективной. Специалисты и администраторы не будут тратить много времени во время совместной работы, поэтому смогут уделить больше внимания более важным задачам.

Особенности кратного роста и использование инструментов Growth Hacking.

0
Что такое кратный рост и какие инструменты применяются Growth Hacking?
Что такое кратный рост и какие инструменты применяются Growth Hacking?

Что такое кратный рост и какие инструменты применяются Growth Hacking?

Предприниматели часто не задумываются, что такое кратный рост и для чего используют его. Современные компании в области розничной торговли должны применять все возможные инструменты, чтобы удержать позиции на рынке.

 

Современные проблемы бизнеса

Главная характеристика состояния экономики демонстрирует стремительный спад по различным индикаторам. Сюда относят следующие показатели:

  • объем продукции, которая отправляется на экспорт;
  • интересы конечного потребителя;
  • объем вложений и инвестиций;
  • бюджетные расходы;
  • текущий курс национальной валюты.

Положение усугубляет неопределенность в дальнейших перспективах. Сегодня экономика напрямую зависит от положения в стране, наличия структурных проблем.

Добиться высоких показателей кратного роста бизнесаможно благодаря использованию современных инструментов. Это показатель, который характеризует текущее положение компании на рынке, объем выпускаемой продукции и реализованных товаров.

 

Концепция Growth Hacking

Добиться быстрого кратного роста компании помогут инструменты Growth Hacking. Сюда относят механизмы и действия, которые основаны на применении постоянных экспериментов. Они позволяют продукту или бизнесу быстро вырасти, продвигаться на рынке.

Термин Growth Hacking впервые начал использоваться в программе Dropbox. Основателем его стал известный маркетолог Шон Эллис. Он придумал раздавать пользователям гигабайты за приглашение новых участников. Благодаря этому облачный сервис начал быстро развиваться, его прибыль постепенно увеличивалась.

Можно выделить основные элементы Growth Hacking:

  1. Ценность продукта. Важно определить, какую проблему пользователя сможет решить продукт.
  2. Точка роста. Это самая эффективная и сильная метрика для анализа продукции. В результате этого можно определить методы дальнейшего развития.
  3. Постоянное и непрерывное тестирование. Пользователи смогут создавать и проверять все используемые гипотезы.

Чтобы использовать новые инструменты, необходимо разобраться, что такое Growth Hacking, в чем его преимущества.

 

Принцип работы Growth Hacking

Хакинг роста позволяет пользователям научиться быстро принимать ошибки. Когда команда поймет, что выбранная гипотеза неэффективная и не приносит пользу, специалисты смогут предпринять действия для их устранения. Чем раньше это случится, тем лучше.

Специалисты ошибаются, делают выводы и приступают к внедрению следующей идеи. Если они закончились, можно приступать к генерации новых. Какие возможности есть у Growth Hacking:

  1. Метрики. Пользователям не доступны цифры тестирования и исследования.
  2. Полная свобода в выборе инструментов для работы. Главный принцип – использование на результат.
  3. Автоматизация. Пользователи смогут упростить свои задачи.

Программа Growth Hacking не предусматривает правил. Все руководства и принципы основаны исключительно на личном опыте. Важно помнить, что он может работать не у каждого специалиста. Также здесь отсутствуют готовые решения.

 

Использование метрики и точек роста

Важно разобраться, где продукт имеет точки роста, какие метрики используются для развития. На основании этой информации можно генерировать идеи, проводить комплексное тестирование.

Основная метрика, которая доступна дляиспользования, – это North Star Metric. Ее еще называют метрикой путеводной звезды. Этот инструмент отражает главную ценность продукта для каждого пользователя. Мастера могут анализировать общее количество заказов, которые были оплачены.

Можно отслеживать показатель людей, которые прошли регистрацию или подписались на рассылку. Этот инструмент позволяет понять, интересен ли продукт широкой аудитории.

Главные условия соответствия метрики;

  • использование основной концепции продукта;
  • товар или услуга должна приносить прибыль для бизнеса;
  • определение, когда клиент осознал ценность используемого продукта.

Это основные принципы, которые нужно учитывать при генерировании новых идей через инструменты Growth Hacking.

 

Growth-митинги: какая польза?

