Пять сил Портера в развитии цифровых продуктов

30.10.2022

5 сил Портера как инструмент развития продукта

Стратегия Портера «5 сил конкуренции» появилась еще в 1979 году, но, несмотря на солидный срок, она сохраняет актуальность. Она вполне конкурирует со SWOT-анализом, матрицей БКГ или матрицей Маккинси. Результат исследования в соответствии с предложенными правилами позволит понять, какие факторы мешают развивать продукт, какие неблагоприятные события способны так или иначе снизить рентабельность запущенных проектов.

Сила поставщика

Поставщики – это внешние контрагенты, поэтому при зависимости от их «поставок» собственный проект вполне может оказаться в затруднительной ситуации. Например, если резко изменили цены тарифов или разработчик платформы (провайдер) ушел с российского рынка.

При оценке первого фактора из 5 сил Портера надо учитывать:

количество поставщиков на рынке с аналогичным продуктом;
«незаменимость» услуг, наличие полноценной альтернативы;
расходы на смену поставщика, плановую или экстренную.

Популяризация какого-либо одного бренда приводит к усилению власти над разработчиками. Это резко увеличивает риски непредвиденных простоев в работе, увеличения стоимости собственных услуг, зависящих от затрат.

Сила покупателя

Второй по актуальности критерий анализа рынка по 5 силам Портера – клиенты. Они влияют на сбыт, ведь их предпочтения регулярно меняются. В сфере цифровых продуктов подобная тенденция весьма заметна.

Параметры, влияющие на развитие бизнеса:

количество постоянных клиентов;
платежеспособность каждого из них (и в среднем);
сложность перехода на продукт конкурента.

Последнее иногда «вынуждает» разработчиков создавать собственные форматы хранения данных, системы с закрытым кодом. Чем меньше потребителей и чем они крупнее, тем сильнее их власть над поставщиком товаров-услуг.

Конкуренция

Методика «5 сил Портера» учитывает и наличие действующих конкурентов, вероятность появления новых «игроков». Важно как количество, так и привлекательность предложений по сравнению с собственными. Чем выше уникальность своих разработок, тем проще выйти из конкурентной среды и оставаться на плаву даже в кризисы.

Риски замещения

Следующий фактор модели «5 сил Портера» напрямую связан с конкуренцией. Практически любой успешный продукт рано или поздно приводит к появлению аналогичной разработки. Иногда даже более функциональной и гибкой. На рынке успешно развивается направление аутсорсинга, поэтому стало проще начинать перспективные проекты без крупных вложений.

Риски новичков

В особом положении находятся стартапы. Если выйти на рынок цифровых продуктов относительно легко, охват его доли займет время. И не факт, что предлагаемая разработка останется актуальной для потребителя. С другой стороны, новички все равно «откусывают» часть рынка, вынуждают крупные компании акцентировать внимание на больших предприятиях. От которых они получают изрядную долю зависимости.

Использование инструмента

Применение стратегии предполагает проведение мозгового штурма по каждому пункту. Можно провести SWOT-анализ с составлением таблицы плюсов и минусов. Чем больше первых, тем лучше для фирмы. Над недостатками предстоит поработать, чтобы нивелировать их, а то и превратить в конкурентные преимущества.

Применение модели Коттера в цифровых продуктах

17.10.2022

Применение модели Коттера в цифровых продуктах

Модель изменений Дж. Коттера – инструмент для поиска стабильных решений развития бизнеса, в том числе в сфере разработки цифровых продуктов. Он позволяет всего за восемь шагов составить план действий, нацеленный на компенсацию неизбежных изменений на рынке. Применение модели актуально как для руководителей, так и для менеджеров среднего звена.

№ 1. Острая необходимость

Изменения бизнес-процессов согласно модели Коттера должны стать обоснованной, согласованной целью. Важно перед каждым новым внедрением моделировать сценарий развития событий, чтобы понимать реальные результаты. 75 % успеха относится именно к этому этапу. Желательно оценивать имеющиеся ресурсы, перспективы привлечения дополнительных.

№ 2. Влияние коалиции

Следующий шаг – преодоление «сопротивления» нововведениям со стороны персонала. Приказы без понимания сути вопроса сотрудниками редко оказываются эффективными. Поэтому модель организационных изменений Дж. Коттера предлагает выявлять в коллективе лидеров мнений, тех, кто лояльно расположен к администрации предприятия, и действовать через них.

№ 3. Визуализация изменений

В качестве дополнительного инструмента влияния на коллектив хорошо работают презентации. В них проще кратко и лаконично сообщить о новой цели, способах ее достижения. И объяснить весь процесс перехода, например, на новую платформу. В модели управления изменениями Дж. Коттера визуальное восприятие считается обязательным элементом работы с командой.

№ 4. Мозговой штурм

Рекомендуется подключать к разработке стратегии развития лидеров мнения, которым зачастую проще доносить новые сведения до остальных сотрудников. Если последует обратная связь, это уже указывает на понимание сути рассмотрения перспективы перехода на новые технологии. Мозговой штурм с участием персонала – обязательный этап внедрения изменений модели Дж. Коттера.

№ 5. Работа с препятствиями

Наладить коммуникацию с командой необходимо даже в случае отсутствия в ней «признанных» лидеров. Например, за счет найма специально обученных людей. Второй вариант – внести систему поощрений, финансовых и организационных, чтобы стимулировать людей к принятию изменений. Тех же, кто открыто противится нововведениям, лучше уволить (если не удастся переубедить).

№ 6. Краткосрочные победы

Начинать применение новых цифровых продуктов лучше в тех направлениях, где они однозначно «приживутся». Победы, пусть маленькие, вдохновляют персонал, избавляют от негативных мыслей. Заодно такой подход позволяет на первых порах затрачивать минимум средств на внедрение, чтобы оставался запас средств на корректировку плана (например, доработки существующей платформы).

№ 7. Развитие изменений

При успешном запуске продукта есть смысл сразу масштабировать результат. И на волне успеха внедрить его в остальных подразделениях. После каждого этапа обязателен анализ, корректировка плана развития компании (проекта). Рекомендуется составлять отчеты с визуальными элементами, легко воспринимаемыми большинством.

№ 8. Фиксация изменений

Итоги также желательно оформить в виде наглядной презентации. И внести прижившиеся новинки в корпоративную культуру. Важно учитывать внесенные изменения, начиная с текста вакансии или трудового договора вплоть до оснований премирования, иных дисциплинарных решений.

Модель влияния Юкля — Трейси

09.10.2022

Как оказывать влияние на команду по модели Юкля – Трейси

Система управления персоналом работает эффективнее, если руководитель использует конкретные приемы, одинаковые для всех. Например, 11 факторов влияния модели Юкля – Трейси, созданные учеными Гари Юклем и Брюсом Трейси. Они изучали поведение людей в коллективе десятки лет и выделили две основные тактики – положительную и отрицательную.

Факторы положительной тактики

№ 1. Рациональное убеждение

Первый и основной шаг тактики влияния на человека – убеждение при помощи фактов, аргументов с логическим объяснением каждого. Здесь пригодится точная статистика, приведение примеров из реальной жизни с учетом опыта собеседника.

№ 2. Информирование

Подробное разъяснение, предоставление доступа к отчетам, обсуждение результатов работы – все это дает возможность перейти к первому шагу, рациональному убеждению. Но и сам по себе такой подход повышает доверие команды, поддержку новых проектов.

№ 3. Вдохновенный призыв

Иногда полезно взывать к эмоциям, ценностям, надеждам, убеждениям сотрудников. Такой метод психологического влияния на человека позволяет «достучаться до подсознания», формирует весьма сильную эмоциональную связь с объектом обсуждения.

№ 4. Консилиум

Поможет воздействовать на сотрудников общее собрание, где проще довести основную мысль до всех ответственных. Но важно учитывать, что система консилиумов не работает, если есть конфликт интересов. Сначала желательно его купировать, перевести в конструктивное русло.

№ 5. Обмен

Привлекать к новым проектам, дополнительной работе желательно через систему премирования. Фактически это и есть обмен, когда специалист тратит свое время и энергию, но компенсирует их добавкой к заработной плате.

№ 6. Сотрудничество

В дополнение к обмену можно предложить равноправное сотрудничество. Компания способна дать не только зарплату, но и ряд других существенных бонусов. Например, удобный график работы или компенсацию обедов/проезда.

Негативная тактика

№ 7. Верховенство

Если руководитель не хочет разбираться, как оказывать влияние на людей без негатива со стороны персонала, он часто использует свою должность для доминирования. И постоянно напоминает о необходимости соблюдения правил, неких процедур и т. д. Это приводит к потере авторитета.

№ 8. Коалиция

Объединение небольшой группы сотрудников – основной метод влияния на людей внутри команды. Но он обычно в итоге приводит к конфликтам, которые придется разбирать руководителю. Желательно избегать образований коалиций между коллегами.

№ 9. Давление

Подавление несогласных при помощи агрессии также распространено. В ответ на отказ делать необходимые задачи руководитель может начать запугивать сотрудника увольнением, невыплатой премиальных. И приводит к снижению работоспособности, иногда к увольнению ценных людей.

№ 10. Заискивание

При таком варианте влияния сотруднику сначала «прощают многое», делают одолжения, только по истечении некоторого времени гарантированно запросят оказать услугу в ответ. Подход отличает неискренность, лицемерие в отношении персонала.

№ 11. Личный призыв

Весьма распространенный прием – пытаться убедить сделать что-то, апеллируя к верности фирме, дружбе с руководителем или иными ответственными лицами.

В краткосрочной перспективе такой вариант поможет, как и любой другой из категории негативной тактики. Но сотрудничество на долговременной основе получится лишь при использовании первых, положительных факторов.

Как использовать матрицу Кепнера — Трего в ходе создания цифровых продуктов

28.07.2022

Матрица Кепнера-Трегое — Пример шаблона Матрицы Кепнера-Трегое

Как принимать продуктовые решения по матрице Кепнера

Разработка цифровых продуктов – сложный и многогранный процесс, требующий принятия большого количества решений, критичных с точки зрения коммерческого продвижения, финансирования и получения прибыли.

По сути, любая информационная система нуждается в грамотной алгоритмизации, в продуманности логики и пользовательского интерфейса, а также в правильной оценке востребованности и в грамотном позиционировании на рынке.

Чтобы упростить организационную составляющую процессов проектирования, создания и внедрения, можно использовать подходящую ментальную модель и популярный в бизнес-среде алгоритм принятия решений, который называется матрица Кепнера – Трего.

Строим фундамент

Прежде чем воспользоваться матрицей поиска решений, важно очертить предметную область. В этом смысле наиболее адекватным представляется следующий подход: нужно сконструировать несколько ментальных структур, которые позволят минимизировать объем информации, требуемый для создания цифрового продукта.

Вот какие это должны быть модели и для чего будут нужны:

Пользователя – дает понимание, для кого предназначается решение;
Ценности – определяет смысл и полезность конечного результата;
Взаимодействия – показывает, как воплощенный в код проект будет использоваться;
Объекта – объясняет устройство продукта;
Данных – демонстрирует, как можно управлять состоянием разработки.

Готовая схема ментальных моделей поможет определить, какие вопросы понадобится задавать в ходе работы с матрицей принятия решений в бизнесе Кепнера – Трего.

Возводим каркас

Заложив основу, можно воспользоваться матрицей поиска решений.

Только что была нарисована схема выработки подробного описания, обзора и списка действий, требуемых для создания будущей информационной системы. Это первый этап, от точности которого зависит качество последующего анализа.

Теперь, согласно алгоритму Кепнера – Трего, важно установить, какие ресурсы потребуются в ходе разработки. Например, минимальный размер команды, специализация и степень профессионализма специалистов, программное обеспечение и т. п. В перечень должно попасть только то, без чего обойтись невозможно от слова «совсем».

Следующий этап – осознать, какие могут возникнуть препятствия на пути к реализации замысла. Например, недостаток инвестиций, сложности взаимопонимания в разнородном коллективе или высокая конкуренция в выбранном сегменте.

Пришло время подробно осмыслить сам процесс разработки. Здесь сначала, определив операционные цели, стоит взвесить каждую по десятибалльной шкале. После чего методом мозгового штурма важно выработать как можно больше альтернативных вариантов, постепенно отсеивая самые нежизнеспособные и оценивая по той же шкале самые подходящие.

Наконец, для каждой промежуточной цели вместе с возможными альтернативами решениями создается список наиболее существенных проблем. Сравнивая пути достижения операционных целей с вызываемыми каждой сложностями, можно подобрать наиболее выгодную стратегию.

Успех применения матрицы поиска решений Кепнера – Трего в значительной мере определяется продуктивностью и качеством поиска способов выполнения ключевых задач разработки.

Чем больше количество и чем детальнее проработка идей, тем эффективнее работает алгоритм. Точность результатов анализа задается на стадии построения ментальных моделей. Допущенные на этом этапе ошибки могут существенно исказить общую картину.

CRAFT/ed + бонус. Книга для тех, кто занимается проектированием образовательных программ и всех-всех, кто хочет придумывать интересные занятия. [Василий Лебедев, Дарья Илишкина]

24.07.2022

CRAFT / ed Книга для тех, кто занимается проектированием образовательных программ и всех-всех, кто хочет придумывать интересные занятия. Василий Лебедев, Дарья Илишкина

0. О контексте

Уже полгода ничего не писал, и уже 15 книг ждут ревью, но жизненные обстоятельства никак не давали этим заняться. В воскресный вечер появилась возможность потратить время на блог и хочу поделиться небольшим ревью книги, рассказывающей о том как выстроить интересный образовательный продукт. Так как последние 3 года я связан с образовательными курсами, для меня она стала настольной инструкцией для применения.

1. О чём книга и для кого.

Из названия очевидно, что целевая аудитория материала — люди связанные с обучением других людей, без какой-либо зависимости от роли, рынка и задач образования. В меньшей степени подойдет руководителям, которые запускают портфели курсов, в больше степени подойдет методистам, авторам и продюсерам, которые напрямую участвуют в разработке конкретного образовательного опыта.

2. Зачем читать.

В далеком 2019 году, когда только запускался первый курс управления клиентский опытом и сам факультет продуктовой аналитики в GeekBrains мне не хватало знаний о геймификации образования, о том какие механики брать и как заворачивать образовательные результаты в повествование, параллельно собирая игровой контекст. Эта же книга по сути инструкция с пошаговым планом, как из душной и скучной лекции сделать работающий на вовлечение студентов обучающий симулятор

3. Структура и удобство чтения.

Книга написана с вовлекающими механиками, двумя параллельными историями и проводником, который аккуратно дозирует теорию, примеры и инструменты для работы. Читается за день, язык повествования без занудных слов, жизненно и доступно.

4. Как применить.

Авторы положили фреймворк CRAFT дали к нему инструменты, показали как возможно использовать, собственно хочется взять и применить подход на интенсиве: продуктовой мастерской как управлять созданием и развитием продуктов в конкуретной среде на площадке ubusiness.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

За последние полгода это единственная книга, которая вызвала у меня восторг и желание применить материал на практике. Единственный минус это конечно цена, 3 700 рублей за печатную версию это конечно крепко, единственное оправдание такой цене — маленький тираж, качество издания и дизайн.

6. Тезисы для размышления.

К сожалению тезисов для размышления выдать не смогу, так как по сути вся книга это практика, которой не совсем этично делиться, так как это нарушает авторское право. Надеюсь в скором времени появится электронная версия, которая сделает материал более доступным. Небольшой бонус — ссылка на канал IRKA и видео про методологию на площадке ВШЭ.

Avito Product meetup #4

21.07.2022

Хотел поделится парой мыслей, которые навеяли ребята своей конференцией. Но начнем с того, что же там было:

Ребята рассказывали о своих ценностях и подходах к созданию продукта на примере запуска посуточной аренды и перепродажи б/у телефонов.

Поговорили про курьерское счастье и подход в развитии внутреннего продукта в Яндекс Еде.

Ключевые тезисы

Авито продвигает концепцию Minimum loveable product (минимально привлекательный продукт). Основное отличие от MVP от емкости вложений и ценности для потребителя, в MLP ее больше. Как интересный заход выделятся на фоне других продуктовых команд и компаний решение хорошее. От этого выигрывают все, бизнес, клиент, HR-бренд.
Очень много было про «доверие и безопасность», что является основой для классифайда такого уровня. Данная задача в целом не решается по причине не этичности части аудитории, которая пользуется сервисом для других нужд. Скорее всего здесь вопрос про процент доверия core-аудитории, с которой интересно работать компании.
Запуск инициатив в турбулентное время со скоростью time2market в 3 месяца (квартал) достойно уважения.
Биздев в компании хорошо пользуется рыночными возможностями в виде ухода платформ по аренде жилья, изменения конъектуры рынка серого и б/у рынка техники. Как это отразится на переделке глобального рынка посмотрим в ближайший год
Кажется, что модель классифайда получила свой потолок и кратные точки роста находятся за пределами текущей бизнес-модели, как пример частично перейти в е-ком, где есть физическое присутствие и операционные процессы. Вопрос, насколько нужно растить компетенции для переформатирования остается открытым, так как на рынке уже есть маркетплейсы со своей сильной инфраструктурой, которые очень быстро отстраивают товарные категории, которые являются перспективными.

Запись выступления

Ссылка на продуктовые ресурсы ребят (открывает на новой странице)

Карьерный цех, конкурс для продактов. Оцените себя и научитесь новому на реальных кейсах. Развивай свою карьеру и попади в новый продукт бесплатно.

11.03.2022

О карьерном цехе

Всем привет ?

Хотел поделиться важным для себя событием 😉

Вместе с командой Карьерного цеха и его основателем — Глебом Кудрявцевым собрали кейс для продактов на уровень hard.

Из примечательного, полученные решения лягут в основу продукта с миллионной аудиторией, по сути каждый участник сможет внести свой вклад в продукт и через некоторое время увидеть результат.

Если бы этот конкурс проходил в период моего становления как продакта, то я обязательно принимал участие, чтобы получить насмотренность, положить кейс себе в портфолио, ну и конечно же получить возможность найти новый интересный продукт для работы.

?Стартуем 21 марта для уровня middle+

Ссылка для регистрации участия в Карьерном цехе

✅ Этапы конкурса:

21 — 27 марта — решение кейсов middle уровня;
28 марта — 3 апреля — решение кейса hard уровня;
4 — 10 апреля — проверка чужих работ. Стрим с Лидами;
11 — 17 апреля — финальный рейтинг.

А что ещё?

У ребят есть направления для Дизайнеров и Аналитиков, если среди вас есть те кому эти направления интересны — добро пожаловать. Буду рад увидеть всех на стриме с лидами, всем успехов ?

Обучение и курсы по продакт менеджменту. Где учится на продакт менеджера? Как проходить обучение продакт менеджменту?

31.01.2022

Материал будет актуален на 2022 год.

1. Долгое, но важное введение.

1.1. Вместо вступления

Долгое время думал над тем, стоит ли писать на столь щепетильную тему и с какой стороны подойди к вопросу. Чтобы не давать субъективных оценок: форматам, образовательной программе и получаемым результатам, пришёл к тому, что образовательные курсы и обучение на них буду рассматривать через End to End процесс, вы получаете профит при вкладывании ресурсов в знания и навыки.

1.2. Почему захотел рассказать об этом?

Повышаю ценность материала блога. На сайте много разрозненной информации, которая решает микро Job — получение информации о базовых фреймворках, но не дает структурной картины.
Инвестиция в образование капитализирует ваш доход, а не правильно подобранная программа приведет к трате денег и упущенному времени, в которое сделаете Side-проект и получите кейс в копилку.

1.3. Кому полезен материал?

Специалисту, который хочет перейти в IT;
Специалисту, который уже работает в IT и решил поменять роль;
Студенту, желающему попасть.

1.4. Как читать материал?

Вдумчиво, внимательно, желательно критикуя мою точку зрения.

1.5. Почему все написано так долго и мучительно?

Обучение — процесс болезненный, а статья несет именно такую задачу, так как по итогу вы должны получить навык подбора образовательной траектории для своей уникальной ситуации и задачи, которую вы хотите сейчас решить.