Каждую неделю команда Growth Hacking собирается на встречу, где происходит обсуждение результатов уже выполненных задач. Совещание состоит из четырех этапов:

  1. Успех. Сначала участники приступают к обсуждению эффективных гипотез, которые сработали.
  2. Проработка ошибок. На этом этапе происходит обсуждение идей, которые оказались неработающими. Обязательно находят причину, почему так произошло.
  3. Выбор новых гипотез. Команда приступает к выбору гипотез, которые в последующем будут тестироваться. Сотрудник, который предлагает ее, должен презентовать свою идею за 5 минут. После этого начинается голосование.
  4. Приоритизация. На этом этапе происходит выбор гипотез, которые будут проверяться в работе первыми.

Growth Hacking предлагает использовать инструменты для роста бизнеса. Благодаря их применению можно познакомить клиента с новым продуктом, побудить его оставить свои контакты для связи. Человек должен понять и осознать ценность, стать постоянным потребителем.

Зачем нужно использовать А/В-тесты и в чем их задача?

0
A/B-тесты и юзабилити-тесты: зачем нужны продукту, в каких ситуациях использовать?
A/B-тесты и юзабилити-тесты: зачем нужны продукту, в каких ситуациях использовать?

A/B-тесты и юзабилити-тесты: зачем нужны продукту, в каких ситуациях использовать?

Для развития бизнеса необходимо развивать все процессы и деятельность. Если остановиться, проекты начнут деградировать, становиться неактуальными. Многим предпринимателям приходится расширять собственный ассортимент продукции, увеличивать охват целевой аудитории, работать над текущим дизайном сайта, добавлять лендинги, повышать показатель конверсии.

Одним из эффективных инструментов является A/B-тестирование. Оно позволяет улучшать все текущие проекты. По этой причине возникает вопрос: зачем нужны A/B-тесты?

 

Определение A/B-тестирования

Сегодня каждый предприниматель может разобраться, что это − A/B-тесты. Это маркетинговый метод, который нашел широкое применение для оценки, управления веб-страницей. Методику еще называют сплит-тестированием.

Благодаря этому инструменту можно оценить количественные показатели двух разных веб-страниц, провести сравнительную характеристику. Сплит-тестирование направлено на анализ эффективности уже внесенных изменений.

В процессе ведения бизнеса может потребоваться добавление новой структуры, элементов оформления и дизайна, внедрить призыв к действию у потенциального клиента.

На практике специалисты смогут найти и внедрить компоненты страницы, увеличить показатели результативности. Когда происходит изменение структуры и дизайна сайта, не многие люди знают, что это юзабилити-тесты помогают внести все изменения, заранее оценить их эффективность на практике.

Тестирование относят к прикладному маркетинговому методу. После внедрения предприниматели смогут оценить повышение конверсии, увеличить сбыт продукции, сделать веб-проект прибыльным.

 

Что можно тестировать с использованием этого метода?

Чтобы разобраться, как использовать A/B-тестирование, необходимо понять, какой продукт можно проверить. Прикладная методика может влиять на разные метрики веб-страницы, всего сайта. Чтобы правильно выбрать объект тестирования, необходимо проанализировать текущие задачи. Их может поставить маркетолог.

Итак, зачем нужны A/B-тесты и как правильно выбрать объект, можно понять по следующему примеру. У предприятия показатель отказов посадочной страницы достиг отметку в 98 %. При этом многие посетители закрывают сайт через 3−4 секунды после открытия. В таком случае возникает вопрос о рассмотрении текущих визуальных компонентов, которые нужно заменить.

При помощи A/B-тестирования можно подобрать оптимальный вариант оформления посадочной страницы, сделать шрифт разборчивым и читабельным, добавить изображения. Перед маркетологом ставится задача, чтобы повысить количество подписок. Для этого может потребоваться изменение конверсионной формы.

Сплит-тесты позволяют специалисту подобрать оптимальное оформление кнопки, добавить или видоизменить уже размещенный текст. При необходимости может потребоваться добавление полей в первоначальную форму, изменение ее расположения.

Какие элементы чаще всего изменяют маркетологи при использовании A/B-тестирования:

  • текстовое содержимое;
  • оформление конверсионных кнопок, изменение их расположения;
  • размер, внешний вид конверсионной формы для заполнения;
  • первоначальный макет и общий дизайн веб-страницы;
  • цена товаров, стоимость продукции и услуг;
  • картинки товаров, иллюстрации.

При помощи A/B-тестирования можно исправить текст, добавить его количество или полностью переписать, чтобы он соответствовал тематике и направленности сайта.

 

Инструменты для A/B-тестирования

Маркетологи для проведения A/B-тестирования используют современные инструменты. Наиболее востребованным является сервис от Google, который называется «Оптимизация».

Теперь это часть новой платформы, которую используют маркетологи в работе. Благодаря такому инструменту можно изменить заголовок, шрифт текста, конверсионные кнопки и форму, иллюстрации к товарам.

Сервис «Оптимизация» полностью бесплатный для предпринимателей малого бизнеса. Чтобы проверить показатели на сайте, необходимо зайти в инструмент, создать первый проект. Ему требуется дать соответствующее название.

Далее обозначается URL базовой страницы. Ее копии будут использоваться для тестирования. После завершения всех настроек требуется выбрать режим «Эксперимент A/B». Далее можно приступать к тестированию и видоизменению страницы.

Пять пороков команды

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.

1.00x thumb - Пять пороков команды1. О чём книга и для кого.

Бизнес-роман, рассказывающий о проблемах, которые возникают при формировании команды, которая нацелена на результат. Книга подойдет начинающим руководителям, выстраивающим доверительные отношения с коллективом.

2. Зачем читать.

Понять, что теперь зона роста переместилась за пределы hard skills и лежит в плоскости, влияния, отношений с людьми и психологии, стратегии коммуникаций.

3. Структура и удобство чтения.

Простое повествование, помогает погрузиться в книгу, а разбор ситуаций в виде жизненных кейсов ещё больше усиливает погружение в теоретическую составляющую.

4. Применимость.

Материал романа формирует мышление и подводит к вектору изменений, но не дает конкретных шагов. В ситуации управления людьми, считаю это плюсом чем минусом.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Обязательна к прочтению.

Ключевые заметки по книге:

2 - Пять пороков команды

30226655 1601190389934137 3458344328580038656 n.jpg? nc cat=103&ccb=1 3& nc sid=730e14& nc ohc=Tr Agygq1skAX iQekR& nc ht=scontent hel3 1 - Пять пороков команды

Правило команды. Искусство думать вместе.

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.

6026886413 - Правило команды. Искусство думать вместе.1. О чём книга и для кого.

Материал помогает начинающим управленцам понять, как выстраиваются креативные команды, а также способствует определению своего способа управления и развития.

2. Зачем читать.

Вы разберете формулировку команды, её эффективности, жизненный цикл, командные компетенции, функциональные роли. Отдельно нужно выделить наличие в книги блока о лидерстве и культуре, так как это является важной составляющей команды.

3. Структура и удобство чтения.

Легкая подача материала, книга разбирает достаточное количество примеров. Структура глав выстроена таким образом, что вам расскажут теорию, попросят диагностировать текущую ситуацию и предприять действия к изменениям.

4. Применимость.

Без практики на команде книга имеет не такую высокую ценность, так как информация быстро забывается.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Книга прекрасна, написана практиками для применения здесь и сейчас. Возвращаться к ней стоит каждый раз, когда вы диагностируете новую команду проекта или продукта, а также в случае появления новых участников команды.

Возможности цифровой трансформации бизнеса и продуктов.

0
Возможности цифровой трансформации бизнеса и продуктов.
Возможности цифровой трансформации бизнеса и продуктов.

Цифровая трансформация / Продуктовая трансформация бизнеса

Цифровая трансформация подразумевает под собой внедрение современных технологий в разные бизнес-процессы компании, предприятия. Благодаря такому подходу можно установить современное оборудование или программное обеспечение.

Владельцы предприятий при помощи цифровой трансформации полностью меняют подход к управлению, изменяют корпоративную культуру, внешние коммуникации. Сразу отмечается повышение производительности каждого сотрудника, взаимосвязь с клиентами. Компания становится прогрессивной и современной. Также начинает повышаться репутация на рынке.