1.6. Из бонусов

Для вас собран весь материал о курсах в одном месте и написана методология для анализа, которой пользуюсь я. Вам останется поработать и проанализировать как в действительности это может помочь в вашей уникальной ситуации и принять решение.

2. Предмет разговора

2.1. Основные понятия и термины

Прежде чем обозначать критерии с помощью которых возможно проводить оценку курсов, хочется уточнить определения:

Образова́ние — система воспитания и обучения личности, а также совокупность приобретаемых знаний, умений, навыков, ценностных установок, функций, опыта деятельности и компетенций.

Воспита́ние — процесс обучения, защиты и заботы о детях с целью их здорового развития во взрослой жизни.

Обуче́ние (в науке) — деятельность по изменению и адаптации поведения субъекта обучения с целями выживания, развития, совершенствования.

Уме́ние — освоенный субъектом способ выполнения действия, обеспечиваемый совокупностью приобретённых знаний и навыков. Формируется путём упражнений и создаёт возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях.

На́вык — способность деятельности, сформированная путём повторения и доведённая до автоматизма.

Зна́ние — это осведомленность или понимание кого и чего угодно, которое можно логически или фактически обосновать и эмпирически или практически проверить. Согласно распространённой трактовке современной эпистемологии, знание — это реальное положение дел, обоснованное фактами и рациональными аргументами убеждение человека. Говоря о знании, чаще всего подразумевают отражение действительности в сознании человека.

Це́нность — важность, значимость, польза, полезность чего-либо. Внешне ценность выступает как свойство предмета или явления. Однако значимость и полезность присущи им не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а являются субъективными оценками конкретных свойств, которые вовлечены в сферу общественного бытия человека, человек в них заинтересован или испытывает потребность. Система ценностей играет роль повседневных ориентиров в предметной и социальной действительности человека, обозначений его различных практических отношений к окружающим предметам и явлениям. Например, стакан, будучи инструментом для питья, проявляет это своё полезное свойство как потребительная стоимость, материальное благо. Являясь продуктом труда и предметом товарного обмена, стакан выступает как экономическая ценность, стоимость. Если стакан представляет собой предмет искусства, он наделяется ещё и эстетической ценностью, красотой.

Де́ятельность — сознательное активное взаимодействие субъекта (разумного существа) с объектом (окружающей действительностью), во время которого субъект целенаправленно воздействует на объект, удовлетворяя какие-либо свои потребности, достигая цели.

Важно запомнить одно, на курсах вы получаете не образование, а обучение, с присущим ему свойством адаптации вас к новым способам взаимодействия с миром. В процессе обучения важно научить студента умениям в профессии продакт менеджмента, которые возможно воспроизвести не только в заученном формате, но и в измененных условиях.

2.1. Критерий оценки

В этом пункте будет достаточно много субъективной оценки (от меня), так как это исключительно мой опыт, который нужно оценивать и применять исключительно через критическое мышление. На что я смотрю при подборе программы обучения:

Дата запуска программы.

Не буду вдаваться в подробности создания образовательного продукта, но по опыту создания программ нужно знать одно — материал нужно обкатывать и адаптировать под студентов, работодателей и конечно же конечные результаты. Этот процесс занимает от 1 до 2 лет, активной работы с хорошим потоком студентов.

Вывод: если вы попадаете в новую программу, то стоит терпеть шереховатости и промахи между ожиданиями и результатом. Чтобы не рисковать стоит рассматривать обучение которое существует на рынке >2-х лет, при этом достаточно активно развивается. Посмотреть динамику возможно периодически отсматривая старые версии сайта через веб архив, в части структуры обучения. Если она меняется, через 2 года можно смело заходить в обучение

Про кейсы

Не всегда обучение строится вокруг сквозного кейса с добавлением множества кейсов по конкретным навыкам.

не все вопросы могут быть разобраны, так как не хватает опыта

PS чтобы закрепить 1 навык нам необходимо 100 часов , где мы должны получить много теории, отработку на кейсах и домашнюю работу над своим проектом

Происхождение обучающей программы.

1. Государственное образование:

Устоявшаяся методология и практика обучения

Плюсы

Большая структурность, системность и стандартизированная подача материала, всё будет консистентно. Условный Owervie точно будет
Авторы отбираются из осознанных, взрослых и опытных профессионалов (как правило не звезды на рынке), команда с ними работает та которая собирает основные программы обучения в вузах
Здесь важно сказать о том, что гос образование по знаниям будет сформировано по методологиям вуза это и плюс и минус одновременно

Минусы

Системность знаний означает, что инновации рынка вряд ли успели туда попасть
Не всегда вы получите много практики и кейсов
Могут быть проблемы с ответом на злободневные вопросы

2. Ed-tech школы:
Бизнес подход, быстрота отклика на рынке, большая клиентоориентированность, вот что можно описать про новую школу.

Плюсы

удобство форматов обучения отзывчивый персонал и преподаватели
материал для обучения взят из рынка здесь и сейчас,
у препода можно взять текущие и инструменты, то что он применял вчера на работе / своем проекте

—

Минусы

методика обучения не состоялась, так как большинство школ появились недавно, хоть и берутся самое лучшее и применяется, но любому процессу нужно устоятся и адаптироваться
преподователи не всегда взрослые и осознанные профессионалы с 10+ опытом. к тому же многосторонним (если это будет так программа будет стоить очень много)
из первых двух пунктов вытекает возможная односторонняя подача материала, которая является опытом одного человека
из первых двух пунктов вытекает возможная односторонняя подача материала, которая является опытом одного человека

3. Бутиковые курсы от «звезд рынка»
Ребята, которые имеют признание на рынке и достигли высоких результатов, решили отрефлексировать свой опыт и поделится с вами

Плюсы

большая вероятность что это будет проработан только один навык, но очень подробно
все будет выстроено вокруг кейсов звезды или разобраны будут ваши кейсы очень подробно
не возникнет ситуации когда по данному навыку будут вопросы и вы не сможете его решить
вы действительно получите навык

Минусы

будет дорого стоить цена за знания и формирование одного навыка. значительно выше предыдущих
нет нормальной методической поддержки, а значит вы будете уметь что-то делать, но непонятно зачем в
глобальном смысле (для чего это компании, в каком контексте применять, а в каком не надо)

3. Обзор игроков рынка

3.1. Бесплатно или почти бесплатно

Основная задача данных курсов обзорно рассказать о профессии, основных задачах и чем занимается данный специалист, ожидать навыков не стоит. Чего стоит ожидать — структуру и конечно же мотивацию.

Какую задачу решают: введение в специальность, погружение в контекст

Название курса	Стоимость
[Product Sense] PRODUCT MINDSET BEGINNER	Бесплатно
[Яндекс] Школа продакт менеджеров Яндекса	Бесплатно
[Coursera] Управление программными продуктами от University of Alberta	Бесплатно
[Coursera] Digital Product Management от University of Virginia	Бесплатно
[ProductUniversity] Продакт менеджер	Бесплатно
[Agile подходы] Международные материалы и сертификаты от Scrum.org Материалы по фреймворку LeSS Материалы по Safe	Бесплатно
[Udemy, комплект 1] Product Management 101 VPs and Directors of Product Management: Finding Excellence Smart Tips: Product Management	3088 рублей
[Udemy, комплект 2] Become a Product Manager \| Learn the Skills & Get the Job Advanced Product Management: Vision, Strategy & Metrics Advanced Product Management: Leadership & Communication	5979 рублей
[Lead Startup] Product manager	5000 рублей

3.2. Платные программы

Представители Вузов

Название курса	Стоимость
ВШЭ — Product manager	275 000 рублей
ВШЭ — Product Management (версия 2)	239 000 рублей
МBA — Product Менеджер	73 800 рублей
ИБДА — Мастер управления проектами и продуктами	490 000 рублей

Представители Ed-tech. Для простоты перечислены названия игроков

Название компании	Стоимость
Product University	Акселератор (оплата после трудоустройства)
Product Star	131 000 рублей
Нетология	139 000 рублей
GeekBrains	114 000 рублей
Skill Factory	114 000 рублей
Skillbox	85 000 рублей
Product Vision	69 000 рублей

3.3. Бутиковые программы от звезд рынка.

Большая часть программ про опыт и навыки конкретного автора, иногда дополняется общей теорией, но такой материал не сильно ценен. На такие курсы стоит идти за закрытием конкретных навыков, так как это сильно дешевле, чем обучаться лично.

Автор	Стоимость
Валерия Розова	68 000 рублей
Илья Красинский	80 000 рублей
Иван Замесин	29 990 рублей
Дмитрий Безуглый	50 000 рублей
Олег Якубенков	55 990 — 89 000 рублей
Дмитрий Кустов	49 000 рублей

3.4. Как оценивать ценность программы?

Если коротко — никак.

На рынке еще не сформировался единый стандарт навыков, зоны отвественности, функций и т.д., все к этому идет, но до этого момента каждая программа имеет ценность исключительно в вашей голове.

На основе предыдущего утверждения возможно придти к следующему — каждую обучающую программу имеет смысл рассматривать через призму JTBD:

Хочу получить конкретный недостающий навык для эффективной работы
Хочу быстро попасть в контекст и получить дополнительную мотивацию

4. Какие кейсы с обучением могут быть

JTBD: Хочу получить конкретный недостающий навык для эффективной работы.

Данный кейс возникает у продактов, которые только только перешли в профессию или начали работать над задачей, где срочно востребован навык.

Например я перешел в компанию МТС и мне нужно с нуля запустить, в таком случае мне нужно определить, что сейчас мне нужны следующие навыки:

Проведения интервью
Экономика продукта
Опыт и навыки запуска продукта с нуля

Из перечисленных навыков у меня страдает только интервью, под рукой нет исследователей и знакомых, которые могли бы помочь быстро прокачать навык, соотвественно я иду на курс Ивана Замесина и быстро закрываю данную потребность.

JTBD: Хочу попасть в контекст и получить дополнительную мотивацию.

Данный кейс идет у людей, которые хотят перейти в профессию или систематизировать знания, не имея четкого запроса.

Пример я работаю продакт менеджером в х5 ретейл, в компании есть внутренний продукт, которым занимаюсь как проектный менеджер, но иногда развиваю его и хочу попробовать себя в новой роли, так как проджект менеджмент надоел (нет возможностей к росту) и хочется влиять на продукт.

Здесь нет чёткого запроса на навык, есть запрос на изменения мышления и подходов к работе, с этой задачей как раз таки справляются общеобразовательные курсы, где вам сэкономят время на поиск и систематизацию материала.

В итоге вы получаете:

Группировку материала по темам
Базовые инструменты, фреймворки и подходы
Вам покажут как это работает и вы немного по практикуетесь

Но не стоит ожидать от такого типа курсов чего-то большего, их ценность — экономия времени и погружение в контекст через людей (проводников) в мир продакт менеджмента.

Итоги 2021 года и планы на 2022

11.01.2022

Денис Катков о создании цифровых продуктов и аналитике. — Блог о создании цифровых продуктов, дизайне, аналитике и исследованиях. Рассказываю про бизнес, команды, разработку и процессы, через призму здравого смысла.

Коротко о итогах 2021. Что будет с блогом в ближайшем будущем.

2021

Продуктивный год, благодаря вам получилось вырасти в 5 раз исключительно на органическом трафике, но при этом держим в голове, что присутствует эффект низкой базы. Сложно писать мысли во вне, но такие результаты мотивируют не бросать это дело.

2022

Что же хочется поделать в этом году:

Дать больше ценности и найти PMF, так как текущий уровень продукта меня не устраивает.

Что планируется для этого сделать:

1. Собрать статьи по новому.

Сделать словарь продакт менеджера, где будут присутствовать: понятия, инструменты, фреймворки, концепции, разделенные на сферы, которые присутствуют в продукте. Такой формат должен помочь с решением типовых задач в работе.

2. Появится новый раздел с микрокурсами.

В раздел «Делаю» будет попадать структурированный материал предназначен для формирования навыков. Другой тип материалов будет направлен на расширение картины мира и формирования мышления, которое поможет лучше понимать контекст и эффективнее решать задачи. Если будет хватать времени, то к каждому курсу добавлю примеры и кейсы для решения, что больше погрузит в контекст.

3. Апдейт книжной полки.

Текущее ревью книг в большей степени полезно только мне, как рефлексия о пройденном, но хотелось бы добавить ценности для читателя. Поэтому помимо контекста и ключевых мыслей появится пункт: «а что можно применить здесь и сейчас, чтобы это дало положительный результат».

4. Изменения в информационной архитектуре и дизайне

В ближайшее время будут вносится изменения, которые улучшат взаимодействие с блогом, постараюсь полечить детские UX ошибки.

Всем спасибо и до новых встреч!

Модель Брюса Такмана – важный вклад в понимание процессов формирования команды

06.01.2022

Менеджмент 3.0: как работать по-новому, как поменять модель Такмана в формировании команды

В середине прошлого века появилась модель Брюса Такмана, ставшая революционной в области управления и тимбилдинга. Именно эта методика позволила по-новому взглянуть на взаимоотношения в коллективе и роль руководителя.

Если ранее каркас деятельности составляли директивы, а какое-то время спустя – не слишком умелые попытки опереться и на инициативу сотрудников в рамках прежнего командно-административного стиля, то в результате внедрения методик на основе работы американского психолога менеджмент вышел на качественно иной уровень, позволяя добиваться невиданной ранее производительности.

Обновленный способ формирования команды обозначают числом 3.0. И такая маркировка не маркетинговый ход, а констатация факта.

Суть модели

Менеджмент при формировании команды должен учитывать следующие четыре этапа, выявленные работой Такмана.

Формирование (Forming)

На этой стадии члены коллектива знакомятся, стремятся понравиться, не вступают в споры и сдерживают недовольство. В то же время цели работы слабо определены и никто не стремится брать на себя ответственность.

Шторм (Storming)

Следующая фаза характеризуется проявлением недовольства. Конфликты вскрываются, а сотрудники начинают конкурировать между собой. Возникают враждующие группировки, ссоры из-за мелочей, могут появляться признаки направленного друг против друга саботажа.

Нормирование (Norming)

Теперь возникает сплочение сотрудников: люди стремятся искать решение проблем совместными усилиями, идут на компромиссы, отдают приоритет целям коллектива перед личными. У каждого работника возникает чувство причастности к жизни общности. Вырабатываются определенные правила, которым сотрудники следуют добровольно.

Эффективная деятельность (Performing)

Наконец, наступает стадия максимальной согласованности в действиях. Сотрудники подстраховывают друг друга, наблюдается динамичная смена ролей, когда это требуется по ситуации. Проактивность и вовлеченность членов коллектива значительно увеличивают производительность труда и гарантируют стабильный прогресс.

Как поменять модель с учетом местной и ситуационной специфики

Уже в первые годы популярности появилась обоснованная критика модели Брюса Такмана, замечания и даже опровержения. Вот самые яркие, рассмотренные применительно к современным российским реалиям.

Оказывается, модель Такмана работает, если группа людей изначально мало знакома друг с другом и начинает работу в состоянии полной неопределенности. Тогда группа проходит все описываемые схемой стадии.

Однако подобные ситуации в реальной жизни встречаются нечасто. Как правило, группа людей собирается под конкретную цель, уже имеются некоторые распределения полномочий и ролей, установлены нормы, от которых ведется отсчет (scram-митинги, правила разработки проекта и т. д.).

Такие условия могут полностью исключить появление второй фазы – шторма. Специалистам нет необходимости конфликтовать ввиду достаточной степени ясности, позволяющей миновать критический этап без эксцессов.

В задачи руководителя, лидера или scram-мастера (конкретная должность зависит от того, насколько формально представлена в организации иерархия) как раз и входит прояснить ситуацию.

Есть и еще одно слабое место в концепции Такмана. Оказывается, эффективная деятельность бывает трудно достижима не столько из-за конфликтов и неутихающего шторминга, сколько в силу инерционности конкретной корпоративной культуры.

Чтобы в компании у специалистов отмечался профессиональный рост, важно, чтобы руководство не подавляло инициативу, не мешало освоению новых практик и даже поддерживало соответствующий тренд.

Это в российских реалиях крайне редкое явление: отсутствует простая благодарность, не говоря уже о материальном поощрении. Без положительного подкрепления сдвинуться с мертвой точки не удается. В лучшем случае ситуация остается в стадии бесконечного норминга.

Производительность наблюдается ниже, чем даже на начальном этапе, зато сохраняется предсказуемость и стабильность. Команда в итоге не стремится повысить производительность труда и может существовать в таком неоптимизированном статусе вплоть до закрытия компании, которое сама же и спровоцирует.

Модель Кеневин – лучший способ определить проблемы, стоящие перед бизнесом, и выработать решения

04.01.2022

Модель Кеневин

Чтобы понять, с какой средой приходится взаимодействовать, и выработать наиболее эффективные методы, продвигая проект или продукт, используют модель Кеневин.

Это система принятия решений, аналитический фреймворк, незаменимый для управления знаниями, пригодный для проектирования информационных систем и управления проектами.

Метод позволяет отслеживать причинные различия, имеющиеся между системами, гарантирует нахождение быстрого и легкого пути подбора этих систем.

Суть модели и типы систем

Главная функция Кеневин-фреймворка – определить, в какой области находится компания. Что предстоит: действовать, проводить измерения или советоваться с экспертом. Выделяют пять таких систем-категорий.

Упорядоченные системы

Упорядоченные системы можно разделить на простые и сложные. В первом случае наблюдаются причинно-следственные связи, предсказуемые и повторяемые. При этом модель решения формулируется так: определяем, задаем категорию, отвечаем. Суть такой модели в поиске и применении лучших практик.

Второй вариант также содержит причинно-следственные связи, но неочевидные. Здесь работает формула: определяем, анализируем, отвечаем либо ищем эксперта, который поможет найти решение. В сложной системе применяются в основном хорошие практики, потому что лучшие могут оказаться рискованными и потому опасными из-за отсутствия достаточных компетенций у служащих компании.

Комплексные системы

В этой области невозможно найти причинно-следственные связи. Комплексные системы состоят из легких ограничений и агентов. Формула принятия решения здесь следующая: замеряем, определяем, отвечаем.

Практикуются безопасные эксперименты, при удачном течении которых и хороших результатах процесс расширяют. Отказоустойчивые системы не проектируются. Здесь возникают новейшие практики – уникальные комбинации действий.

Хаотические системы

Обдуманный подход к таким системам приводит к инновациям, а случайное взаимодействие порождает запрос на стабилизацию. Формула выработки решений следующая: действовать, определять, отвечать. Действовать нужно быстро, и любая практика оказывается новой с точки зрения поведения объектов.

Модель дает понимание, как работать, но создает и противоречие, которое можно назвать необходимой применимостью, когда нужно думать вразрез с обобщающими теориями менеджмента.

Ключевая категория – беспорядок

Эта область центральная и является ключевой, большую часть времени компания находится именно в этих границах. Ситуация интерпретируется руководством под влиянием собственных предпочтений или действий, реакции обусловлены ранее полученным опытом.

Дисклеймер и одновременно поучительный пример учета особенностей модели Кеневин

В практической деятельности стоит учитывать важную особенность: граница между простой и хаотичной системами отличается от остальных.

Менеджменту компании очень просто увериться, что ситуация понятна, следовательно, проста и что выработаны правильные решения.

Тем не менее на практике часто все оказывается сложнее, и тогда происходит быстрое перемещение в хаотическую систему, после чего идет сваливание в кризис.

Если прочие границы переходные, то граница между простой и хаотичной системой – обрыв, а восстановление после падения может оказаться крайне затратным.

Из этого следует вывод: компании безопаснее как можно дольше оставаться в комплексной или сложной областях и переводить только небольшое количество материала в простую систему. Именно по той причине, что простая область всегда остается рискованной для ускорения изменений.

Понятие диффузии инноваций, типы потребителей и этапы продвижения нового продукта в менеджменте

27.12.2021

Диффузия инноваций в продуктовом менеджменте

Диффузия нововведений или инноваций – это процесс проникновения в общество продукта или технологии, меняющих привычный уклад. Термин впервые появился в одноименной работе Эверетта Роджерса, в которой была предложена теоретическая модель этого явления.

Понятие диффузии инноваций

Поведенческую схему распространения инноваций впервые в начале ХХ века предложил французский социолог Габриэль Тард. А Э. Роджерс популяризировал знание на примере потребления нового продукта. Выглядит закономерность следующим образом.

Первоначальные потребители вовлекаются в приобретение и эксплуатацию новшества и становятся источником опыта для широких слоев населения. Информация распространяется тем дальше и быстрее, чем больше покупателей продукта. Так происходит, пока рынок не насыщается.

Другими словами, можно выделить этапы диффузии инноваций:

вовлечение первых покупателей;
резкий рост продаж;
замедление потребления после исчерпания емкости рынка.

Несколько под другим углом это выглядит следующим образом:

узнавание – потенциальный покупатель получает информацию о продукте;
интерес – потребитель стремится больше узнать об инновации;
оценка – принимается решение, покупать продукт или нет, на основе доступных сведений;
апробация – происходит первое знакомство на практике и тестирование;
признание – принятие решения в дальнейшем использовать новшество на постоянной основе.

Успех и скорость распространения инновации зависят от следующих факторов:

степени превосходства над конкурирующими решениями;
соответствия культурной среде, нормам и правилам, существующим в обществе;
легкости понимания преимуществ и простоты освоения продукта;
возможности опробовать часть инновации прежде приобретения целого;
насколько легко информация об инновации передается между потребителями.

Сегментация покупателей по предрасположенности к нововведениям

Понять ход процесса позволяет и деление на типы потребителей в диффузии инноваций. Обычно выделяют пять групп участников.

Инноваторы

Первые пользователи нового продукта, примерно 2,5 процента от общего числа покупателей. Это, как правило, энтузиасты, не боящиеся рисковать и в основном молодые и мобильные.

Ранние освоители

Эта аудитория составляет чуть более 10 процентов и представляет собой выразителей мнения отдельных референтных групп населения. Успешная образованная публика, моложе респектабельного окружения, способная активно продвигать продукт разными способами.

Раннее большинство

Чуть менее 35 процентов покупателей, группа, положительно воспринимающая идею приобретения инновационного продукта, но лишь после того, как удается убедиться в успешности покупки на примере других. Обычно это менее образованная и мало социально мобильная часть клиентов, полагающаяся на межличностные источники информации.

Позднее большинство

Одинаковая по объему с предыдущей группа людей, настороженно относящаяся к любым нововведениям. Как правило, такие покупатели решают рассмотреть новое предложение вынужденно, вследствие социального давления или недоступности ставшего привычным продукта. Это в основном возрастная категория, обладающая не слишком высоким социальным статусом.

Запаздывающие

Около 16 процентов покупателей, сопротивлявшихся покупке нового продукта из-за недоверия и по разным причинам вынужденных адаптироваться к новым реалиям. Это убежденные догматики, обращенные в прошлое.

Фрэнком Бассом была разработана математическая модель диффузии инноваций. В настоящее время считается, что для успешного распространения нового продукта на рынке должна быть сформирована некая критическая масса первичных покупателей, после чего процесс становится гарантированно успешным.

Логическая пирамида Роберта Дилтса – захватывающий отчет о модели, уровнях и позиционировании компании

23.12.2021

Пирамида Роберта Дилтса как инструмент менеджера продукта

От успеха общения с инвесторами и заинтересованными лицами нередко зависит судьба проекта или как минимум объемы финансирования. Профессионалу достаточно одной презентации, чтобы замотивировать даже холодную аудиторию. Но как быть, если в компании отсутствует PR-менеджер или маркетолог?

На помощь придет метод, известный в бизнес-среде как логическая пирамида Роберта Дилтса. В кратчайшие сроки любой желающий может освоить правила вовлечения аудитории в нужную проблематику, приемы воздействия на собеседников.

Бизнес-евангелист за 5 минут

Стать успешным пропагандистом можно достаточно быстро. Главное – понять базовые принципы воздействия на аудиторию в формате спича или презентации.

Общение с публикой выстраивается подобно зданию: закладывается фундамент, а затем один на другой нанизываются уровни, которые, подобно граням пирамиды, сужаются кверху, пока не сойдутся на цели, ключевой идее всего мероприятия.

Уровень окружения

Пирамида Роберта Дилтса начинается с изложения диспозиции. Аудиторию нужно поместить в некие понятные рамки, которые не вызовут возражений. Например: «Все мы здесь для того, чтобы подсчитать, сколько прибыли принесет продвижение нашего продукта» или «Наконец появилось время оценить проделанную работу».

Уровень поведения

Теперь можно сообщить аудитории о текущем положении вещей. Самый действенный способ сделать это – использовать глаголы в настоящем времени: «наша встреча задает направление развития» или «пока мы общаемся, рыночная конъюнктура меняется».

Уровень способностей

Чтобы монолог был вовлекающим и даже воспринимался как диалог, важно озвучить свое отношение к происходящему. Строя речь в этой части обращения, лучше применять прилагательные и наречия, например «оперативно», «лучше», «низкий», «высокий», «хорошо» и так далее. «Здесь мы добились высоких результатов», «Итоги работы нашего подразделения оказались лучше, чем у остальных, потому что…»

Уровень ценностей и убеждений

Почему наша деятельность так важна? Обозначая направление, стоит употреблять такие слова-маркеры как «ключевое», «главное», «ценно», «верим» и другие аналогичные. Например: «Мы «любим» добиваться успеха», «Это «ключевой» момент бизнес-процесса».

Уровень идентификации

Чтобы присутствующие почувствовали сплоченность, важно использовать в речи соответствующие конструкции: «мы, программисты», «как и все маркетологи, мы» и другие в том же роде. «Мы, инвесторы, справедливо стремимся максимизировать выгоду от вложений».

Уровень миссии

Наконец, на заключительном шаге публику знакомят с глобальной целью: «Мы сильно обгоним конкурентов», «Эти усилия в полтора раза увеличат доход каждого из нас».

Призыв к действию

И самый ответственный момент, заключающий схему, изображающую, как пользоваться пирамидой Роберта Дилтса, – призыв к действию. Выражение строят посредством глагола в повелительном наклонении, фраза произносится громко и отчетливо: «Давайте организуем работу максимально эффективно!»

Пирамида Роберта Дилтса – модель, повысить эффективность которой поможет правильное наполнение содержанием. Не стоит забывать: чем точнее будет описана деятельность, чем ярче и привлекательнее цели, тем сильнее окажется воздействие на аудиторию.

Модель цикла Деминга: что это такое и как определить цели и этапы в ходе анализа

18.12.2021

Как применить цикл Деминга при создании продуктов

Как повысить качество продукта и бизнес-процессов компании? Один из методов – модель «цикл Деминга», которую еще называют PDCA. Аббревиатура хорошо раскрывает суть подхода – это анализ, выявление и устранение проблемных мест:

P – план;
D – действие;
C (S) – проверка;
A – корректировка.

Четыре слова демонстрируют направленность метода и точки приложения усилий – каждый процесс и каждый этап работы компании.

Истоки и совершенствование подхода

Пионером в исследовании вопроса считается Уолтер Шухарт, исследователь и основатель концепции «статистического управления качеством». Ученый предложил циклическую схему совершенствования продукта, состоящую из трех первых действий аббревиатуры PDCA. А экономист Уильям Деминг, добавив четвертый пункт – «корректировка», переработал и закрепил модель, которая в дальнейшем стала носить его имя.

Более наглядно определить цикл Деминга можно следующим образом:

подготавливается спецификация;
по разработанной документации производится продукт;
оценивается качество и вносятся предложения по улучшению, в частности совершенствуются требования к процессу производства.

Продвинутые стандарты качества улучшают продукт, а цикличность описанной процедуры позволяет не останавливаться на достигнутом. Инспекция и анализ дают ценную информацию о том, что следует изменить, как повысить характеристики и обыграть конкурентов.

Стадии процесса

Проходя все этапы цикла Деминга, продукт подвергается изменениям. Отдельные корректировки могут приниматься или отклоняться, вноситься повторно или совершенствоваться рядом отличающихся друг от друга способов. Вариативность улучшает результат и оставляет пространство для дальнейших улучшений.

Грамотная проверка всегда вскрывает слабые места: неполноту инструкций или пробелы в стандартах, по разным причинам уменьшающие прибыль. Последовательно выявляются и решаются все проблемы, после чего исправленная система тестируется.

Особенности этапов цикла Деминга

Практическая реализация модели PDCA выглядит следующим образом.

В ходе анализа определяется точка воздействия. Это должна быть понятная и реалистичная цель в числовом выражении. Например, конкретные показатели точности детали или позиция товара в потребительском рейтинге. Планирование должно быть детальным и пошаговым.
Воплощать комплекс мер нужно, максимально подробно придерживаясь всех пунктов плана.
Наличие регулярной обратной связи обязательно. Чем подробнее и актуальнее будет анализ промежуточных результатов, тем проще и оперативнее удастся добиться задуманного.
В случае возникновения ошибок вносятся корректировки, производство перезапускается. Когда достигнут идеальный результат, усовершенствованные процессы стандартизируют и внедряют в компании.

Цикл Деминга на примере конкретного продукта

Рассмотрим цикл Деминга на примере конкретного продукта. Перед предприятием стоит задача увеличить продажи без расширения штата и без увеличения рекламно-маркетинговой составляющей.

На первом этапе цикла удалось установить, что менеджеры не координируют работу, каждый ведет своего клиента от первого холодного звонка до повторных заказов, а деятельность сотрудников не протоколируется.

В результате анализа было решено создать отдельные группы специалистов для обработки звонков от холодных клиентов, теплых лидов, постоянных покупателей по отдельности. Перед каждым подразделением менеджеров начали устанавливать дневной план, контролируемый руководителем.

В каждую группу были подобраны работники с соответствующими навыками. Результаты деятельности стали фиксировать в ранее применявшейся ситуационно CRM. Факты невыполнения плана взяли за правило тщательно анализировать, совершенствуя способы достижения.

Теперь, оставляя неизменным каркас, модель можно непрерывно совершенствовать с помощью цикла Деминга.

Результат применения метода – сокращение времени обучения специалистов, укрепление коллектива, повышение качества работы. Цикл Деминга бесконечен и подходит как развивающимся, так и претерпевающим реорганизацию компаниям, обеспечивая рост конкурентоспособности и увеличивая спрос на предлагаемый продукт.

Модель управления изменениями ADKAR и пять действий в продуктовом менеджменте

14.12.2021

Модель ADKAR и лестница узнавания в продуктовом менеджменте

Эффективность предприятия определяет оптимизация бизнес-процессов. Чтобы изменения были конструктивными и гарантировали результат, нужен адекватный подход в работе с персоналом. Именно люди в конечном итоге становятся носителем новой концепции развития. Не готовые к переменам служащие – самое существенное препятствие на пути прогресса.

Одной из самых известных и применяемых стратегий стала ADKAR – модель управления изменениями, предложенная Джеффри Хаяттом в одноименной книге. Сформулированные автором методы были хорошо известны и ранее, но впервые собранные воедино в виде стройной системы стали классикой жанра и легли в основу внутренних преобразований многих компаний из списка Fortune 500.

Главная идея работы заключается в том, что рассматривать позитивные изменения нужно не как структуру, а как процесс, состоящий из пяти последовательных шагов, за которыми закрепилось вполне определенное название – пять действий модели ADKAR. Аббревиатура состоит из начальных букв этих этапов:

Awareness – Осведомленность;
Desire – Желание;
Knowledge – Знание;
Ability – Способность;
Reinforcement – Подкрепление.

Необходимость изменений – это знание

Коллектив должен осознать, что перемены необходимы и в конечном итоге положительно скажутся на всех участниках. Кроме того, важно понимание, что в случае неудачи риски для компании и благополучия работников значительно возрастут.

Качество убеждения каждого из сотрудников зависит от следующих факторов:

собственного видения положения вещей в компании;
персонального отношения к проблемам предприятия;
авторитетности инициатора изменений;
внутренней конспирологической обстановки, например наличия слухов о мотивах начальства или недостоверных сведений о трудовой политике организации;
оценки значимости предстоящих перемен.

Желание содействовать

Степень участия сотрудников в реорганизации бизнес-процесса зависит от проработанности мотивации. У каждого члена коллектива стоит сформировать желание всемерно способствовать переменам. Это сложная задача для менеджмента компании. Убеждая отдельных сотрудников, важно учитывать следующие нюансы:

участники преобразований прежде всего должны видеть, какие выгоды в результате получат они сами;
организационный контекст;
индивидуальные черты личности и конкретную роль служащего в компании.

Знание – сила

Когда коллектив осведомлен о причинах и характере перемен, уже проявляет достаточную заинтересованность, необходимо предоставить теоретическую основу внедрения инновации. При этом план должен быть проработан и доведен персонально до каждого. Чтобы преуспеть на этом этапе, требуется:

верно оценить текущие знания сотрудников;
грамотно обыграть личные способности и обучаемость представителей коллектива;
учесть все ресурсы компании, которые можно использовать для обучения;
обеспечить доступность необходимой информации.

Практическая реализация

Знать, как что-то сделать, не значит уметь. Безусловно, первые три этапа крайне важны, но четвертый – это витрина, которая отражает, насколько успешно идет процесс, в какой мере сотрудники овладели необходимыми компетенциями. Можно отметить следующие моменты, влияющие на результативность предпринимаемых усилий:

наличие у сотрудников психологических барьеров;
физические и интеллектуальные способности;
сложность задач и время, требуемое для выработки навыков;
возможности компании помочь освоить персоналу новую практическую составляющую деятельности.

Закрепление успеха

Насколько прочными окажутся перемены, зависит как от усилий сотрудников, так и от политики самой компании. Наличие позитивного подкрепления обязательно. Вот критерии положительной обратной связи:

изменения положительно сказались на работе каждого сотрудника;
результативность должна поощряться;
негативные явления отсутствуют;
выстроена система для поддержки преобразований.

Используя модель ADKAR для внедрения новых способов работы, можно значительно повысить эффективность компании. При этом, как ясно показывает содержание концепции, выигрывает не только руководящее звено, но и весь коллектив. Важно лишь успешно преодолевать барьерные точки– препятствия различной природы, мешающие сотрудникам принимать изменения.

Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди]

12.12.2021

2860086 detail - Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди] — Гибкая личность. Как избавиться от ограничивающих убеждений и изменить свое будущее [Бенджамин Харди]

1. О чём книга и для кого.

Жизнь, каждого человека — череда запрограммированных установок, сценариев действий, которые мешают достигать выдающихся результатов. Ключевая мысль книги— перестаньте себя программировать и делайте так чтобы вы не мешали себе печать и достигать результатов.

2. Зачем читать.

Научиться работать со своим прошлом и моделировать своё будущее через несколько не насильственных приемов, которые меняют поведение. Основной метод самоанализ через рефлексию, прощение себя и планирование будущего.

После основного метода вы сможете подключить набор эффективных сценариев для прихода в нужную точку, которую вы себе поставили, например через изменение социума, привития новых установок и мышления, что приводит к изменению в ваших действиях.

3. Структура и удобство чтения.

Традиционно подано просто и легко, читается за пару часов, обладает «Вдохновляющим эффектом».

4. Применимость.

Если вы не ведете дневник и не начнете внедрять в жизнь рекомендации сразу после прочтения, то книга станет для вас потерей времени.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Если у вас есть предрассудки в части мотивационной литературы, изменения мышления, книга вас разочарует, так как вы не сможете внедрить практики описанные в книги, во всех остальных случаях стоит почитать, для вас это станет очень бюджетным способом поправить свою личность без участия психолога

6. Основные тезисы.

6.1. Мифы о типах личности

Ваша личность — это не то, что можно выявить с помощью простого теста. Черты человека не врожденные и не низменные. Личность — это не ваше прошлое и уж точно не настоящее и не подлинный вы. Это не то, что вы должны отыскать в себе, чтобы наконец начать жить своей жизнь.

Подобные мифы популярны, но очень опасны, поскольку ограничивают ваш потенциал и свободу личности. Попробуйте, отказать от этих убеждений или, по крайней мере поставьте их обоснованность под сомнение. Люди динамичны. Личность подвижна и изменчива в течении всей жизни. Вы можете радикально изменить свою жизнь и добиться в ней успеха. Важно запомнить, что мы не статичны, не несем флаг прошлого и клише.

6.2. Вся правда о личности

Личность может меняться, меняется и должна меняться в течении всей жизни.

Ваши цели формируют личность,
Личность порождает действия.
Действия формируют того, кем вы становитесь

Чтобы достигать результата вам нужно работать на 4 рычагами:

Травма (ловушка прошлого которая мешает переменам)
Описание личности (история, которую вы рассказываете о себе она либо основана на вашем прошлом, либо вы можете рассказать о том куда планируете придти в будущем)
Ваше окружение (которое принуждает вас остаться таким каким вы являетесь, либо заставляет вас эволюционировать в новую личность)

6.3. Как справится с травмой

Травма лежит в основе того, кем мы стали к данному моменту. Суть травмы в том что мы отделяемся от нее, скрываем от других, а затем избегаем. Чтобы избавить от этого нужно встретится с ней лицом к лицу. Вы можете писать о мыслях и чувствах в дневнике. Вы можете посмотреть на эти факты со стороны, после чего обсудить это с кем-то, кто выслушает вас и поддержит. В момент поддержки поменяйте отношение к прошлому опыту и абстрагируйтесь от негативных эмоций, это прошедший опыт без какой-либо окраски, всего лишь событие, которое уже не повторится.

6.4. Измените свою историю

Вы должны поставить цели, к которым будете идти, начнете действовать исходя исключительно из цели, отказываясь от всего остального. Ориентируйтесь исключительно на будущий результат и как можно сильнее приближайте его отказываясь от ненужного.

6.5. Тренеруйте подсознание

Вам важно работать над пиковыми переживаниями / событиями, которые закрепят образ будущего и заставят двигаться в его сторону с четкой уверенностью.

6.6. Измените среду обитания.

Это может быть локация, события, люди, обстоятельства, которые приведут, помогут, станут проводниками в то будущее и желаемого человека, которым вы хотите стать.

Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

09.12.2021

100023298618b0 - Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд] — Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем [Деннис Шервуд]

1. О чём книга и для кого.

Из названия понятно, что данная книга о ключевом навыке для менеджера и руководителя. Навык помогает развивать и совершенствовать бизнес, продукты. Через призму системного мышления вы научитесь смотреть на продукты и бизнес как единый живой организм, где нет ничего лишнего и всё взаимосвязанно.

2. Зачем читать.

Качаем ключевой навык, чтобы эффективно работать. Вы научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом на продукт. Поймете где необходимо прикладывать свои усилия и каким образом, при этом получая максимальную отдачу.

3. Структура и удобство чтения.

В книге много повторов. Несколько мыслей и подходов размазано на большой объем текста. Книга была бы куда ценнее в формате методички.

4. Применимость.

Берем и применяем уже на следующий день. Подходы изложенные в книге помогут принимать управленческие решения, но потребуется время, предположительно до года, чтобы зафиксировать данный навык.

Примеры приведенные в книге достаточно простые и не смогут выдержать никакой критики, основная задача которых — показать механику, но не вся механика ложиться на суровые реалии. Будьте готовы потратить время на адаптацию.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Достаточно нудно, сложно быстро переложить на практику, нужно доделывать и адаптировать. Так как навык системного мышления важный, имеет смысл потерпеть и поработать с материалом.

6. Основные тезисы.

6.1. Устанавливайте связи
Все что с нами случается, — обратная связь. Мы приложили руку к тому, чтобы все происходило именно так. Это означает, что нужно мыслить циклами, контурами, а не прямолинейно. Нужно устанавливать взаимосвязи.

Нет линейного взаимодействия формата: причина — следствие — стоп. Такой подход разобщает картину мира и наш опыт. Важно находить циклы и слабые прямые и обратные взаимодействия, циклы, которые приводят нос к результатам.

6.2. Наши действия имеют множество последствий
Побочные эффекты от наших действий присутствуют всегда. Иногда они могут стать главным результатом. Вопрос только в том, окажутся ли они настолько значительными, что смогут породить уравновешивающую обратную связь, нацеленную на тех кто оказал первичное действие.