 

Актуальность и преимущества цифровой трансформации бизнеса

Суть цифровой трансформации заключается в улучшении позиций на рынке. Ее актуальность обусловлена не только для отдельных предприятий. Многие компании из отдельных больших отраслей выбирают для себя способ, чтобы соответствовать всем требованиям клиентов.

Сегодня цифровая трансформация актуальна для разных сфер промышленности, розничной и оптовой торговли, государственных предприятий. Эта стратегия обладает огромным количеством преимуществ.

 

Улучшение клиентского опыта.

Клиенты являются основными драйверами при внедрении цифровой трансформации на предприятии. Они взаимодействуют с компаниями коммерческого или государственного типа. Уже многие предприниматели смогли трансформировать деятельность и изменить подход к ведению бизнеса.

 

Гибкость и ускорение каждого бизнес-процесса.

Как показывает статистика, компании бывают современными, которые быстро развиваются, и мертвыми. Когда предприятие не использует возможности современных технологий, не подстраивается под новый ритм, особенности ведения бизнеса, оно не сможет конкурировать с другими фирмами.

Цифровая трансформация бизнес-процессов позволяет компаниям быстро принимать решения, сразу адаптировать процессы предприятия к новым требованиям. Благодаря этому предприятия смогут удовлетворить все потребности клиентов.

 

Возможности для бизнеса

Сегодня на многих предприятиях задействуют продуктовую трансформацию бизнеса. Основной задачей является улучшение продукции, чтобы она соответствовала высоким стандартам. Стратегия цифровой трансформациипозволяет организовать персонализированное взаимодействие клиента и производителя.

Налаживать взаимосвязь можно через цифровые каналы связи, омниканальность. На современных предприятиях задействуют роботизацию и искусственный интеллект. Можно привести несколько примеров успешного использования цифровой трансформации.

В банках сегодня используют чат-боты, чтобы клиенты смогли быстро получить консультацию. Фармацевтика сейчас активно использует мобильные устройства в своей работе.

Современные стратегии цифровой трансформации бизнеса позволяют наладить взаимодействие с внешними заказчиками и внутренними клиентами. На предприятиях начали активно оптимизировать работу сотрудников.

Благодаря этому увеличивается их продуктивность. Все чаще на предприятиях используют автоматизацию рутинных операций, чтобы у сотрудников оставалось больше времени для решения важных задач, сложных вопросов.

 

Инновационные возможности для развития предприятий и бизнеса

Чтобы разобраться, в чем суть цифровой трансформации образования новых процессов в ведении бизнеса, необходимо изучить инновационные возможности для развития. Существует несколько способов быстрого развития:

  1. Использование облачных технологий. Они открывают возможности для эффективной работы над одним проектом нескольким сотрудникам одновременно. Благодаря этому эффективно используются все ресурсы предприятия.
  2. Стратегия Mobile First. Предприятия смогут получить и монетизировать трафик.
  3. Применение готовых решений. Их задача заключается в экономии времени на решение разнообразных текущих задач. Предприятия смогут внедрять приложения, коннекторы и расширения, которые позволяют оптимизировать эффективность компании.

Использование готовых решений – это отличная возможность минимизировать временные затраты на внедрение, адаптацию к текущим бизнес-процессам. Предприниматели должны учитывать все этапы цифровой трансформации бизнеса. По возможности эту задачу лучше доверить опытным специалистам, которые смогут за короткое время внедрить все возможности.

Заметки про макро и микроэкономику, часть 1

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.

Начинаю выносить в блог заметки, которые делал в период обучения бизнес образованию в формате mba start, возможно кому-то будет полезно, а я в свою очередь освежу память 😉

 

Основные понятия

1. Микроэкономика изучает поведение отдельных экономических агентов (фирм, потребителей, сберегателей и т.д.) и их взаимодействие на отдельных рынках. В центре ее внимания находятся цены и объемы производства отдельных товаров, выбор отдельного потребителя, выпуск и ресурсы отдельной фирмы и т.д. 

 

2. Макроэкономика изучает народное хозяйство в целом как единую систему. В центре ее внимания такие обобщающие показатели общественного производства как валовой внутренний продукт, экономический рост, занятость и безработица, инфляция и т.д. 