6.3. Результаты не соответствуют усилиям
Если известна точка приложения рычага, можно малым усилием вызвать большие перемены. И наоборот, если нет понимания системы, может получится так, что при самых больших усилиях результаты окажутся ничтожными.

Когда возникает проблема, системное мышление предлагает ряд полезных вопросов:

Чего я хочу?
Что я имею?

Стремление к цели создает петлю уравновешивающей обратной связи, которая движет разница между действительной ситуацией и желательной. Поэтому важно четко и ясно определить свои цели , так и представления о том, что именно вас не устраивает в настоящем. Затем выяснить:

Что мешает решить проблему?
Почему проблема сохраняется?
Какими действиями я этому способствую?

Эти вопросы приведут к пониманию структур проблемы. Затем нужно обратить внимание на имеющийся механизма братиной связи:

Каких результатов мне удалось достичь к данному моменту?
Чему я научился на этом опыте?

После чего подумайте о ментальной модели, которая стоит за этой проблемой:

Каковы мои предположения относительной этой проблемы?
Каковы мои предположения относительно действий и мотивов других людей, вовлеченных в проблему?

! Ответив на эти вопросы можно строить систему !

6.4. Система не может действовать лучше чем позволяет ее слабейшее звено.

Важно найти самое слабое звено в системе, то место где она сломается под давлением, это станет точкой (рычагом), чтобы повысить эффективность / чувствительность системы

Если посмотреть на принцип слабейшего звена с другой точки зрения, то эффективность системы всегда ниже возможностей сильнейшего звена. Проблемы возникают не только из-за недостатка, но и из-за избытка чего угодно.
Важно работать над сбалансированностью системы и то что хорошо для каждой части системы, зачастую бывает наилучшим для системы в целом.

Ещё один вывод. В долгосрочной перспективе лучше всего то, что способно самостоятельностей приспосабливаться, а не то что наилучшим образом приспосабливается сейчас.
Цена быстрой адаптации — потеря гибкости перед лицом меняющихся обстоятельств. Когда вы лучше всего адаптированы, вы особенно уязвимы к переменам.
Каждое решение создает проблемы.
Момент наивысшего успеха — это время, когда нужно активно задуматься о следующем шаге, идее, новом рынке.
Не пытайтесь идти в ногу со временем — опережайте его или оно будет диктовать вам перемены.

6.5. Задержки.
Некоторые действия, которые вы совершили придут только через цикл обратной связи, который может быть даже гораздо больше вашей жизни, поэтому важно моделировать на далекое будущее по петле обратной связи.

Продуктовые стратегии развития компании: изменение продуктовой воронки, фокус на новые рынки и сегменты и иные решения для организаций

29.11.2021

Основные продуктовые стратегии развития

Продуктовая стратегия – комплекс мер, которые описывают дальнейшее развитие продукта, определяют, каким образом тот будет позиционировать себя на рынке, какие меры нужно принять, чтобы продукт оправдывал ожидания целевой аудитории. Конечная цель продуктовой стратегии развития – закрепиться на рынке, найти новых клиентов, повысить прибыль или закрыть больше нужд потребителя.

Я хочу рассказать об основных видах продуктовых стратегий – так, как я их вижу.

Фокус на новые рынки

Ее еще называют стратегией развития рынка. Суть в том, что продукт остается прежним, но компания начинает осваивать новые возможности и сферы. Когда такое может быть уместно? Например, за последние годы изменился стиль жизни людей, и конкретная услуга или товар стали интересны иным кругам пользователей.

Или на рынке в принципе появились другие отрасли, а старый товар стало возможно презентовать или использовать по-новому. В результате продукт остается тем же – меняется и расширяется рынок, на котором он представлен. Простой пример фокуса на новые рынки – расширение географии. Скажем, компания продавала услуги в столице, но в последние годы начала расширяться на ближайшие пригороды или вовсе открыла филиалы в других крупных городах.

Фокус на новые сегменты

В целом идея стратегии похожа на предыдущую с той лишь разницей, что расширяются не сами рынки – сегменты пользователей. Допустим, товар или услуга стали интересны иным группам лиц, и теперь компании предлагают их не только старым, но и новым потребителям.

Фокус на новые сегменты – вполне логичный путь развития с учетом изменчивости мира и общества. Например, компания продавала определенный товар, ориентируясь преимущественно на молодежь, но мир изменился, и теперь такие товары интересны в том числе людям среднего возраста. Вот, скажем, самокаты. Десять лет назад они были преимущественно детским увлечением – а теперь?

Расширение или сужение продуктовой воронки

Что такое продуктовая воронка в бизнесе? Если говорить простыми словами – это цепочка продуктов, выстроенная так, чтобы потребитель все сильнее и сильнее погружался в продукцию компании. Каждый предыдущий продукт стимулирует покупку следующего.

Например, продуктовые воронки продаж прекрасно заметны в сфере разработки и продажи мобильной техники: сначала надо купить телефон, затем – наушники с нужным разъемом, защитное стекло, бампер или чехол-книжку… Воронки можно видоизменять – такие продуктовые стратегии организации тоже есть:

расширение воронки нужно, чтобы максимально закрыть потребности клиента, предоставить ему более полный продукт, который точно не оставит в его нуждах пробелов;
сужение же воронки – вариант для тех, кто хочет переквалифицироваться в более узкоспециализированную компанию. Это помогает избежать «распыления» и четче обозначить свое позиционирование на рынке.

Уход в премиум или масс-маркет

По сути, это тоже переход на другие рынки, но немного другого толка. В начале своего пути компания часто еще не определилась, с какими категориями клиентов она будет работать. Чаще всего вариантов позиционирования два:

масс-маркет. Рассчитан на широкого потребителя. Прибыль достигается за счет массовости, функциональность не так широка, а сам продукт не так кастомизирован, как в случае с более премиальными решениями. Как правило, продукты довольно шаблонны, легки в использовании и не слишком дорого стоят, чтобы широкий потребитель мог иметь к ним доступ;
премиум. Здесь все наоборот. Премиальный продукт – дорогой, кастомизируемый, с огромным количеством возможностей, как основных, так и дополнительный. Проще говоря, «любой каприз за Ваши деньги». Клиента сопровождают на всех этапах, создают для него уникальные предложения, постоянно остаются на связи. Пользователей немного – но прибыли каждый из них приносит больше.

Расширение функциональности

Эта продуктовая стратегия компании, в отличие от большинства предыдущих, подразумевает расширение не рынка – самого продукта. Суть в том, чтобы сделать его более привлекательным для пользователей, например, закрыть больше их потребностей или заинтересовать новые категории клиентов.

Чтобы это сделать, компания расширяет функциональность, возможности своего продукта. Здесь хороший пример – банковские приложения. Годы назад они были неудобными, громоздкими, со сложным доступом, и пользовалось ими малое количество людей.

Сейчас же у большинства клиентов банков на телефоне есть соответствующее приложение: через него переводят деньги, открывают новые счета, заказывают карты и следят за балансом. А доступ открывается по отпечатку пальца – кстати, тоже хороший пример расширения функциональности, на этот раз для мобильных телефонов.

Создание дополнительных продуктов

Продуктовая стратегия предприятия, которое самостоятельно производит и развивает продукт. Когда основное решение вышло на рынок, развилось и закрепилось, ему нужна поддержка в виде новых, вспомогательных вариантов. Это тоже относится к формированию продуктовой воронки: существуют целые курсы на тему того, как правильно связывать между собой различные продукты.

Например, можно создать простой бесплатный продукт, который будет привлекать пользователей к основному, платному. Или даже не так – будет расширять узнаваемость компании среди целевой аудитории, чтобы о других ее решениях узнало больше заинтересованных людей.

Создание экосистемы продуктов

Логическое продолжение предыдущей продуктовой стратегии развития, подходящее для более-менее крупных компаний. Экосистема подразумевает, что все продукты как бы будут существовать в одном пространстве, связываться друг с другом, взаимно увеличивать функциональность и дарить пользователям больше бонусов от использования. Например, посмотрите на «Яндекс»: некогда только поисковая система, сейчас он включает в себя множество сервисов от стримингов до такси.

И все они связаны между собой, а подписка на один продукт дарит бонусы за использование другого. Это стимулирует пользователей выбирать одну и ту же экосистему чаще. Правда, не каждая компания достаточно развита, чтобы строить экосистему – обычно это требует огромных трудовых и временных затрат, а значит, подходит в основном для крупных организаций или для групп компаний.

Что же выбрать?

А это уже зависит только от вас и вашего продукта. Формирование продуктовой стратегии – тема для отдельной статьи: это трудоемкий и непростой процесс, требующий максимальной внимательности. Не получится просто сказать «хочу развиваться по такому-то вектору» – нужно анализировать рынок, следить за конкурентами и искать новые возможности. К счастью, это, хоть и непросто – но возможно.

Области стратегического менеджмента и развития: сферы применения, глобальные технологические тренды, анализ рынка стартапов и многое другое

22.11.2021

Области стратегического менеджмента

Что относится к стратегическому менеджменту в бизнесе – вопрос, на который сходу сложно дать ответ. Дело в том, что эта функция управления напрямую связана с основной стратегией компании: менеджер будет работать в соответствии с вектором развития бизнеса.

Области стратегического менеджмента – это то, что относится к высшему, а не текущему управлению: к долгосрочным планам и целям. Конечный итог стратегии – развитие и увеличение жизнеспособности компании. И, конечно, если менеджер хочет, чтобы организация шла в ногу со временем – он должен держать руку на пульсе, следить за мировыми трендами и перспективными компаниями.

Анализ стартапов

Анализ рынка стартапов необходим, чтобы представлять, какова ситуация на высокотехнологичном рынке. Да, до 90 % таких компаний прогорают, но это лишний повод уметь анализировать: можно заранее спрогнозировать, каковы шансы конкретного проекта на успех.

Анализ стартапов, которые уже вышли на рынок, может быть полезен и начинающим компаниям – чтобы учесть ошибки конкурентов и не повторить их, – и крупным организациям. Во втором случае это поможет понять, какие проекты можно финансировать с идеей дальнейшего получения прибыли – а может быть, и слияния.

Инвестиции и венчурные фонды

Вопросы инвестирования тоже относятся к областям стратегического менеджмента. Если компания крупная и может выступать как инвестор, перед ней стоит задача выбрать проекты для инвестирования, оценить риски и перспективность. Если же речь идет о проекте, который только-только выходит на рынок, основная задача – поиск инвестора или венчурного фонда.

Здесь важно грамотно презентовать проект, подчеркнуть его сильные стороны, донести до инвестора, как именно компания планирует преодолевать риски и за счет чего будет получать прибыль. Чем грамотнее и подробнее составлена стратегия – тем лучше. Инвесторы стремятся выбирать перспективные проекты, которые, скорее всего, не провалятся – и это логично.

Покупка стартапов и поглощение (M&A)

К слияниям и поглощениям можно относиться по-разному: часть считает, что это естественный процесс, которому не надо противиться, другие видят в них монополизацию и преграду для честной конкуренции. Как бы то ни было, в России успешные стартапы чаще всего сливаются с технологическими гигантами: так, например, проект «Инстамарт» превратился в «Сбермаркет».

Поэтому к такому исходу начинающим владельцам стартапов стоит быть готовыми. А крупные компании в свою очередь ищут перспективные проекты, которые можно приобрести, расширив таким образом свою экосистему. Нацеленность на M&A и связанные с этим действия – сфера применения стратегического менеджмента.

Технологические тренды

В самом начале статьи я сказал, что нужно держать руку на пульсе трендов технологического развития. Почему? Потому что они во многом предсказывают, как будет меняться мир в ближайшие годы. Люди жалеют, что десять лет назад не купили акции Tesla – да, предугадать возможность заработать на таких проектах сложно, но тренды развития технологий дают подсказки. И дело не только в покупке акций – бизнес тоже меняется в соответствии с тем, как развивается мир. Вот пример – нейросети и искусственный интеллект.

Сейчас ИИ-помощник есть чуть ли не в каждом первом телефоне, а еще несколько лет назад это направление только зарождалось. Следить за глобальными технологическими трендами – значит иметь возможность быстро среагировать на изменения и расширить бизнес. Недавно взлетел TikTok – сколько маркетинговых агентств смогло увеличить прибыль благодаря быстрой реакции на новую соцсеть?

Поведенческие тренды

Основные технологические тренды важны, но не менее важны тенденции социальные и поведенческие. Анализируйте людей: потребителей, клиентов. Времена меняются, меняются ценности. То, что было актуально для прошлого поколения, для нового уже не так критично – у них свои принципы и свои идеи. Ментально оставаться в прошлом – плохая идея. Например, что стало трендом в торговле в 2020 году? Цифровизация. А еще – ускорение процессов.

Современный покупатель уже не будет ждать неделю, пока ему ответит, ведь сейчас самый ценный ресурс – это время. А еще на первый план вышла не солидность бренда, а комфорт: в общении, в заказе и доставке. Люди больше ориентируются на потребности, а не на бренды – и очень доверяют лидерам мнений. Знать такие вещи важно и для формирования бизнес-стратегии, и для грамотного маркетинга.

Выступления визитеров

Конференции, выставки, прочие мероприятия – не пустой звук. Это и расширение видимости компании, и знакомство с другими игроками рынка, и выгодные контракты. Для маленьких компаний удачное выступление – возможный способ найти нового партнера или инвестора, для больших – возможность привлечь внимание к себе или создать совместный продукт с организацией из смежной сферы. В XXI году коммуникация – это главное. И да, коммуникация – тоже часть стратегического менеджмента.

Изменения в мире

Я повторю еще раз: следите за тем, как меняется мир. Технологии, поведение людей – важно не только это. Микро- и макроэкономика перестраиваются под новые нужды, рынок изменяется в соответствии с новыми ценностями, все больше экспертов говорит об устрашающих темпах глобального потепления, и правительства стран мира реагируют на эти заявления. Кажется не таким уж важным?

А Европа тем временем выпустила документ, согласно которому за ближайшие десятки лет страны ЕС полностью перейдут на электрические автомобили и откажутся от двигателей внутреннего сгорания. Сложно отрицать, что это изменит европейскую экономику всерьез и надолго. А посмотрите, как на торговые процессы во всем мире повлияла эпидемия!

Стратегический менеджмент – это не так уж просто. Стратегия выстраивается в соответствии с огромным количеством информации, вектор развития меняется в зависимости от того, что происходит в мире. Но следить за этой информацией – жизненно важно. Вполне возможно, что внимание к новому, малозаметному тренду – и есть то, что приведет какую-либо компанию на вершину.

Что публичные выступления дают продакт-менеджеру: зачем нужно публично выступать от имени компании

17.11.2021

Почему для продакт-менеджера важны публичные выступления

Зачем нужно публично выступать? Только чтобы донести информацию? Да нет, все намного сложнее – и важнее. Некоторые не уделяют выступлениям должного внимания, а зря. Хороших ораторов мало – а ведь ораторское искусство может повлиять и на эффективность, и на лояльность.

Зачем нужно публично выступать

Коротко обрисую, зачем менеджеру продукта публичные выступления.

Во-первых – да, донести информацию. Некоторые люди лучше потребляют ее, когда им о чем-то рассказывает другой человек. Поэтому так популярны видео на YouTube. То же самое и среди сотрудников или бизнес-партнеров. Рассказать о чем-то можно красиво и увлекательно, люди втянутся и услышат больше, чем прочитали бы из статьи.
Во-вторых – повысить доверие. Представьте себе: менеджер выступает уверенно и четко, берет обаянием, отвечает на вопросы и вообще выглядит человеком, который знает, о чем говорит. Кому вы поверите – ему или тому, кто запинается через слово и нервничает? Очевидно, что первому.
В-третьих – доказать точку зрения. Например, речь о спикере, который пытается убедить инвестора вложиться в его проект. Тут без публичного выступления, причем хорошего, не обойтись.

Что это дает

Зачем нужны публичные выступления от компании, разобрались. Следующий вопрос – что они дают продакт-менеджеру. А ответ очевиден: доверие, внимание и более быстрый путь к достижению целей. И важны тут как форма, так и содержание. Поэтому учитесь говорить: ярко, красиво, информативно, не читая с листочка. Это действительно ключ к успеху.

Материалы для продакт-менеджера: книги, фильмы, каналы и статьи о product-менеджменте

13.11.2021

Ключевые материалы по продакт-менеджменту

В разделе «Изучаю» я уже приводил материалы для продакт-менеджера, которые, как я считаю, могут понадобиться любому. Правда, там они находятся вперемешку со статьями про UX-дизайн, создание лендингов и другое. А здесь я хочу сделать подборку непосредственно материалов по продакт-менеджменту: что почитать, посмотреть или послушать.

Книги

Вот мой топ книг по менеджменту:

Intercom on Product Management. Подходит и для начинающих, и для продолжающих, есть на русском, основана на статьях Intercom. Много советов, как использовать приемы на практике;
Inspired. Автор – Мартин Каган. Книга по продакт-менеджменту – must have, дает понимание, что собой представляет работа продакта и что делать с продуктом, чтобы его запомнили;
«От нуля к единице» Питера Тиля. Автор, если что, – ни много ни мало основатель PayPal. Рассказывает про горизонтальные и вертикальные процессы и про то, как их применять;
Lean Analytics. Слышали о бережливом подходе? Если нет – очень зря, он действительно помогает, особенно на ранних этапах;
«На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки». Название говорит само за себя. Отличная книга про удержание клиента.

Некоторые книги по продакт-менеджменту – на русском. Но выучить английский все же стоит.

Фильмы

В какой-то степени фильмы по продакт-менеджменту – это и некоторые художественные ленты. Но я не о них. Я, например, о «Школе менеджмента Яндекса» – там 30 видеороликов, построенных по принципу «от простого к сложному». Или о программе с очень правильным названием «Нормально делай, нормально будет» – туда приглашают успешных менеджеров, и они рассказывают о построении процессов и о продукте у себя в компаниях. Про художественные фильмы по product-менеджменту потом тоже могу написать – если нужно.

Статьи и каналы

Вот тут список такой большой, что одного текста не хватит. Поэтому расскажу коротко.

Среди телеграм-каналов мои избранные – Product Management от Владимира Миролюбова, «Борода продакта» и, конечно, Grow Horse. Последний – не просто канал о продакт-менеджменте: там еще и про Growth Hacking. А еще есть No flame no game. А если нужно пообщаться, спросить совета или почитать единомышленников – есть еще и чат Epic Growth Chat.
Среди статей по product-менеджменту могу выделить «Как начать свой путь в продакт-менеджменте» на Medium, автор которой – бывшая журналистка, то есть человек вообще из другой отрасли. А еще, пожалуй, «Как продакту искать работу» с шикарными скриншотами. А если хочется чего-то злободневного – «Приключения продакта в России», правда, я тамошний пессимизм не разделяю.

Хочется верить, что список кому-то поможет. Книги по product-менеджменту подойдут для углубленного знакомства, некоторые заметки – для обзора, другие – для анализа рынка или входа в профессию. Ну и, конечно, можно пользоваться моими статьями по продакт-менеджменту.

Продуктовые фреймворки LeSS, SAFe, Spotify и другие: что это, каковы их особенности и как они помогают масштабировать Scrum

11.11.2021

Продуктовые фреймворки и зачем они нужны

Что это – продуктовый фреймворк? Если говорить простым языком, это шаблон организации процессов, которая нужна для создания продукта. Шаблон описывает, по какому принципу будут работать сотрудники, как менеджер будет управлять деятельностью людей, в какой последовательности выполнятся действия.

Из фреймворков, адаптированных под условия конкретной задачи, складывается цикл работы над проектом. С использованием этих шаблонов легче организовать работу так, чтобы продукт был готов вовремя, сотрудники выполняли обязанности эффективно, а роли были распределены грамотно.

Scrum как основа современных фреймворков

В последние годы на смену традиционному каскадному подходу пришел Scrum, основанный на гибком подходе (agile), самоуправляемости и кроссфункциональности. Процесс работы делится на равные участки – спринты, и за время каждого из них реализуется какой-либо шаг в создании продукта.