 

3. В процессе выбора возникает понятие экономических затрат (издержек). Оно принципиально отличается от знакомого всем нам понятия бухгалтерских затрат. Оценивая затраты, бухгалтер фиксирует сумму фактически совершенных платежей за купленные фирмой ресурсы.

Напротив, экономические затраты получения некоего блага — это другие блага, которые могли бы быть получены при помощи тех же ресурсов, но от которых придется отказаться, если выбор будет сделан в пользу данного блага. Поэтому их еще называют альтернативными затратами или затратами упущенных возможностей.

 

4. Основные условия:

Первое: альтернативные затраты возникают только там, где есть альтернатива. С этой точки зрения, например, расходы на питание в период учебы не учитываются в качестве экономических затрат получения образования. Дело в том, что эти расходы не связаны с обучением: есть хочется независимо от того, учится индивид или нет. Только если учеба требует дополнительных затрат на питание, в экономические затраты входит данный излишек. 

Второе: альтернативных благ бывает очень много. Студент может, например, весь вечер изучать экономику или пойти в клуб, или убирать квартиру, или смотреть телевизор и т.д. Все это нельзя делать одновременно. Поэтому для оценки альтернативных затрат получения экономических знаний надо принимать в расчет лучшую из возможных альтернатив. 

 

Следует различать экономические затраты и невозвратные издержки. Невозвратные издержки — это затраты, которые были понесены ранее и которые невозможно вернуть.  Итак, невозвратные издержки не влияют на будущие решения. Поэтому экономисты, изучающие альтернативные возможности использования ресурсов, и не принимают их в расчет. 

 

Факторы производства 

Существуют два основных типа экономических агентов: домашние хозяйства (семьи) и фирмы. Первым принадлежат все производственные ресурсы общества, вторые используют их в процессе производства. Ресурсы крайне многообразны, но их можно объединить в группы, называемые факторами производства.

wPpcb53riMYywAAAABJRU5ErkJggg== - Заметки про макро и микроэкономику, часть 1

Когда владельцы этих четырех факторов объединяются, и возникает фирма. Фирма — это объединение владельцев производственных ресурсов для совместной производственной деятельности.

 

Схема движения в экономике

1. Простое движение

Итак, в экономике две реки — ресурсно-товарная и денежная — вечно текут навстречу друг другу.

wsQ5jEJPCFHbgAAAABJRU5ErkJggg== - Заметки про макро и микроэкономику, часть 1

 

 

2. С финансовыми рынками

Как всегда, навстречу одному потоку идет другой. В данном случае фирмы платят домашним хозяйствам процент за пользование их деньгами. 

BOhac8J2CkQKQYaTGXLmznMUj9iO4R4+yC8l1VwE0klAAjGd7aZSi8A1AQpFOIRDuoR0CykM6RyGv1NAMgStTQTWTYBhZrrXFIIQgW6nUKSziPPHOP9g3ffU9URABDZDQAJxM5x1FxGInUDUUaQ4pCgMd95cIjH2JsjVDSgOuYUiMXyFMHwKgfi2+6N+iIAIpJbAn41rAcS3EW8GAAAAAElFTkSuQmCC - Заметки про макро и микроэкономику, часть 1

 

Поскольку данная схема показывает связь между сбережениями и инвестициями, она позволяет сделать важный вывод: высокая доля сбережений в доходах населения является необходимым (но не достаточным!) условием экономического роста.

 

3. Схема движения с государством 

Важную роль в экономике играет государство. Необходимо охарактеризовать основные потоки в экономическом кругообороте, которые государство отвлекает на себя. 

+8cqZHd6L9gAAAABJRU5ErkJggg== - Заметки про макро и микроэкономику, часть 1

 

Когортный анализ и RFM-анализ клиентов: что это такое, методы и использование в маркетинге

0
Когортный анализ и RFM-анализ клиентов: что это такое, методы и использование в маркетинге
Когортный анализ и RFM-анализ клиентов: что это такое, методы и использование в маркетинге

Когортный анализ и RFM-анализ

Две вещи, которые помогут сделать маркетинг эффективнее, – методы когортной и RFM-аналитики. И то, и другое анализирует клиентов и помогает ответить на главный вопрос: чего они хотят, и как предложить им желаемое. Тут, как и везде, главное – грамотно пользоваться существующими инструментами.

 

1. Что такое когортный анализ

Его еще называют винтажным. Суть в том, что все посетители сайта делятся на группы – когорты. Например, пользователи, которые в период с 1 по 8 марта купили цветы.

Основной признак когорты – временной: это отличает ее от обычной группы пользователей. Она всегда учитывает только людей, которые сделали что-то в определенный отрезок времени.

  • Итак, что такое когортный анализ? Это разделение пользователей на когорты и отслеживание изменений поведения в каждой группе. Например, маркетолог следит, как ведут себя люди, которые зарегистрировались на сайте в январе.
  • Зачем это нужно? Чтобы понимать, как действия отдела маркетинга влияют на эффективность. Например, отслеживать, насколько результативна реклама: ведь далеко не все, перейдя по объявлению, тут же оформляют заказ. Некоторые думают неделями или даже месяцами, если покупка крупная.
  • Как сделать когортный анализ? С помощью Excel или специальных приложений для интернет-маркетинга.

 

2. Что такое RFM

RFM-анализ, как и когортный, помогает анализировать пользователей – но иначе. Он основан на поведенческих факторах, то есть изучает, как ведут себя посетители сайта, и точно так же делит пользователей на группы. RFM – это аббревиатура от названий трех критериев.

 

2.1. Recency.

Давность заказа, то есть насколько давно человек у вас что-то покупал. Выделяют три категории: давние, относительно недавние и совсем недавние клиенты. В числовых обозначениях – 1, 2 и 3 соответственно. Чем меньше времени прошло с последнего заказа, тем выше шанс, что человек купит что-то еще;

 

2.2. Frequency.

Это частота. Показатель демонстрирует, как часто группа посетителей что-то у вас покупает. Категорий тоже три: единичные заказы, нечастые и частые покупки. Они также маркируются цифрами от 1 до 3 по возрастанию. Очевидно, что чем выше частота, тем больше вероятность следующего заказа в ближайшее время;

 

2.3. Monetary.

Общая сумма денег, которые заплатил клиент. Может быть маленькой, средней или большой – 1, 2 или 3. Считается, что люди, которые много заплатили при первых заказах, с большой вероятностью сделают крупную покупку и в следующие разы.

Как и в предыдущем случае, сегментировать посетителей методом RFM-анализа можно с помощью Excel или «Google Таблиц» – понадобится выгрузить туда данные из CRM.

Но чтобы упростить себе задачу, маркетолог может воспользоваться одним из многочисленных специальных приложений. В них инструментарий специально заточен под маркетинговый анализ.

 

3. Применение в маркетинге

Недостаточно знать, что это: RFM-анализ, как и когортный, предназначены для определенных маркетинговых целей. Давайте разберемся, для каких.

 

3.1.Оценка окупаемости.

Понять, окупается ли реклама, – та еще задача. Поведение пользователей может быть непредсказуемым: они могут купить товар через месяц или отказаться от него вообще. Хорошо, если маркетолог знает, что такое когортный анализ: в маркетинге он используется как раз для этой задачи.

Например, можно собрать когорту из посетителей, которые пришли с рекламы в марте, и посмотреть на их поведение в апреле – возможно, за прошедшие недели эти люди решили что-то купить. Такие отложенные покупки тоже показывают эффективность рекламной кампании.

 

3.2. A/B-тестирование.

Разделение пользователей по когортам удобно при проведении A/B-тестов. Оно помогает ответить на вопрос, как повлияет изменение дизайна в долгосрочной перспективе. Для этого через 3–4 недели после внедрения новой версии надо собрать когорты:

  • из тех, кто зарегистрировался недавно и не видел старую версию;
  • кто пользовался старым вариантом.

Потом достаточно сравнить показатели конверсии у двух групп. Это наглядно покажет, удобно пользователям с новым дизайном или нет.

 

3.3. Аналитика приложений и мобильных версий.

Здесь работает тот же принцип, что с A/B тестированием: разделить пользователей на когорты, которые видели и не видели обновления, а потом сравнить их поведение.

Так можно вовремя замечать проблемы новых версий и устранять их – или и вовсе откатывать до старых, если решение оказалось неудачным.

 

3.4. Поиск лояльных покупателей.