Шаг называется инкрементом и представляет собой завершенный отрезок работы, который потенциально готов к запуску. Продуктовые фреймворки, о которых я хочу поговорить, в той или иной мере основаны на Agile или Scrum – но позволяют масштабировать процессы.

LeSS

Фреймворк «Лесс» – это что? Грубо говоря, это скрам, адаптированный под большие масштабы проекта. Даже само название LeSS расшифровывается как Large-Scale Scrum. Идея шаблона в том, чтобы применить принципы скрама на больших проектах настолько просто, насколько это в принципе возможно – потому что излишнее усложнение только создает проблемы.

Особенность фреймворка LeSS в том, что он применяется к большому числу команд, которые работают вместе над одним и тем же большим end-to-end продуктом, ориентированным на клиента.

Принципы использования.

Из сказанного вытекают следующие принципы:

LeSS – это фреймворк Scrum. Не «улучшенная версия», не другая модель – просто скрам, отмасштабированный под большие проекты;
больше результатов с помощью меньшего. Не нужно вводить новые роли, новую документацию – лучше повышать ответственность существующих ролей и значимость работы;
фокус на продукте. Целиком, а не по отдельности. Это важно;
ориентирование на клиента. Думать следует о нуждах потребителя и о его реальных проблемах;
прозрачность. Важны реальные и осязаемые результаты, а также командная работа;
непрерывное совершенствование. Процессы выполняются постоянно, без пауз и лишних затрат, и конечная цель – улучшать и модернизировать продукт;
lean-мышление – мышление менеджеров в ключе снижения потерь, постоянного улучшения продукта и уважения к исполнителям;
эмпирический контроль. Продумывайте развитие в соответствии с контекстом, а не по заданным шаблонам;
теория массового обслуживания. Ее можно применить для работы с крупным проектом.

Spotify

Вы правы: модель имеет отношение к одноименному музыкальному сервису. Именно его создатели впервые использовали ее в ходе организационного эксперимента – и вполне успешно. Фреймворк Spotify тоже следует гибкой методолологии, но не основан на уже имеющихся моделях:

вместо стандартных скрам-команд используются отряды, работающие над определенными задачами – они могут сами видоизменять методологию внутри себя. Основные требования к этим группам – высокая мотивация, автономность и соответствие идеям и миссии компании;
отряды со схожими принципами объединяются в племена, которые периодически совещаются друг с другом. Так устраняются зависимости, а команды убеждаются, что следуют единой миссии;
существуют также отделы и гильдии – группы людей из разных команд, объединенные схожей сферой деятельности. Например, отдел бэкенд-разработчиков. Гильдия отличается тем, что в нее входят не только представители одного направления, но и те, кто интересуется этой сферой.

Nexus

Название фреймворка Nexus расшифровывается как «связь». По сути он, как и LeSS, является масштабируемой версией Scrum. Модель описывает дополнения к скраму, которые призваны гибко масштабировать процессы для многочисленных команд. Именно работа нескольких команд – то, на чем фокусируется этот фреймворк.

Организация реструктурируется в зависимости от областей, меняются роли и процессы, модифицируется структура – но только локальная. Основная остается прежней. Основная проблема этого фреймворка – он все же не способен на неограниченное масштабирование, поэтому его иногда применяют в сочетании с другими моделями.

SAFe

SAFe – Agile-фреймворк, цель которого – получить возможность использовать гибкие методологии в больших командах. Название расшифровывается как Scaled Agile Framework и само по себе говорит о масштабируемости. Модель ориентирована на экономику предприятия, очень популярна и активно используется в крупных коммерческих проектах. Фреймворк SAFe:

унифицирует подход к выполняемым задачам, делает его более предсказуемым и упорядоченным. На оригинальный Scrum накладывается новый процессный слой, который детализирует работу;
разделяет организацию на три уровня: командный, программный и портфолио. Уровни взаимодействуют между собой, команды разделяются на группы по 8–10 человек и создают так называемые поезда релизов – проекты, привязанные к одной программе. Каждая программа – отдельная статья бюджета;
привязывает организацию разработки к экономике предприятия, обеспечивает четкий и понятный подход, поэтому крайне популярна в больших компаниях.

Цель фреймворка SAFe – распространить Agile-подход на крупные команды до 50, 100 и более человек.

Scrum of Scrums

Второе название модели – SoS. Это тоже фреймворк для масштабирования скрама, который рассчитан на работу нескольких команд, вместе создающих сложные технические решения. По сути, SoS описывает принцип взаимодействия Scrum-команд друг с другом с помощью так называемых амбассадоров, или послов – это представители той или иной группы, которые общаются с другими амбассадорами. Обычно коммуникация сводится к тому, чтобы легче синхронизировать друг с другом участки проекта и избежать повторяемости. Большие команды как бы разбиваются на маленькие – это упрощает связи между сотрудниками.

Продуктовые фреймворки напрямую связаны с масштабированием процессов. Когда компания растет, ее внутренняя структура усложняется, а классического Scrum становится недостаточно – они приходят на помощь. Без них управление превращается в очень сложную задачу, а эффективность сотрудников может серьезно упасть. Так что, если внедряете Agile – не забывайте о масштабировании.

Свод знаний по управлению бизнес-процессами [BPM CBOK 3.0]

07.10.2021

508ee4fa45948ca85f4f367c5e20fe42 - Свод знаний по управлению бизнес-процессами [BPM CBOK 3.0] — Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

1. О чём книга и для кого.

Всесторонний труд, который рассказывает о сущности бизнес-процессов, станет отличным дополнением к информационному базису менеджера продукта, который сможет посмотреть на продукт, как на кусочек процесса компании, который дает ценность для клиента и деньги для бизнеса.

2. Зачем читать.

Большинство продуктов это сложная многокомпонентная система, которая состоит как внешних, так и внутренних функций. Чтобы лучше понять как происходит взаимодействие интерфейсов с конечным клиентом необходимо погрузиться в теорию BPM.

3. Структура и удобство чтения.

Авторы книги заморочились над стандартизацией отрасли и дотошно расписывают это, к сожалению странный подход к вводу в отрасль, без которого не обойтись. Вам предстоит познакомится с формулировками, описанием процессов, структур и т.д. до момента перехода к практической части. С точки зрения структурности докопаться не к чему, в каждом разделе собственное оглавление, чтобы наверняка не запутаться.

4. Применимость.

Продакт вряд ли в работе будет применять на постоянной основе, но если нужно сделать новый процесс в компании, книга сильно поможет сделать это круто, в случае если нет бизнес-аналитика.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Книга излишне тошная в изложении, хоть и практична, возвращаться стоит при запросе создания ценностного бизнес-процесса для клиента, чтобы качественно интегрировать его в продукт. Как альтернатива, данная книга помогает понять особенности работы бизнес-аналитика в компании.

Эффективный руководитель [Питер Друкер]

04.10.2021

2851593 detail - Эффективный руководитель [Питер Друкер] — Эффективный руководитель [Питер Друкер]

1. О чём книга и для кого.

В этой работе Питер Друкер, поделится способами повысить эффективность руководителя в процессе повседневной деятельности. Собранные в книге рекомендации помогут успевать больше, а главной ценностью считаю изменение фокуса внимания на задачи, которые принесут результат.

2. Зачем читать.

Структурировать работу над задачами и повысить эффективность, качество принимаемых решений.

3. Структура и удобство чтения.

Книга написана доступным языком, в форме повествования. Здесь нет сильной структуры, так как мысли, которые донести доносит автор не нуждаются в структуризации. Каждая идея заворачивается в жизненные примеры, которые откладываются в голове надолго.

4. Применимость.

Берем и применяем уже на следующий день. Внедрение подходов займет один-два квартала. Инвестиция времени в новые подходы поможет в будущем сэкономить силы и время, при этом решать большее количество задач и вести от одного до трех продуктов или проектов параллельно.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Вместо собственных мыслей по теме книги оставлю 5 способов развить эффективность руководителя:

Первый этап
Регистрируйте расход времени, анализируйте растраты и убирайте непродуктивную деятельность. Возвращаться к анализу желательно раз в два-три месяца для корректировки поведения и выполняемых задач.

Второй этап
Переосмыслите выполняемые задачи и перейдите из выполнения каждодневной рутины к действиям нацеленных только на результат. Чтобы определить такие действия важно обдумывать за что вам платят и какого вклада ожидают взамен. Задавайте себе вопрос на постоянной основе, при этом формируя завышенные требования к себе как к сотруднику.

Третий этап
Развивайте сильные стороны, в чем разбираетесь и делаете лучше всех, но не забывайте подтягивать слабые навыки в фоновом режиме. Обучаться новому через действие, а саморазвитие личности через практику в бизнесе. Чтобы не превратиться в машину, найдите баланс между тем что интересно и тем что принесет ценность для компании.

Четвертый этап
Важно записывать и измерять результаты. Цель этих действий — фиксация целей, идей, через которые возможно развивать лидерство, формируя каждый раз более амбизиозные задачи.

Пятый этап
Принимать решения основанные на знаниях. Разделять типичную (произошла раз и не повторилась) и общую (проявляется на постоянной основе) проблему, искать корневую причину и избавляться, не принимая или не принимая пограчичные условия (с компромисом или нет).

100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг]

02.10.2021

1.00x thumb - 100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг] — 100 ключевых моделей и концепций управления [Фонс Тромпенаарс и Пит Хэйн Кеберг]

1. О чём книга и для кого.

Авторы хотят донести до читателя единственную мысль — менеджмент, основа каждой компании и те идеи, которые сформулировали управленцы напрямую зависит то в каком мире мы будем жить завтра.

Цикл достижения высших целей компании разложим на следующие тезисы :

Задача — обеспечить устойчивое развитие отрасли и компании, ответив на вопрос, почему компания должна существовать и какую ценность она несёт этому миру и обществу;
Под сформулированные задачи необходимы многочисленные инновации и провидческие идеи, развивая инновационный и предпринимательский подходы.
Но инновации возможно применить в случае, если вписать в стратегию компании и дать конкурентное преимущество;
Реализовать стратегию возможно в случае выстроенного взаимопонимания между самыми разными игроками на рынке;
Итогом реализации становится такой продукт, который вызывает восторг у клиента и положительный отклик на рынке, а также развивает личностный потенциал и навыки заинтересованных лиц внутри компании;
После запуска продукт будет измерен и сопоставлен с эталоном, с помощью научных методов;
Ну а в центре управления находятся лидеры, выстраивающие процесс непрерывного совершенствования, а также осознанного пути к идеям и результатам. Управленцы создают ценность, уточняют детали и доносит смыслы до заинтересованных лиц.

2. Зачем читать.

Обязательна к прочтению каждому менеджеру продукта:

для понимания картины управления компанией;
осознания в какой роли находитесь;
какие возможности для действий доступны;
а также каким образом повлиять на продукт и компанию с помощью описанных моделей.

Целевая аудитория — генеральные директоров компаний, но никто не мешает попробовать применять модели на практике и менеджеру продуктов.

3. Структура и удобство чтения.

Материал разделен на отрасли менеджмента, в которых можно применить ту или иную концепцию. Модели, без чёткого сегмента перенесли в раздел для практического применения.

В книге присутствует разделы:

Устойчивого развития;
Инноваций и предпринимательства;
Стратегии и позиционирования;
Разнообразия культур;
Работой с клиентом и опытом;
Управления человеческими ресурсами;
Бенчмарк, результативность и аналитика;
Лидерство и коммуникации.

Каждая модель описана в структуре:

Визуализация модели;
Задача;
Краткое описание;
Как использовать модель;
Результаты;
Комментарии (плюсы и минусы);
От автора (выводы и ревью, возможно ли применить на практике).

4. Применимость.

Концепции однозначно используют на практике. К сожалению в книге нет шаблонов, которые можно взять и применить без адаптации к конкретной ситуации и компании. Скорее всего материал поможет генеральным директорам и топ менеджерам.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Удивлен объему знаний, которые структурировали авторы и упаковали в удобный формат. Можно много писать о книге, но лучше прочитать и сформировать впечатление самостоятельно.

Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков]

24.09.2021

29849718 boris scherbakov 2 top menedzher kak postroit kareru v mezhdunarodnoy korp - Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков] — Топ-менеджер: Как построить карьеру в международной корпорации [Борис Щербаков]

1. О чём книга и для кого.

Автор рассказывает о опыте работы в международных компаниях и что же такое топ менеджер в действительности. В книге подробно описаны функции, задачи и особенности с которыми сталкивается типичный сотрудник в транснациональной компании. Материал будет интересен каждому человеку, который хочет стать топ менеджером или понять, почему такой сотрудник поступает именно так, какая у него мотивация и картина мира.

2. Зачем читать.

Чтобы понять, как выстраивать карьеру в международной компании.

3. Структура и удобство чтения.

Книга структурирована в виде правил, которые не имеют логичной последовательности, что помогает изучать информацию с любой интересующей части, при этом не изучая неинтересные темы. Язык повествования простой, создается впечатление непосредственной коммуникации с человеком, это помогает погружению.

4. Применимость.

Правила и подходы описанные в книги применимы в любой компании, будь то международный холдинг или среднего уровня организация. Если у вас получится применить половину из того что есть в книге, это увеличит результативность в общении и взаимодействии с людьми на новый уровень.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

По итогу прочтения сложилось двоякое впечатление о книге. То что описывает автор похоже на правду, видно что топ менеджер уделяет много времени коммуникации и взаимод никак не раскрыт блок навыков, которые привели сотрудника к топ менеджменту. Хард скилл никак не раскрыт, сколько он используется в работе непонятно, нужно ли его прокачивать дальше, добавлять новые навыки или делать перекрестное опыление на рынках. В общем за раскрытие с коммуникацией и лояльностью плюс. За хард скилл и развитие профессиональных (отраслевых) навыков минус. Как итог книга получилась достаточно однобокой, так как не раскрыта работа с командой в том числе, что является важным блоком для руководителя.

Книги: Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра [Генри Форд]

21.09.2021

23698471 genri ford moya zhizn moi dostizheniya - Книги: Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра [Генри Форд] — Моя жизнь, мои достижения. Генри форд

1. О чём книга и для кого.

Труды Генри Форда помогают погрузиться в Америку той эпохи, посмотреть на процесс становления конвейера и автомобильной компании Форд глазами создателя. Некоторые вещи без контекста политической и социальной жизни считываются сложно. Факторы, которые повлияли на эффективность компании понимаются только через косвенные факты приведенные в книге. Материал полезен в первую очередь предпринимателям и производственникам, которые хотят менять мир к лучшему.

2. Зачем читать.

Чтобы зарядиться мотивацией через бизнес кейс. Понять, как работает предпринимательское мышление и чем оно отличается от административной функции в организации. Всё таки менеджер (администратор) и предприниматель это две отличные друг от друга функции в организации.

3. Структура и удобство чтения.

Книга проста в изучении, структурирована в виде жизненного повествования, проблем с чтением возникнуть не должно.

4. Применимость.

Материал может применятся топ менеджментом и предпринимателями. Средний и младший менеджмент сможет погрузится, но использовать эти знания в полной мере не сможет.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Интересная биография успешного предпринимателя

Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор]

19.09.2021

sqXo51MAaQ8bmhPpH0f81lnOZBBMQCkuJ4YW X0iH04zFdoxBdcIpfI94J9UJ k2m3VFhjNZrw61Zq7TVz ryF kqao7uFAKklPMA - Научная организация труда [Уинслоу Фредерик Тэйлор] — Тейлор, Ф.У. Научная организация труда.

1. О чём книга и для кого.

Материал о том, как работать по научному с сотрудниками. В слово научное вкладываются принципы оплаты труда и мотивации, подбор персонала и установка взаимодействия с руководством. Тейлор считал, чтобы рабочий выполнял задачу эффективно важно, определиться с удобными инструментами, разобрать на этапы процесс работы и убрать лишнее (основоположник процентного подхода), а также научить работать по данному процессу и дать мотивацию в виде бонуса.

2. Зачем читать.

В первую очередь — для расширения кругозора и понимания фундамента, на котором до сих пор выстроены современные компании, хотя и говорится о аджайл, релокейшн и другие современные определения. Принципы работают до сих пор и чего-то нового не изобрели, так как книга выстроена исключительно на практике.

3. Структура и удобство чтения.

По причине того, что книга написана давно, стиль изложения оставляет желать, но при этом хорошо формирует эпоху, в которой писался труд. Читая книгу автор размывается в примерах, чтобы лучше расписать контекст, мотивацию и обосновать мысль, но спустя время это излишне, так как это работает в текущих реалиях.

4. Применимость.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Рад, что удалось прикоснуться к труду данного автора, считаю, что для понимания общей картины мира очень полезно читать такие книги и не важно работаешь ты в крупной корпорации или обучаешь танцам, данный материал поможет понять как устроена часть общества, работающая в сообществах.

6. Основные мысли

В основе тейлоризма лежат четыре научных принципа (правила управления):

Детальное научное изучение отдельных действий и проведение экспериментов с целью установления законов и формул для наиболее эффективной работы «со строгими правилами для каждого движения», каждого человека и усовершенствования и стандартизации всех орудий и рабочих условий.
Тщательный отбор рабочих «на основе установленных признаков», их обучение «до первоклассных рабочих» и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы».
Осуществление администрацией сотрудничества с рабочими, «сближение рабочих и науки… на основании постоянной и бдительной помощи, управления и выплаты ежедневных прибавок за скорую работу и точное выполнение заданий». Тейлор говорил о необходимости этого, например, в области стандартизации, использования новых орудий.
«Почти равное распределение труда и ответственности между рабочими и управлением». По мысли Тейлора администрация берет на себя те функции, «для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие». Специальные агенты администрации в течение всего рабочего дня работают с рабочими, помогают им, устраняют помехи в работе, ободряют рабочих». тейлор менеджмент организация труд

Зачем нужно стратегическое мышление и какие у него преимущества

18.08.2021

Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее?

Некоторые не понимают, зачем нужно стратегическое мышление. А ведь его очень важно иметь в бизнесе. Иначе любое нестандартное событие полностью выведет из колеи.

Хотя и в обычной жизни такое мышление принесет только преимущества. Например, можно научиться следить за своим питанием и заниматься хоть каким-нибудь спортом. Тогда в будущем не придется сбрасывать лишние килограммы. К счастью, прокачать навык стратега можно с помощью нескольких простых действий.

1. Больше думать

Некоторые люди вообще не любят думать. И дело даже не в эрудиции, а просто в нежелании тратить время впустую. Хотя оно вообще не проходит впустую. Постоянные размышления не только развивают навык стратега, но и помогают открыть новые идеи. Для удобства можно записывать их. А чтобы не переживать по поводу времени, достаточно уделять этому нехитрому занятию 10–15 минут в день. И лучше назначить какое-то определенное время.

2. Расширять кругозор

В бизнесе очень важно понимание того, как происходят различные события, и как реагируют на них люди. Поэтому в первую очередь следует изучить психологию и статистику. Но это самое начало. Нужно максимально расширять кругозор, чтобы увеличивать количество знаний. Потом они помогут находить более правильные решения. Для этого потребуются книги различной направленности, новые знакомства и даже путешествия.

3. Научиться решать проблемы

Прежде чем что-то сделать, настоящий стратег сто раз над этим подумает. Так он сможет предвидеть, к каким результатам все приведет. И эти результаты не всегда будут положительными. Ведь в бизнесе присутствует риск и происходят болезненные ситуации. Иногда очень сложные или даже странные решения становятся выигрышными.

Взять хотя бы Стива Джобса. Он вернулся в Apple, когда их ассортимент включал больше ста товаров. И то, что казалось смертельным для компании, вывело ее на правильный путь. Джобс предложил сосредоточиться только на нескольких продуктах, а остальные убрать.

4. Искать детали и видеть общую картину

Если смотреть исключительно на общую картину, можно не заметить большинство важных деталей. С другой стороны, если на них обращать слишком много внимания, есть шанс потратить время впустую. Поэтому лучше стараться учитывать оба подхода. И пусть даже один из них будет в приоритете, про второй никогда забывать не стоит. Они всегда работают в комплексе.

5. Задавать вопросы

Даже когда найти ответ будет очень сложно, все равно следует задавать себе вопросы. Очень часто именно такой навык позволяет найти единственное правильное решение. Нужно научиться это делать, чтобы всегда смотреть на проблему с разных сторон. Конечно, иногда на поиски ответа уходит очень много времени. Зато можно сосредоточиться на самом главном.

6. Изучать людей

Чтобы получать ожидаемые действия от людей, следует изучать психологию. Она поможет избежать многих ошибок, а также позволит эффективнее работать. Ведь настоящий стратег быстро сможет мотивировать команду, зарядить настроением и вдохновить людей на создание новых идей. Сюда же относится и разрешение конфликтных ситуаций.

7. Сомневаться в своих предубеждениях

Очень часто различные стереотипы не дают выбрать правильное направление. Если видно, что стратегия не работает, нужно быстро придумать другую. А не ждать, пока все окончательно рухнет. Нужно уметь признавать свои ошибки, ведь они являются частью жизни. И чем раньше получится их признать, тем быстрее найдется правильное решение. Можно выделить 3 главных вопроса, которые всегда стоит задавать себе.

Присутствуют ли недочеты в точке зрения?
Что подсказывает предыдущий опыт?
Почему именно такие мысли пришли в голову?

8. Разбираться в последствиях

Нужно понимать, что у любого решения присутствуют как плюсы, так и минусы. Поэтому их следует заранее прогнозировать. И делать это нужно не в ближайшем времени, а в долгосрочной перспективе. Только потом можно принимать окончательное решение. А если во время таких раздумий появится несколько вариантов, можно выбрать из них самый лучший. Но это уже опять о том, что нужно больше думать.

Чтобы развивать в себе стратегическое мышление, следует приложить усилия. Но результат того стоит. Ведь получится открыть для себя такие решения, которые раньше и в голову не пришли бы.

Что такое платформенная модель бизнеса или экосистема

14.08.2021

Что такое платформенная модели бизнеса и бизнес-экосистема, как перестраивать классическую модель бизнеса в новую?

Чтобы компании могли развиваться и выдерживать конкуренцию, они должны соответствовать новым бизнес-моделям. Традиционные постепенно уходят в прошлое, а на их месте появляются платформенные. Их также называют экосистемами.

Они привлекают внимание инвесторов, перед разработчиками открывается большой рынок, а клиенты получают широкий функционал по низкой цене. В платформе взаимодействуют производители и конечные потребители. Но сложно рассказать в двух словах о том, что такое платформенная модель бизнеса. Лучше изучить этот вопрос более подробно.

1. Примеры экосистем

Какая-нибудь гостиница относится к традиционной бизнес-модели. А вот агрегатор Booking уже является платформой. Одной из самых ярких представителей экосистем можно считать Windows. Сама по себе она мало интересна. Но ее используют как разработчики, так и обычные пользователи. Или можно сравнить энциклопедии, например, Wikipedia и «Британника».

Первая появилась в 2001 году, содержит миллионы статей на различных языках и полностью бесплатна. Вторая энциклопедия появилась в 1768 году, содержит чуть больше ста тысяч статей и все на английском. Цена около 2000 долларов. Здесь сразу становится понятно, что новичок выйдет победителем.

2. Из чего состоят платформы?

В зависимости от назначения, платформы могут быть направлены на разные ключевые элементы. Когда главным из них становится взаимоотношение между пользователями, возникает сообщество. Например, Facebook.

Когда модель направлена на использование инструментов или сервисов, главным выступает инфраструктура. Это как в случае с WordPress. Если же в качестве основного элемента выбрали предложение и спрос, он относится к данным. Например, Nike+.

3. Как перейти на новую модель бизнеса?

Чтобы перестроить классическую модель на новую, следует выполнить несколько важных действий. Во-первых, нужно перестать контролировать ресурсы. Пусть этим занимаются производители и поставщики услуг. Во-вторых, классическая модель предполагает оптимизацию производства.

То есть, большинство действий направлены на внутренние процессы. Платформа же использует внешнюю оптимизацию. В-третьих, не стоит стараться увеличивать ценность потребителя. При перестроении лучше направить все силы на экосистему.

4. Как управлять платформой?

Чтобы перейти на новую бизнес-модель, нужно учитывать целый ряд особенностей. В первую очередь это касается технической стороны вопроса. Для реализации потребуется программный интерфейс или API. Он позволяет полностью контролировать организацию.

Компании с традиционными моделями бизнеса направлены на поиск потребителей, но экосистемы учитывают еще и производителей. И здесь важно продумать правила взаимодействия всех участников.

В том числе равенство спроса и предложения. Для этого используются самые разнообразные приемы. Поэтому все принципы управления можно разделить на 3 основные части.

Тяга или Pull. Пользователей должна притягивать платформа. Например, они могут зарегистрироваться в социальной сети, если там есть их друзья. Но не будут вызывать такси, если агрегатор предлагает мало машин.
Упрощение или Facilitate. Все участники экосистемы должны чувствовать себя комфортно. Например, для них создают систему поощрений за определенные действия. Или система просит каждого поставить оценку после взаимодействия. И здесь важно уделить внимание контролю качества. Ведь обе стороны хотят получить достойный результат.
Соединение или Match. Потребителю предлагают такие варианты, которые его устроят. И при изменении условий добавляются новые предложения. Например, в праздники вырастают цены на такси, поэтому больше водителей выходят работать.

Компании все чаще переходят на платформенную бизнес-модель. Это связано с тем, что с ней проще предлагать клиентам то, что они хотят. Хотя и для клиентов экосистемы являются более привлекательными.

Ведь они могут сравнивать товары и услуги, чтобы найти лучший вариант по низкой цене. Но чтобы платформа стала привлекательной для пользователей, нужно соблюдать много важных условий.

Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон].

10.08.2021

1011687979 - Двенадцать принципов производительности [Гаррингтон Эмерсон]. — Двенадцать принципов производительности

1. О чём книга и для кого.

Базис менеджмента, который стоит понимать, так как сформированные в 1911 году принципы актуальны до сих пор. В труде автора сформированы принципы управления организации, а также описаны понятия «производительность / эффективность.»

2. Зачем читать.

Если вы хотите погрузиться в историю менеджмента, понять, как формировалась дисциплина, как развивалась мысль деятелей того периода, то данный труд обязателен к ознакомлению.

3. Структура и удобство чтения.

Очевидно, что материал выстроен вокруг 12 глав, которые раскрывают основные принципы производительности. Есть вводная и завершающая часть, погружающая в контекст эпохи и деятельности, которая происходила вокруг, ну и конечно последняя глава расскажет нам как применять постулаты описанные с книге на своем предприятии. Материал написан простым языком, не требует дополнительной подготовки.

4. Применимость.

На текущий момент применить в деятельности менеджера продукта материал применить будет сложно, но возможно сверить, насколько в вашей компании, отделе присутствую данные принципы, возможно вам повезет и вы сможете внедрить свою команду несколько принципов, для более эффективной деятельности.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Отличный материал для ознакомления с историей менеджмента, особенно полезна для читателей, которые пропустили базовое обучение.

6. Основные мысли.

1. Точно поставленные идеалы или цели — если бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные.

2. Здравый смысл — всякий из нас уверен, что обладает вполне достаточным здравым смыслом — и это тоже чрезвычайно важный инстинкт, ибо без него все мы страдали бы недостатком веры в себя, недостатком инициативы.

3. Компетентная консультация — талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно… Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, это обошлось бы в 800 тыс. дол. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день пробродили там, изучая местность. По их совету и плану было выкопано несколько канав, которые и отвели воду от холма… все работы обошлись в 800 дол.

4. Дисциплина — 12 принципов производительности — это петли единой сети, сплетенные между собой так прочно, что по существу дела первым же шагом при обследовании предприятия будет ответ на вопрос, в какой мере здравый смысл, компетентная консультация, дисциплина и остальные восемь принципов применяются к первому принципу.

5. Справедливое отношение к персоналу — почин в деле настоящей справедливости, основанной на исключении многих и отборе немногих, должен исходить не от рабочих, а от работодателей.

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет — цель учета состоит в том, чтобы увеличить число и интенсивность предостережений.

7. Диспетчирование — практика показала, что лучше диспетчировать хотя бы и ненормированную работу, чем нормировать работу, не диспетчируя ее.

8. Нормы и расписания — природа учит, что высокие результаты создаются сокращением, а не повышением усилий.

9. Нормализация условий — каждому индивиду представляется лишь два возможных и в то же время легчайших пути: либо приспособить себя к окружению, либо приспособить окружение к себе, нормализовать его соответственно своим потребностям.

10. Нормирование операций — одно дело строить броненосец, подбирая и собирая детали… другое… сначала выработать план, назначить всем деталям определенные сроки… а затем собрать с точностью и аккуратностью часов.

11. Писаные стандартные инструкции — предприятие, лишенное стандартных писаных инструкций, неспособно к неуклонному движению вперед.

в современном промышленном государстве уничтожение инициативы недопустимо, наше время не может обойтись без индивидуальной энергии. Кроме коллективных договоров должны быть индивидуальные… вознаграждение за производительность не сводится к денежной премии… денежная награда — это только одно из бесчисленных проявлений принципа.

Любой руководитель проекта должен знать отличие vision от миссии и стратегии

10.08.2021

Что такое и в чем разница между vision, миссией, стратегическими целями, стратегией продукта, дорожной картой

Во время работы над компанией и размышлениями о ее будущем приходится встречаться с различными терминами. Это видение (vision), миссия, стратегия, цели и дорожная карта. Многие путают эти понятия, потому что они очень похожи. Хотя разница между ними все же есть.

Единственное, что следует понять сразу — все они достаточно абстрактные. Давайте разбираться, что значит каждый из этих терминов и почему они так важны для любой компании.

1. Отличия между компаниями

Для любого бизнеса в конечном счете важны деньги. Но стратегическое планирование предполагает и другие важные особенности. Они помогают не только сотрудникам, но и клиентам. С другой стороны, одинаковые миссии и видения не приведут к нужному результату. Сюда относится не просто улучшение качества жизни людей, а какие-то конкретные действия.

2. Основные определения

Если прочитать книги по стратегическому планированию, можно встретить разные расшифровки терминов. Иногда они даже не связаны между собой. Поэтому очень важно выделить правильное значение. Начнем с миссии. По-другому ее называют предназначением компании. Грубо говоря, миссия объясняет, зачем вообще создавалась организация.

Видение представляет собой желаемый результат, которого должна достичь компания через определенное время. Обычно этот промежуток составляет несколько лет. А достигают видения с помощью стратегии. Она разделяется на несколько параметров:

стратегические цели определяют способ развития всей структуры;
ценности указывают на основные действия;
программа действий диктует шаги для достижения целей.

3. Дорожная карта

Отдельно следует поговорить о том, что такое дорожная карта в бизнесе. Это документ, в котором записан процесс планирования. Указаны этапы, сроки и ответственные за процесс. Такой документ немного напоминает программу действий. Здесь каждый последующий шаг является продолжением предыдущего.

Только карту легко корректировать в зависимости от обстоятельств. Например, можно добавить дополнительные особенности при выпуске продукта. Дорожные карты бывают самых разных видов. Но это не какие-то отдельные шаблоны, а индивидуальный подход.

4. В чем разница между vision и миссией?

Когда говорят, что компания должна выполнять определенные действия, это миссия. Она связана с конкретикой. Если же речь идет о том, какой станет компания через несколько лет, это видение. Оно больше направлено на эмоциональное состояние. Здесь наглядно показано главное отличие vision от миссии.

Через какое-то время можно дойти до видения, а потом придумать другое. Но чтобы всегда следовать по главному пути, обязательно нужна миссия. И она неизменна. В качестве примеров можно выделить 3 знаменитые компании.

Миссия Google состоит в том, чтобы сделать любую информацию общедоступной. А видение предполагает, что доступ будет происходить в один клик.
Миссия Tesla направлена на преобразование энергетической составляющей мира. В качестве видения выступает создание компании по производству электромобилей, которые станут самыми привлекательными в 21 веке.
У Amazon видение предполагает создание компании, которая будет максимально ориентирована на покупателей. А миссия состоит в том, чтобы предоставить огромный выбор товаров по самым низким ценам.

5. Видение, миссия и стратегия

У каждой компании должна быть мечта, к которой она стремится. Такой подход с точки зрения психологии позволяет работать над различными проектами с наибольшей эффективностью. В этом случае сотрудники движутся к единой цели. И пытаются достичь ее, используя определенное направление.

А чтобы путь был более понятным, работают над каждый шагом. Поэтому миссию можно отнести к указателю, видение к пункту назначения, а стратегию к выбранной дороге. А еще все они следуют общему тренду.

Уместить все термины и рассказать об их взаимосвязи можно в двух предложениях. Чтобы достичь видения, компания следует миссии. Для этого она использует стратегию и движется с помощью дорожной карты, придерживаясь определенных целей и не забывая о ценностях.

Все эти термины хоть и являются абстрактными, они очень важны для развития любой компании. Без них сотрудники не будут понимать, куда и по какому пути следует идти.

Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес [Денис Мартынцев]

09.08.2021

e8464e0ff7f5461aad55ac7fb619fb49 - Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес [Денис Мартынцев] — Взлом роста. Как ускорить развитие продукта и масштабировать бизнес

1. О чём книга и для кого.

В текущем IT мире уже научились делать технологический базис, разрабатывать компоненты и создавать красивый дизайн. После чего перешли на новый формат — клиентоориентированность и омниканальность, где начал присутствовать продакт оунер или менеджер продукта, который умеет управлять цифровым продуктом таким образом, чтобы это стало комфортно клиенту на каждой точке контакта.

Следующий этап развития конечно же рост за счёт инсайтов, как для бизнеса (новые рынки, каналы сбыта и так далее), так и для клиента (в формате решения проблемы в 1 клик и дистанционно, хотя днем ранее это требовало похода в оффлайн и траты двух часов времени) эти формулировки как раз и относятся к менеджменту роста, который решает конкуренцию и рыночные проблемы за счёт поиска неочевидных точек роста, применив не малую долю креатива.

2. Зачем читать.

Для тех, кто хочет понять передовую IT менеджмента (на стыке продукта и маркетинга), определить предмет дисциплины в разрезе: показателей, организационной структуры, процесса и результатов от такого типа деятельности.

3. Структура и удобство чтения.

Книга разделена на логические блоки, в формате мотивация для изменений (почему?), предмет обсуждения (что?), команда и структура (кто?), процесс работы (как?), ну и конечно же открытый вопрос с результативностью. Материал написан в формате американских бизнес-романов, много текста, подача в простой форме, трудностей с изучением предметной области не будет.

4. Применимость.

Автор пишет исключительно для задачи ознакомления и погружения в предметную область, ждать от книги серьезного погружения в тему не стоит, так как область «взлома роста» сейчас не стандартизирована, плюс в каждой компании подход к выстраиванию будет уникальный, как и сама компания. Примеры из практики, которые присутствуют в книге слишком поверхностны и притянуты для большего авторитета, но как примеры для воодушевлений использовать не стоит.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Для погружения и расширения кругозора материал подойдет, но не более. Остальную мат часть придется изучать самостоятельно, при условии, что направление будет востребовано и имеет все шансы для дальнейшего развития.

Зачем компании стратегия и миссия, если их нельзя отразить финансово

06.08.2021

Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?

Прежде чем понять, зачем компании стратегия, и говорить про значимость ключевых ценностей, следует разобраться в терминологии. Существует много определений слова «стратегия». Но в нашем контексте она будет означать пути, которые позволяют добиться определенных целей.

И это не обычные желания, а продуманные решения. Поэтому стратегию можно считать синонимом результативности. Что касается эффективности, для нее больше подходит тактика. И успешная компания всегда стремится быть как эффективной, так и результативной.

1. Стратегия и тактика

Как в одном, так и в другом случае возможно использовать план. Но пути его воплощения будут отличаться. Например, эффективность является частью чего-то большего. Она помогает улучшить то, что уже существует. Можно даже сказать, что она представляет собой процесс.

А вот результативность направлена на реализацию новых проектов. Это общий план всех действий. Если сравнить с войной, то отдельные битвы можно считать тактиками, а победу — стратегией.

2. Как здесь помогают ключевые ценности?

Миссия компании очень важна для мотивации сотрудников. Конечно, все они работают ради денег. Но ведь можно использовать миссию компании, чтобы улучшить их деятельность. И тогда у них будет дополнительный стимул, ведь они почувствуют себя частью чего-то большего.

Работа ради денег уйдет на второй план, а появится желание стать полезным. Чтобы было более понятно, в качестве примера можно привести бригаду строителей. Для мотивации подойдут разные способы:

показать им фронт работ и предложить определенную оплату;
рассказать, что мы несколько месяцев искали лучших строителей и наконец-то их нашли;
предложить такую цель, которую они полностью разделяют и хотят ее воплотить в жизнь.

В последнем случае самая высокая мотивация. Например, это может быть возведение стен Кремля. И тогда даже чертежи не потребуются. Люди настолько увлекутся любовью к работе, что сами будут предлагать лучшие решения.

Но они должны четко представлять, какую выгоду даст их работа всему обществу. Если такие представления слишком абстрактные, положительного эффекта они не принесут.

3. Как правильно рассказывать о стратегии?

Некоторые руководители опускают миссию и сразу переходят к целям. То есть, пытаются отразить финансовуюсторону. Коллективу это вообще неинтересно. Им важнее зарплата. А вот если их объединить общей идеологией, это позволит создать дополнительный стимул.

И тогда работа будет идти более эффективно и результативно. При этом стратегия должна учитывать долгосрочные цели, конкурентов, выпуск продуктов и многое другое. И лучше всего описание сделать иллюстрированным. Таким образом мы сформируем дружный коллектив, который будет трудиться ради общей ценности.

4. Определение главных терминов

Ключевыми ценностями называют внутренние принципы компании, которые не связаны с условиями рынка. С ними следует определиться как можно раньше. Миссия нужна для того, чтобы объяснить смысл существования компании и какое место она занимает в мире. И она должна быть очень четкой и понятной.

Целей может быть много. Наиболее длительные рассчитаны на десятки лет. Их принято называть «бихаги» от английского BHAG. Чтобы понимать, на что повлияют эти цели, следует их точно описать.

5. Примеры миссий

Walmart дает шанс простым покупателям приобрести вещи, которые раньше выбирали исключительно богачи. Компания «Британка» предоставляет максимально качественное образование и пытается вывести нетворкинг на новый уровень. Dornbracht гордится знаниями в различных сферах использования воды, поэтому предлагает высоконадежную сантехнику.

6. Примеры ключевых ценностей

Творчество, мечты, внимание к деталям и воображение являются ключевыми ценностями Disney. В компании Sony они направлены на то, чтобы улучшить уровень японской культуры. А в Nodrstrom больше всего ценится репутация и максимально качественное обслуживание.

7. Заключение

Несмотря на то, что миссию и ключевые ценности нельзя выразить в деньгах, они напрямую влияют на прибыль компании. Ведь работать ради общей идеи всегда получается более результативно. Компания понимает, куда нужно двигаться, а сотрудники стараются быть максимально полезными. Цели обязательно должны присутствовать. Но более важным является стратегия. Она должна учитывать, что нужно делать, а от чего лучше отказаться.

Что такое disrupt простыми словами и как понять, что рынок дизраптят

03.08.2021

Как понять, что твой рынок дизраптят, и что с этим делать?

Если говорить простыми словами про disrupt рынка, он означает подрыв или разрушение. Более понятно это можно представить с помощью примеров. Во-первых, это новые технологии. Вместо лошадей и карет сейчас используют автомобили с ДВС. Пленочные фотоаппараты ушли в прошлое, предоставив место цифровым моделям. Сотовые телефоны пришли на замену домашним.

Apple и Google избавились от большинства конкурентов, предоставив лучшие решения. Во-вторых, это новые подходы к эмоциональным ценностям. Здесь уже работают не технологии, а маркетинг.