В этом помогут и когортный, и RFM-анализ клиентов.

  • Можно разделить пользователей по когортам, а потом смотреть, когда и с каких каналов приходят более активные покупатели. Тут помогут коэффициент удержания и коэффициент повторных покупок. Если по какому-то каналу в определенный промежуток времени эти показатели высокие, значит, он приводит более лояльных клиентов – надо уделить ему особое внимание.
  • RFM напрямую разделяет пользователей на более и менее лояльных. Идеальные клиенты – 3R-3F-3M. Их мнение стоит учитывать в опросах по развитию продукта, им можно предлагать специальные условия. Перспективные покупатели – те, где хотя бы у одного из показателей значение 3, и те, где нет единиц. 1R-1F-1M – самые неактивные, но и с ними можно работать: подстегивать провокационной рекламой и смотреть на реакцию. Если она есть – человек, возможно, заинтересован и является перспективным покупателем.

 

3.5. Расчет LTV.

LTV – это LifeTime Value, доход от определенного клиента за все время сотрудничества. Чаще всего этот показатель можно рассчитать, только когда человек уже перестал сотрудничать с компанией.

Но когортный и RFM-анализы позволяют приблизительно представить, сколько принесет та или иная группа пользователей за месяц.

Для этого надо распределить посетителей по группам, проанализировать их траты за последний промежуток времени и учесть частоту покупок.

 

3.6. Разработка коммуникации с клиентами.

Мы уже знаем, что такое RFM-анализ в маркетинге: способ отделять друг от друга лояльных, перспективных и незаинтересованных клиентов. Когда это сделано, можно воспользоваться результатами и разработать стратегию для каждой группы:

  • лояльные клиенты – те, у которых большинство показателей равно трем. Им можно делать выгодные предложения, приглашать на мероприятия и активно сотрудничать – показывать, что компании небезразличны активные пользователи;
  • перспективными считаются пользователи, у которых хоть по одному показателю есть значение 3. С ними можно экспериментировать: предлагать скидки, заманивать акциями, всячески повышать интерес;
  • покупателей, у которых в одной из категорий единица, надо стремиться возвращать. Для этого придумывают специальные предложения, которые могут заинтересовать клиента.

 

4. Выводы

Методы анализа в маркетинге – инструмент, который позволяет увидеть больше, чем заметно с первого взгляда. А умение подмечать детали для маркетолога важнее всего: на основе этих деталей строятся целые маркетинговые кампании.

Так что не стоит пренебрегать этими методами – даже если с первого взгляда они кажутся сложными, в будущем аналитика сослужит хорошую службу любой компании.

MVP и PoC: в чем разница между прототипом и минимальным жизнеспособным продуктом

0
MVP и PoC: в чем разница между прототипом и минимальным жизнеспособным продуктом
MVP и PoC: в чем разница между прототипом и минимальным жизнеспособным продуктом

Чем отличается MVP от PoC

Prototype, MVP и PoC – понятия, которые стоит знать каждому начинающему стартаперу. Причем еще перед началом разработки: 92 % стартапов не взлетает, многие – из-за нехватки знаний или неверного подхода.

Снизить вероятность такого исхода как раз помогают перечисленные понятия. Это основа методологии так называемого бережливого стартапа – такого, который экономит ресурсы и старается уменьшить риск провала.

 

1. Что такое MVP

Это минимальный жизнеспособный продукт – облегченная, самая ранняя, но уже работающая версия. Она уже может выйти на рынок и конкурировать с другими проектами. Ее суть – не в том, чтобы проверить, можно ли вообще реализовать концепцию.

MVP нужна, чтобы понять, насколько хорошо к идее отнесется рынок, какова будет обратная связь. Минимально жизнеспособный продукт – это ранняя версия, которая:

  • содержит минимум обязательных функций;
  • несет с собой минимальные затраты;
  • позволяет собрать максимум данных о спросе и поведении клиентов.

MVP помогает проверить, насколько продукт нужен рынку, стоит ли дорабатывать идею, привлекать большие бюджеты и рекламировать.

Зная это, стартапер сможет понять, надо ли работать дальше – или лучше остановиться, пока не начались убытки. Но минимальный жизнеспособный продукт и прототип – разные вещи: этого мы коснемся позже.