Если же посмотреть со стороны победителей, станет понятно, почему дизрапт так нравится некоторым компаниям. Они понимают, что предлагают новинку, а их конкуренты работают по старым принципам. И какими бы крупными корпорациями они не являлись, есть шанс их сместить. При этом сами жертвы будут верить, что их победить нельзя.

1. Покупатели и инвесторы

Когда покупатели довольны продуктом, нет никакого смысла его переделывать. Так считает большинство инвесторов. Конечно, они могут немного его модернизировать, но будут стараться это делать с минимальными рисками.

А вот у новичков потребителей пока нет, поэтому они ничем и не рискуют. Поэтому они могут создавать такие инновации, которые абсолютно не похожи на предыдущие. Сюда относятся как технологии, так и маркетинг.

2. Изучение новых технологий

Прорывные новинки сразу попадают под внимание лидеров рынка. И бояться им нечего. В любой момент они могут применить такие изменения в своих продуктах. Но иногда появляются технологии, которые сначала вообще не представляют интереса. Зато потом они становятся более значимыми. Проблема в том, что компании не могут этого прогнозировать, а уж тем более тестировать каждую новинку. Такой подход требует огромных затрат.

3. Ускорение темпа развития

Мало того, что сокращается время между появлением новых технологий, так еще и лидеры рынка меняются все чаще. Некоторым удается защитить свой продукт. Но делать это приходится постоянно. Ведь только бесконечная погоня за новинками дает шанс остаться на плаву. Хотя это доступно далеко не каждому.

4. Альтернатива дизрапту

Решение проблемы хорошо описано в книге «Стратегия голубого океана». Там выступает совершенно другая рыночная модель. Ее смысл в том, что новые игроки не забирают себе всех потребителей, а создают новый сегмент.

В этом случае работающие компании потеряют часть аудитории. Но все равно останутся на рынке. Может показаться, что это такой же дизрапт, но сегменты здесь распределяются более равномерно. Потери будут, но не такие огромные.

Помимо этого, стратегия голубого океана позволяет задействовать такую аудиторию, которая вообще не использовала продукт. Вот пример некоторых компаний:

South West Airlines забрала часть клиентов, которые чаще других покупают авиабилеты, а летают не так далеко;
Цирк «Дю Солей» рассчитан на максимально платежеспособный сегмент;
Компания Curves предоставила фитнес-центры для женщин с наиболее простыми тренажерами;
Novo Nordisk стал выпускать ручки-шприцы, которыми могли пользоваться обычные потребители, хотя раньше их покупали только врачи.

5. Как определить дизрапт?

Ни одна компания не хотела бы исчезнуть при появлении новых технологий. Но как понять, что рынок дизраптят? Нужно следить за ситуацией. Даже лидеры могут постепенно сдавать свои позиции. И чем раньше это получится увидеть, тем быстрее можно повлиять на ситуацию.

Если видно, что клиентов становится меньше, значит их кто-то забирает. Ведь они не пропадают просто так. Дальше появляется два варианта развития событий. Или новичка распознают, или его действия до последнего будут казаться незначительными.

Когда у начинающей компании появляется первая целевая аудитория, она становится более смелой. Но для развития собственных средств часто не хватает, поэтому он начинает искать инвесторов. Об этом узнает лидер рынка. И пока проблема не стала слишком большой, старается все исправить.
Если же новичок аккуратно подойдет к тому, чтобы забрать себе часть аудитории, его не всегда получается распознать. Здесь огромную роль играет время для запуска продукта. Когда оно подобрано верно, возникает сетевой эффект. И тогда лидер рынка просто не успевает ничего сделать.

Потеря любой части аудитории, даже самой небольшой, свидетельствует о том, что рынок кто-то пытается занять. Нужно изучить потребности клиентов, которые ушли к конкуренту. А затем предложить им лучший вариант. Именно так можно защитить свой продукт и переманить клиентов обратно.

Как продакт-менеджеру управлять временем, и что он должен знать: терминология и методики распределения рабочего времени

01.08.2021

Как менеджеру продуктов оптимально распределять время, и с какими терминами должен быть знаком любой менеджер по продукту?

Работать продактом – значит владеть терминологией, знать множество вещей из смежных сфер и уметь управлять временем. Продакт – человек, который отвечает за разработку и выход на рынок нового продукта.

Звучит просто, но на практике надо разбираться и в разработке, и в организации рабочего процесса, и в маркетинге, и в экономике, уметь договариваться с вышестоящим начальством и клиентами – быть вовлеченным в огромное количество процессов. Поговорим, что должен знать продакт-менеджер, чтобы остаться успешным на этой дороге.

1. Какие термины стоит знать?

Конечно, полный словарь терминов для менеджера по продукту я тут не приведу: их несколько сотен, записи в блоге не хватит точно. Но можно задать направление для дальнейшего изучения терминологии – там есть чему учиться. Итак, начнем со сфер, в которых надо хотя бы немного разбираться.

1.1. Этапы развития продукта

Ключевые знания продуктового менеджера относятся к продукту – это логично. Тут сразу стоит разобраться в этапах развития, в жизненном цикле и прочих понятиях.

прототип – ранняя версия, нужная для тестирования идей и гипотез. Речь не о конкурентоспособности и не об интересе клиентов: для их проверки используется MVP, минимальная работающая версия;
Activation – момент первого успеха пользователя при применении продукта;
Aha-moment – момент, когда клиент понимает, в чем для него состоит ценность вашего предложения;
Product/Market Fit – точка в развитии, когда предложение начинает представлять реальную ценность для рынка, и метрики начинают стремительно расти. Также означает соответствие рынку в целом;
фича – необязательная дополнительная возможность, делающая продукт привлекательнее;
бэклог – список функций и свойств с короткими описаниями, а также с упоминанием задач, которые нужно выполнить.

1.2. Экономика и маркетинг

Продакт работает в первую очередь с рынком и заказчиком. Базовые знания экономики тут просто необходимы. Сюда относятся и знание бизнес-моделей, о которых я уже писал, и различные методы анализа – они, правда, находятся на стыке с маркетингом.

Отдельно скажу, что продуктовому менеджеру нужны познания в юнит-экономике: она определяет прибыльность всей бизнес-модели на основании прибыльности юнитов – пользователей или единиц товара. Еще понадобится разбираться в разнообразных маркетинговых метриках и формулах, от расчета Retention до «метрики Полярной звезды». Для продакт-менеджера термины из маркетинга и экономики – обязательное знание.

1.3. Исследования

Продакт анализирует рынок и занимается исследованиями, количественными и качественными. Количественные проводятся на больших выборках и ориентированы на значительный объем результатов. Качественные подразумевают выборки поменьше, зато анализ в них более глубокий.

Гипотеза – предположение, которое надо проверить или опровергнуть.
A/B-тестирование – исследование, при котором пользователям предлагаются разные версии продукта, и проверяется реакция: насколько удобно пользоваться, понятен ли интерфейс и так далее;
Competitive Intelligence – «белая» конкурентная разведка;
CustDev – методология, в которой гипотезы проверяются через взаимодействие с клиентами;
сегментация – разделение пользователей на группы. Например, маркетинговая сегментация делит людей на категории по четырем признакам: от социально-демографических до поведенческих;
проблемное интервью – беседа для выявления проблем, которые приводят к необходимости пользоваться продуктом;
глубинное интервью – общение по заранее продуманному плану, но идущее в формате неформальной беседы. Нужно для качественных исследований, чтобы глубоко понять мотивацию, позицию и мысли пользователей.

1.4. Инструменты и понятия

Некоторые термины относятся непосредственно к продукту или к инструментам, нужным для его поддержки.

Roadmap – «дорожная карта», запланированный путь развития продукта. Это не обзор прошлых этапов – это стратегический план;
Customer Journey Map – «карта» отношений пользователя с вашим предложением, типичный путь клиента через проект;
User Story – простое описание задач, которое продукт должен выполнять для пользователя. Есть еще User Story Mapping – организация и упорядочивание «пользовательских историй»;
Value Proposition Canvas – система позиционирования услуг или продуктов. В нее, в частности, входят понятия Gain Creators – преимущества, которым будет рад клиент, и Pain Relievers – факторы, уменьшающие боли и негатив. Само же Value Proposition – это ценностное предложение;
Impact Mapping – инструмент обозначения границ проекта;
Jobs-To-Be-Done – система для определения пути развития, выявлении конкурентов и проблем, которые продукт должен решать;
дизайн-мышление – способ решения задач, в основе которого лежит творческий подход.

1.5. Разработка

Да, знания в этой сфере нужны скорее проджектам. Но менеджер по продукту, который вообще не представляет, как работает процесс разработки, – это плохо. И для программистов, и для самого продакта, и для компании в целом: такой человек вряд ли сможет реалистично прикинуть сроки выполнения.

Тем, кто не разбирается, советую почитать книги по теме, чтобы получить приблизительное представление, – для начального этапа этого достаточно.

1.6. Процессы разработки

Сейчас компании используют несколько подходов для организации процесса. С ними лучше быть знакомым, как и с основными терминами этих подходов.

Scrum, Agile, Kanban, Waterfall – это и есть разные модели. Говорить о них подробно – тема для отдельной статьи, так что ограничусь рекомендацией разобраться в основных отличиях;
приоритизация – расставление приоритетов;
спринт – цикл работы над задачами, обычно длится неделю или две;
инкремент – результат работы спринта. Выражается в соответствии критериям готовности, определенным заранее;
Definition of Done – критерии готовности, о которых речь идет в пункте выше. Есть еще Definition of Ready – по ним определяется, насколько задача готова к разработке;
Story Points – условные единицы, в которых измеряется сложность.

Существует, конечно, еще множество терминов для принципов и подходов. Например, Zerocoding – стремление организовать работу за счет готовых решений, без написания кода. Но это тема для отдельной статьи.

2. Как распределять время?

Можно заметить, что одних только понятий множество, – и это ведь еще не все. А продакту надо держать это все в голове и ориентироваться в огромном количестве процессов. Как распределять время продакт-менеджера? Он, в отличие от разработчиков, – управленец, ему не дают четких дедлайнов. Могу только дать несколько советов:

расставляйте приоритеты. Распределяйте задачи по уровню важности и срочности и выполняйте в соответствии с этим списком;
следите за временем. Иногда мы тратим огромное количество времени на то, что не стоит таких усилий. Следите за личной эффективностью. Тут помогут и стратегии вроде метода помидора или метода долгого ящика;
ориентируйтесь на нужды продукта. Это, пожалуй, самое важное в профессии продакта. Продуктовый менеджер ориентирован на продукт – всегда. И именно его нужды с точки зрения маркетинга и экономики должны быть решающим фактором в принятии решений.

3. Заключение

Конечно, полная терминология менеджера по продукту куда обширнее. И знаний нужно больше, чем можно почерпнуть из одной статьи. Но я надеюсь, что сориентироваться с ней будет проще. И не бойтесь: все когда-то начинали.

Зачем компании миссия, стратегия и ключевые ценности: значимость деталей, которые нельзя выразить в деньгах

29.07.2021

Зачем компаниям нужны миссия и ключевые ценности, если их нельзя выразить в деньгах?

Ключевые ценности компании не приносят дохода. А основная цель существования бизнеса – получать прибыль. Из-за этого несоответствия предприниматели и менеджеры порой думают, что миссия и ценности вообще не нужны. А потом, скорее всего, прогорают.

Потому что у любого движения должен быть стимул – и он не только в деньгах. Поговорим, зачем нужны стратегия компании, миссия и ключевые ценности, почему о них лучше не забывать, и как они помогают бизнесу расти и развиваться.

1. Зачем нужна стратегия

Тут все относительно просто и связано с бизнесом. От того, насколько хорошо продуманы процессы и roadmap, зависит будущий успех. Значимость стратегии компании напрямую привязана к ее результатам.

Если не проработать стратегический план заранее, на поздних этапах проекта можно столкнуться с настоящим хаосом – в нем не получится работать эффективно. И с экономической точки зрения это невыгодно: бесцельные метания скорее всего приведут к потере средств. А продуманный план действий и целеполагание помогают действовать последовательно и разумно.

2. Зачем нужна миссия

Казалось бы, миссия не приносит денег, так что можно просто существовать и получать прибыль? Но нет. Бизнес, который существует бесцельно и не несет за собой никакой идеи, пуст и шаблонен. Вероятность того, что он взлетит, минимальная. Значимость миссии компании в том, что она, как клей, соединяет между собой стратегию, ценности и пути развития.

Она делает компанию уникальной и дает ей стимул развиваться: не просто получать деньги, но помогать изначальной идее. Это изначальная точка, от которой зависят стратегические цели, ценности и методы, которыми работает бизнес. Она определяет, что в проекте может появиться в будущем, а чего не будет никогда. Создавать иной смысл, кроме денег – это то, зачем компании нужна миссия: от нее зависит больше, чем кажется.

3. Значимость ключевых ценностей

Исследования показывают, что корпоративные ценности – один из факторов, которые люди учитывают при выборе партнера или работодателя. Человек не пойдет к вам, если его не устраивает, как вы работаете. Поэтому ценности должны соответствовать миссии и ЦА: будет странно, если бренд по производству этичной косметики вдруг начнет оправдывать несправедливую торговлю.

Кстати, значимость ключевых ценностей компании не ограничивается отношениями с аудиторией: помимо прочего, они еще и помогают бизнесу с самоидентификацией. Фирменный стиль, направление движения, репутация на рынке – все это растет из набора корпоративных ценностей и помогает выделиться среди конкурентов.

Не стоит пренебрегать вещами, неважными с первого взгляда. Да, основная цель бизнеса – получать прибыль. Но если в компании, кроме этого, ничего нет, она становится пустой и неузнаваемой. А на современном рынке значение имеют не только деньги – позиция и идеалы важны как никогда.

Онбординг в приложении: как работает, принципы и особенности использования для удержания клиентов

26.07.2021

Онбординг в приложении как инструмент Retention: основные принципы проектирования и механики

Онбординг в мобильном приложении – это процесс вовлечения пользователя в использование программы. Знакомство, инструкция «Как начать», регистрация и предложение оформить платную подписку – это все относится к онбордингу. Но знакомство и помощь на старте – не единственные функции.

В маркетинге широко используют онбординг как инструмент Retention – удержания клиентов. И неудивительно: чем активнее пользователь работает с приложением на старте, тем выше шанс, что он станет пользоваться им постоянно. Это подтверждается исследованиями. Наша задача – продумать, каким нужно сделать онбординг приложения, чтобы он успешно удерживал клиента.

1. Преимущества

Покажите пользователю, почему он должен пользоваться именно вашей программой. Пусть он увидит это еще до скачивания, только просмотрев страничку приложения в магазине. После установки впечатление можно закрепить, коротко и ненавязчиво рассказав человеку об основных особенностях программы и об отличиях от других предложений.

2. Персонализация

Грамотный онбординг для удержания клиентов подразумевает персонализацию. Пользователи разные. Им удобны разные функции, цветовые гаммы, возможно, даже способы управления. Оставьте людям возможность персонализировать приложение под себя, а лучше всего вынесите ее в алгоритм знакомства. Пусть вместе с инструкцией во время первых шагов пользователь получит предложение кастомизировать интерфейс под себя.

3. Простота

Должна стать главным принципом онбординга. Если пользователю будет сложно, он запутается, закроет приложение и никогда больше им не воспользуется. Поэтому первые действия в мобильных играх – как пример – всегда очень простые. А в приложениях для деловых целей всегда есть подробная, написанная простым и дружелюбным языком инструкция.

Ее можно пропустить, если пользователь уже в курсе, как работать с программой, – а можно пройти полностью. Простота должна соблюдаться и в подписке. Мало кто захочет купить платную версию, если для этого придется пройти множество шагов и подтверждений.

4. Уведомления и рассылки

Хороший способ удержания внимания пользователя в процессе онбординга. Как работает? Как только человек начинает забывать о приложении, в дело вступает пуш-уведомление в шторке смартфона. Это могут быть ненавязчивый совет вернуться, предложение попробовать новую фичу или что-то еще.

Главное – не бомбардировать пользователя уведомлениями слишком часто: скорее всего, он воспримет это как спам и вовсе удалит приложение. А для большей вовлеченности можно практиковать рассылки по e-mail: полезные статьи, новые фишки и советы из той сферы, которой посвящено приложение.

Анри Файоль. Общее и промышленное управление.

25.07.2021

c66e1d3f230a6578affc2e0e23443224 - Анри Файоль. Общее и промышленное управление. — Анри Файоль. Общее и промышленное управление.

1. О чём книга и для кого.

Материал обязателен к прочтению для каждого менеджера. В книге рассказывается об основах административной функции, а также прослеживается развитие мысли о способах управления организацией. Фундамент в виде определений, принципов, элементов и т.д., описанные в книге по сей день живут в компаниях и дают те результаты, которые заложены ещё в начале 20 века.

2. Зачем читать.

Чтобы лучше понимать роль менеджера, критерии оценки, задачи и функции, которые важно выполнять. Как показывает практика, глобально ничего не поменялось и в фундаменте организаций заложены эти принципы и элементы управления.

3. Структура и удобство чтения.

Книга хорошо собрана, логично и последовательно разбита на блоки, единственное, что может отпугнуть — формат подачи, так как материал из другой эпохи, а язык сильно меняется.

4. Применимость.

Основана на практике, исключительно практичный материал. Нет шагов, в формате 1.2.3…, при этом сильно меняет мышление и заставляет скорректировать поведение в работе.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

После десятка книг, рассказывающих как пользоваться одним инструментом и как он меняет абсолютно всё в компаниях в объеме 300+ листов, труд выглядит привлекательно, в ситуации недостатка фундаментального образования по менеджменту.

6. Основные мысли после книги.

I. Определений управления.

Техническая (производство и обработка);
Коммерческая (покупка, продажа, обмен);
Финансовая (привлечение средств и распоряжение ими);
Страховая (защита предприятия);
Учётная (бухгалтерия, калькуляция, учёт, статистика и т.д.);
Административная (предвидение, организация, распорядитеьство, координирование и контроль).

Каждому менеджеру важно иметь сильную административную установку, при этом чем выше вы находитесь в иерархии организации, тем распределение времени в сторону административной функции (топ менеджмент до 80%, руководители подразделений до 60%, руководители групп до 40% и т.д.).

Остальное распределяется по технической, коммерческой, финансовой, страховой и учётной функции. Важно не забывать про отраслевую принадлежность, котороя будет одним из первых критериев выбора нового человека на предприятие.

II. Общие принципы управления.

Разделение труда;
Власть — отвественность (право распоряжения и подчинения);
Дисциплина (повиновение и усердие, внешние знаки уважения и т.д.);
Единство распорядительства (у каждого сотрудника единственный начальник, нет равноправных где могут конфликтовать интересы двух руководителей);
Единство руководства (один руководитель — одна цель);
Подчинение частных интересов общим;
Вознаграждение персонала (мотивация как материальная, так и не материальная, с разной градацией, чем выше сотрудник, тем больше мотивация на результате всего предприятия, чем ниже — фиксированный уровень премии);
Централизация (единство векторая развития и принятия решения по деятельности предприятия);
Иерархия (как горизонтальная, когда договариваются между смежными подразделениями, так и вертикальная);
Порядок (материальный, социальный — каждый на своём месте и делает подходящую для него работу);
Справедливость;
Постоянство состава персонала (при частой смене людей, вымывается компетентность и нет эффективности, которая могла быть);
Инициатива;
Единство персонала.

III. Элементы управления.

Предвидение (анализ для возможностей, предположения по изменениям, формирование плана действий);
Организация процесса и регламентов;
- подготовка программы действий,
- подготовка к соответствию социальной и материальной структуры к плану действий,
- формирование новой структуры,
- координация действий и усилий,
- формирование ясных и чётких директив,
- помощь и содействие в достижении результатов,
- определение компетенций,
- поощрение инициативы и отвественности,
- справедливо вознаграждать за выполненную работу,
- установить меры взыскания на ошибки,
- следить за дисциплиной,
- следить чтобы не было частных интересов и приводить их к общим интересам,
- следить за соблюдение принципа единства распорядительства,
- поддерживать материальный и социальный порядок,
- устанавливать за всем контроль,
- бороться со злоупотреблениями в бюрократии,
Формирование структуры;
Квалификация руководителей и служащих предприятия;
- здоровье и физическая выносливость,
- ум и умственная работоспособность,
- нравственные качества,
- общий запас знаний,
- административные познания,
- осведомленность в сфере прочих функций,
Координирование (синхронизация служб);
Контроль.