 

2. Что такое PoC

Важный момент – отличие MVP от PoC, Proof of Concept, «доказательства правильности концепции». Доказательство нужно, если при создании продукта нужны какие-то сложные технические средства: это справедливо для большинства IT-стартапов. PoC складывается из теоретических данных:

  • результатов маркетинговых исследований и опросов;
  • реакций потенциальных клиентов на анонс приложения;
  • результатов технического анализа.

Доказательство необязательно касается конкурентоспособности: иногда проверяют, можно ли уложиться в какой-то срок и бюджет, использовать те или иные технические средства. Так или иначе, PoC показывает, возможно ли создать продукт теоретически. MVP проверяет это на практике.

 

3. Отличия от Prototype

MVP – не прототип, хотя их часто путают. Разница между прототипом и минимально жизнеспособным продуктомтакова:

  • продукт содержит минимально возможную функциональность, но при этом он не «сырой» и не недоработанный. Он должен отвечать на вопрос, насколько жизнеспособна и конкурентоспособна идея;
  • прототип нужен, чтобы доказать саму возможность реализовать идею. Он может быть недоработанным, потому что ему не надо показывать какой-то результат в условиях реального рынка и получать обратную связь.

Разобраться в отличиях между прототипом, минимальным жизнеспособным продуктом и PoC – обязательная задача, если вы хотите запустить стартап или уже с ним работаете.

Проверив все заранее, начинающий стартапер с меньшей вероятностью прогорит: он заранее будет знать, что идея реализуема, жизнеспособна и может быть представлена на реальном рынке.

 

 

Как создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеров

0
Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике.
Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.
1.00x thumb 1 - Как создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеров
Как создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеров.

1. О чём книга и для кого.

Главная задача книги – влюбить читателя в создание продуктов, основанных на потребностях пользователя, раскрывая это через точку зрения дизайнера и его мышления.

 

2. Зачем читать.

Менеджеру продукта понять, как создается дизайна продукта от идеи, которую принес в команду до итогового результата в виде сайта, приложения или другого цифрового продукта.

 

3. Структура и удобство чтения.

Книга состоит из классических блоков для создания продукта с нуля: исследование рынка, потребности аудитории, прототипирование и так далее.

По итогу каждой главы присутствуют выводы, задачи – практикум, который закрепит восприятие. Отдельный плюс – интервью именитых людей из индустрии, которые делятся опытом и мнением по тому или иному вопросу

 

4. Применимость.

Практических навыков и инструментов книга не предложит, она в большей степени для изменения мышления и формирования правильного подхода к дизайну продукта.

 

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Так как я люблю дизайн в книге всё прекрасно, от легкости повествования – читается за 1-2 дня, до иллюстраций и примеров. Если вы только в начале пути менеджера продукта или продуктовый дизайнер, рекомендую к прочтению, книга вдохновляет.

В случае, если у вас есть пробел в знаниях и желание прокачать блок дизайна, для развития продукта, то она вам поможет правильно выстроить работу с дизайнером.

В остальных случаях книга не поможет расширить кругозор, а при наличии навыков в дизайне – разочарует своей посредственностью.

Как быстро освоить новые навыки и обучиться любому делу в короткие сроки

0
Как быстро освоить новые навыки и обучиться любому делу в короткие сроки
Как быстро освоить новые навыки и обучиться любому делу в короткие сроки

Как быстро научиться любому навыку

Вопрос, как освоить навыки, в современности стоит особенно остро. Мы живем стремительно, нам надо быстро развивать компетенции и профессионально расти. Но память и разум не всегда помогают в этом: учеба идет медленно и тяжело. Поэтому популярность набирают методы эффективного обучения: они помогают освоить новые навыки в короткие сроки и не забыть их через неделю.

 

1. Мозг и эффективное обучение

Знакомая со школы зубрежка – неэффективный способ. Мозг человека работает иначе. У него есть два режима: активный, в котором он усиленно работает с информацией, и пассивный.

Во втором режиме мозг обрабатывает и раскладывает полученные сведения, переводит их в долговременную память. Эффективное обучение возможно, если два режима чередуются.

Пренебрежение периодом обработки приводит к тому, что ч