Продакт-менеджер в крупной компании и в стартапе: особенности и задачи в работе продуктовых менеджеров

24.07.2021

Чем отличаются менеджеры продуктов и их задачи в стартапах и крупных компаниях, а также особенности работы в России и Европе

Задачи продакт-менеджера в крупной компании и в стартапе – разные. И требования к сотруднику различаются. Это просто логично: стремительный запуск проекта и поддержка уже существующего долгое время продукта – разные вещи, которые и от человека требуют соответствующих компетенций.

А еще спектр задач различается в зависимости от страны: особенности работы продакт-менеджера в России и в зарубежных странах могут быть очень разными. К этому стоит быть готовым всем, кто хочет в итоге выйти на европейский рынок. Но сначала – о различиях внутри компаний разных масштабов.

1. Продакт-менеджер в стартапе

Возьмем самое начало: существует идея, которую надо развить до полноценного продукта и вывести на рынок. Это сложный этап: к таким проектам с опаской относятся даже инвесторы, потому что огромное количество стартапов прогорает на ранних стадиях.

Итак, основная задача продакт-менеджера в стартапе, который только начал развиваться, – успешно создать и запустить первую версию продукта. А также:

понять, насколько продукт будет вообще нужен пользователям;
проанализировать и найти целевую аудиторию;
проработать модель монетизации и распределить имеющиеся средства – не всегда в стартапы на этой стадии вкладываются крупные инвесторы;
довести проект до точки, которая называется Product/Market Fit – соответствие продукта рынку, ситуация, когда предложение начинает быть актуальным на рынке, удовлетворять потребности ЦА и приносить прибыль.

Продуктовый менеджер в стартапе отвечает за питчинги – трехминутные презентации продукта инвестору, которого надо заинтересовать. А позже – за презентации для конечных потребителей.

1.1. Что делает?

Спектр обязанностей такого специалиста может быть огромным. Это из-за того, что в стартапе еще нет большого штата, где у каждого человека своя задача. Продакт тут становится универсальным специалистом. Он занимается:

маркетингом и проработкой модели монетизации;
ценообразованием;
аналитикой, отслеживанием нужд и болей пользователя;
определением функциональности, нужной для первой версии;
развитием продукта, добавлением к нему деталей и созданием рабочей модели;
тестированием;
презентацией продукта перед инвесторами и первыми клиентами;
если нужно – пивотом, то есть резким изменением стратегии развития, если предыдущая оказалась неэффективной.

Иногда к этому списку добавляются и другие задачи: поиск инвестиций, управление командой разработчиков и многое другое. Тут все зависит от конкретной компании. Но конечный итог работы продакта на этом этапе сводится к достижению точки Product/Market Fit. После того как продукт впишется в рынок, задачи и цели будут уже совсем другие.

1.2. Кто такой?

Особенность продакт-менеджера в стартапе – в том, что это даже не всегда продуктовый менеджер. Эти же обязанности можно выполнять на позиции CTO или главного маркетолога. А вот личность – более интересный вопрос.

Такой человек должен быть очень амбициозным, умеющим эффективно общаться и с инвесторами, и с пользователями, и эмпатичным – то есть понимающим. Это сотрудник, который добудет у пользователей нужную информацию, проанализирует и использует ее на благо продукта, чтобы тот лучше отвечал нуждам клиентам.

Продакт взаимодействует с SEO, инвесторами и первыми клиентами, пытается вычислить боли аудитории и закрыть их – а еще он должен понимать, что продукт будет требовать его внимания чуть ли не постоянно. Это почти как быть родителем: иногда не выходит даже спать по ночам, но результат того стоит.

2. Продакт-менеджер в запустившемся продукте

Но, допустим, точка Product/Market Fit достигнута, и компания успешно вышла на рынок. Это все еще стартап, но уже более твердо стоящий на ногах. С ним охотнее взаимодействуют инвесторы, а задача продакта сводится к тому, чтобы закрепить проект на рынке и сделать его прибыльным, привлечь стабильных клиентов и помочь им сделать выбор в пользу конкретного предложения.

Продакт-менеджер в стартапе на этой стадии начинает думать о внедрении новых фич, о закрытии возможных багов ранних версий, об усилении безопасности для пользователей. Нужно, чтобы у продукта был высокий комплаенс, а для этого надо проверять соответствие различным критериям.

Еще продакт занимается аналитикой, продвижением, работой с метриками, доработкой и поддержкой. От менеджеров этого этапа требуются вдумчивость, аналитическое мышление, методичность.

3. Продакт-менеджер в успешной компании

Но представим, что и этот этап прошел. Продукт закрепился на рынке, набрал аудиторию, у него появилась репутация – и, возможно, даже амбассадоры. В компании, кажется, все хорошо. Но любой продукт работает, только когда меняется. Постоянно. По-прежнему надо внедрять новые фичи, анализировать рынок, корректировать «дорожную карту» проекта – правда, теперь это делается иначе.

Чем крупнее проект, тем больше задач, но количество стресса и ответственности куда ниже, чем в стартапе, – все же компания стабильна, а одна ошибка не сможет порушить весь продукт. Особенности продакт-менеджеров в крупных компаниях именно в этом, а главные обязанности включают в себя:

решение вопросов роста и масштабирования, оптимизации и увеличения прибыльности;
разработку стратегии и общение со стейкхолдерами – продакт выступает как связующее звено, отвечающее за продукт.

Детали различаются в зависимости от того, в какой сфере работает компания.

3.1. Для B2B

Если продукт работает с бизнесом, обычно главной целью становится масштабирование под разные нужды. Бизнес-задачи бывают очень разными, и масштаб у них тоже различается. Важно иметь возможность предложить каждому вариант по душе.

Продукт надо сделать максимально гибким – таким, чтобы он отвечал потребностям практически любого потенциального клиента. Масштабируемость – путь к расширению ЦА: малому бизнесу можно предлагать одну комплектацию, большому – другую. Если масштабируемости нет, аудитория неизбежно начинает сокращаться – за редкими исключениями.

3.2. Для B2C

Если компания предлагает решения конечному потребителю, все немного иначе. Масштабируемость уже не так важна: куда значимее количество прибыли, которое компания получает с клиентов. Основная метрика – LTV, lifetime value, суммарная прибыль с одного клиента. Ее надо увеличивать – но не «в лоб».

И тут в дело вступает продакт: он продумывает новые фичи, перекрестные предложения и другие возможности увеличения среднего чека. Продакт придумывает, как предотвратить отток клиентов и сделать повторные покупки более частым явлением. А вот комплаенсом и другими сложными вещами в крупных компаниях обычно занимается бизнес-аналитик: продуктовому менеджеру остаются задачи, связанные с фидбеком пользователей и улучшением продукта под их нужды.

На этом этапе работа начинает казаться некоторым скучной: результаты не так заметны, как в стартапе, а методики бывают неэффективными. Человеку в этой сфере нужно обладать усидчивостью и уметь мыслить наперед.

4. Разница в работе продактом в России и в Европе

Особенности работы продакт-менеджером в Европе зависят от страны. Эта профессия зародилась в Америке, а в Россию и часть европейских стран пришла относительно недавно. И сейчас ситуация выглядит так:

государства, где продакт – относительно новая профессия, обычно требуют от соискателя меньше опыта и компетенций. Правда, не всегда, особенно если речь идет о крупных компаниях вроде банков или мобильных операторов. А вот названия у вакансий могут быть громкими: главный продуктовый менеджер, шеф-продакт и так далее. К подобным странам относится Россия;
европейские государства, в которых профессия существует давно, – это страны, которые долгое время успешно сотрудничали с Америкой, и в них много лет существуют филиалы американских компаний. Там, как и в США, требования к продактам намного выше: от обязательного MBA до стажировки в компаниях группы FAANG. Но отличаются и спектр обязанностей, и, конечно, зарплата.

5. Заключение

Может показаться, что продакты в крупных компаниях и стартапах – совершенно разные по склону ума люди. Но профессионалам свойственно развиваться и переходить от одной должности к другой. А основные качества для любого продуктового менеджера одинаковы: это вовлеченность в проект и вера в то, что вы делаете. И каким бы ни был размер компании, помните, что продакт-менеджер – это всегда евангелист продукта.

Стратегия развития бизнеса MuST: как создавать успешные продукты с помощью метода «Маст»

20.07.2021

Как создавать успешные продукты для бизнеса через стратегию MuST

Стратегия развития продукта – задача сложная. Особенно если речь идет о чем-то, что должно «выстрелить» и удерживаться на рынке годами. Когда-то все грезили идеей повторить успех Apple или Google, но выбирали неверные подходы, думая, что амбициозная идея и харизматичный руководитель – это главное.

В реальности успешные продукты чаще всего не результат спонтанных озарений, а следствие долгой работы с разными параллельными технологиями. Метод MuST – как раз про это.

1. Что это такое?

Итак, что такое метод MuST? В переводе с английского это «множественные стратегические треки» – Multiple Strategic Tracks. Это стратегия развития, которая полностью противоположна классической схеме, где идея спускается сверху, а за ней следует долгое осуществление.

Метод «Маст» – это параллельные исследования, постоянные пробы чего-то нового – смежного, но отличающегося. В результате стратегические пути накладываются друг на друга, и на их пересечении возникает новый инновационный продукт. Так было с одним из самых успешных продуктов последних десятилетий – смартфоном Apple iPhone.

Стратегические треки нужны для проверки новых гипотез и идей. Они существуют как отдельные маленькие проекты на средний или короткий срок.
По сути, каждый путь в стратегии «Маст» можно рассматривать как серию экспериментов, которая в итоге приводит к выводу. К какому – заранее неизвестно, но в любом случае результаты могут натолкнуть на новую мысль.

2. Примеры успешного применения

iPhone стал детищем целого ряда стратегических инициатив: доработка и популяризация мультитача, сотрудничество с Motorola для создания телефона, который мог воспроизводить музыку, партнерство с сотовым оператором AT&T… Результатом стали сначала модель телефона Motorola ROKR E1, затем iPodPhone, а потом, наконец, iPhone с мультитач-экраном.
Еще один пример – Google. Компания начала с системы поиска, затем добавила в нее рекламу, потом взялась за работу с мультимедиа, а в результате стала тем гигантом, которым мы знаем ее сейчас. Ее путь тоже можно представить как множество дорог, сливающихся в огромную автомагистраль, – пусть и не все треки стали частью успешного проекта.
Из более новых примеров выделяется Netflix. Компания тестировала множество путей, часть из которых сделала стриминговый сервис по-своему уникальным продуктом. Не приносящие прибыли треки закрылись, а успешные слились воедино и стали инновационным продуктом.

3. Как не надо делать

«Маст» для бизнеса порой понимают превратно, думая, что масштабная идея – это главное и единственное. Так ошиблись в Google, запустив крупный проект Google+, который не принес успеха. В реальности же суть стратегии MuST – в слиянии разных идей и разработок.

Так становится легче создать сложную, многофункциональную и по-настоящему инновационную систему. И, конечно, большую роль играет удача: невозможно до конца предсказать, что же «выстрелит» и станет настоящей революцией в мире бизнеса.

4. MuST не только для крупных компаний

Может показаться, что MuST – для бизнеса больших размеров. Маленькие компании просто не в силах проводить масштабные исследования новых технологий. Но это и необязательно. Треки могут быть любыми: от проверок прибыльности разных моделей до упрощения дизайна. Главное – вести их параллельно и пользоваться результатами, чтобы создать комплексный продукт. А на это способна любая компания, вышедшая на рынок и закрепившаяся в своей нише. Иногда – даже стартап.

Как оказывать влияние. Новый стиль управления.

18.07.2021

1005491256 - Как оказывать влияние. Новый стиль управления. — Как оказывать влияние. Новый стиль управления.

1. О чём книга и для кого.

Материал подходит для менеджеров и управленцев любого уровня, желающих выстраивать грамотные отношения внутри команды и компании. Автор расскажет о разнице между убеждением человека и влиянием на него, подсветит ключевые артефакты и необходимые процессы, которые приводят результату — влиянию на людей в организационной структуре.

2. Зачем читать.

Взаимодействие с людьми — основа работы менеджера, а правильное выстраивание отношений на каждом уровне иерархии помогает добиваться нужного вам результата.

3. Структура и удобство чтения.

Структура книги стандартная, состоит из нескольких последовательных блоков, разделенные на конкретные действия, которые необходимо совершать на постоянной основе.

4. Применимость.

Всё исключительно практично, инструментов не так много, но они универсальны и работают не зависимо от контекста.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Обязательна к прочтению.

6. Основные мысли после книги.

Последовательность действий для достижения результата — оказания влияния на людей 🙂

1. Создавайте платформу:

Идите туда, где сосредоточена власть;
Заимствуйте доверие и влияние влиятельных людей, получив их расположение;
Создавайте из себя платформу для коммуникации и взаимодействия влиятельных людей;
Контролируйте ход действий при взаимодействии с ними;

2. Создайте сеть контактов:

Формируйте цепочки коммуникаций исходя из текущих задач, а также думайте о будущем;
Стройте обязательства друг перед другом, в формате пошагового процесса;

Наживка -> взаимозависимость -> формирование сообщества с принадлежностью, значимостью и признанием -> добиться обязательств от сообщества -> реализация личных задач через общественные обязательства).

3. Факторы успеха:

Определить выгодную роль и играть до конца;
Отключайте амбиции в личных разговорах;
Выглядите соответствующе, важно первое впечатление;
Умейте активно слушать (открытые и целенаправленные вопросы, поддерживайте людей, кажитесь открытым на все 100%);
Персонализируйте помощь, щедрость должна быть взвешенной, а помощь от запроса;

4. Как добиваться лояльности:

Строить отношения по принципу партнерства (окружить людьми, а не исполнителями, заслужить доверие, быть бескорыстным);
Используйте решающие моменты для чего-то нового
Согласуйте ценности;
Проявите надежность, определите нужную дистанцию и возможные риски
Пишите сценарии взаимоотношений;
Приспосабливайтесь к стилю взаимодействия коллег;

5. Как использовать решающие моменты:

Происходящий кризис — это возможности, не бойтесь, а слушайте;
Забирайте новые проекты (действуйте быстро, так как власть не дают, а забирают);
Сосредочтесь не на позиции, а на взаимной выгоде;
Пойдите на символические уступки;
Придумайте историю;
Публично объятия о партнерстве;
Проведите убедительный разговор (сформируйте общие проблемы / возможности, проанализируйте выгоды, определите возможные решения, зафиксируйте дальнейшие действия).

Взаимодействие менеджера проекта со стейкхолдерами и топ-менеджерами: современные инструменты.

27.05.2021

Как работать менеджеру проекта со стейкхолдерами и топ-менеджментом, как выстроить процесс работы и какие инструменты использовать?

Стейкхолдеры – группа людей или отдельные мастера, которые принимают участие в разработке определенного проекта. Они могут относиться к нему или нет, оказывать влияние, если обладают такими возможностями. Важно знать несколько правил и использовать современные инструменты, чтобы наладить взаимодействие.

Задачи стейкхолдеров

Чтобы уяснить, как работать со стейкхолдерами, необходимо понимать их задачи. Специалисты разделяются на несколько групп. К первой относятся непосредственные участники проекта. Это могут быть спонсоры, менеджеры, подрядчики, которые будут управлять ресурсами в процессе работы.

Ко второй группе относят потребителей, которые отвечают за результат проекта. Это заказчики, конечные потребители, сотрудники. Они принимают участие в изменении процессов работы. Если не принимать участие, то результат проекта будет печальным, не соответствующий ожиданиям. Важно, чтобы все участники помогали в развитии.

Принцип работы со стейкхолдерами:

Идентификация. Важно составить список людей или групп, которых можно отнести к стейкхолдерам проекта. На этом этапе происходит сбор информации о завершенных задачах, окружении. Необходимо проанализировать советы специалистов, спонсора. В готовом списке требуется указать должность, место и имя для каждого участника. Эта информация в последующем используется для управления.
Составление и анализ матрицы стейкхолдеров. Для этого нужно использовать все инструменты Excel. Здесь есть автоматические настройки или можно вручную прописывать все параметры. В обязательном порядке осуществляется построение матрицы. Благодаря этому можно проанализировать и оценить шансы проекта. В таблице указывают должность, имя, отношение к проекту и степень влияния.
Создание плана действий для коммуникации. На этом этапе для каждого участника нужно разработать отдельную стратегию. Она позволит поддерживать постоянный интерес, увеличить уровень интереса, нивелировать влияние. Когда стейкхолдеров много, а времени остается мало, необходимо выделять наиболее значимых участников.

При взаимодействии со стейкхолдерами, необходимо определить мотивацию, план дальнейших действий.

Работа с топ-менеджерами проекта

Чтобы проект был успешным, необходимо понимать, как работать с топ-менеджерами. Это специалисты, которые выполняют огромное количество задач.

Принцип работы с топ-менеджерами:

Отбор наиболее значимых и эффективных проектов. На этом этапе можно определить, на что будут тратиться ресурсы предприятия. Топ-менеджер должен разработать и сгенерировать новые идеи, предложения.
Запуск проекта. Необходимо отслеживать, какие работы уже были запущены, а какие можно отложить на небольшой промежуток времени.
Выполнение утвержденного проекта. На этом этапе топ-менеджер отслеживает выполнение сроков по планам и финансам проекта. Он сможет проанализировать возможные риски готовых результатов, чтобы своевременно принять решения для их устранения.
Завершение проекта. Когда проект подходит к концу, необходимо проанализировать его окупаемость.

Важно заранее прописать процессы и правила для регулярного контроля. Между участниками распределяются роли, обязанности, ограничения по времени. Необходимо обеспечить постоянную или временную структуру людей, которые будут собирать важную информацию или принимать решение.

Чтобы легко контролировать все этапы выполнения задач топ-менеджеров и стейкхолдеров, можно использовать такие инструменты:

«Битрикс 24». Это огромная площадка, которая предлагает огромное количество функций, инструментов. Руководители смогут использовать фильтрацию задач, диаграммы. К преимуществам относят то, что сервис полностью работает в онлайн-режиме. При необходимости всегда можно изменить интерфейс, настроить его по своему усмотрению.
Jira. Это система, чтобы своевременно управлять несколькими проектами. К преимуществам относят возможность интеграции с другими инструментами, продвинутыми пользовательскими фильтрами. В любой момент можно проанализировать процесс проекта, его масштабы. При необходимости есть инструменты для расширения плагинами.
Asana. К преимуществам сервиса относят не только возможность взаимодействия с топ-менеджерами, но и выполнение анализа эффективности. Разработчики смогут управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Все эти инструменты будут полезными для взаимодействия с топ-менеджерами, стейкхолдерами. Благодаря этому можно упростить работу над различными проектами, чтобы вовремя отслеживать этапы выполнения, сроки.

Принцип работы с дизайнерами, исследователями, менеджерами проекта.

24.05.2021

Как работать менеджеру продукта с дизайнерами, исследователями, менеджерами проекта, разработчиками, маркетологами? Как выстроить процесс работы и какие инструменты использовать?

Чтобы работать со специалистами из разных сфер, необходимо знать его обязанности, функции и задачи. Сегодня существуют различные современные инструменты, которые упрощают взаимодействие двух мастеров из различных областей. Ниже приведены правила и рекомендации для плодотворной работы.

Работа менеджера с дизайнером

Важно понимать, как менеджеру работать с дизайнерами, чтобы получить полностью готовый проект, который не потребуется длительное время дорабатывать или вносить корректировки. Дизайн включает в себя огромное количество направлений, которые также нужно учесть:

Визуальный дизайн. Сюда относят типографику, использование контрастов, иерархии. Важно проработать все детали, которые должны быть доступными для обычных пользователей и легкими в восприятии. Визуальный дизайн необходимо воспринимать в качестве единой системы.
Дизайн для взаимодействия с пользователями. Важно понять, легко ли человеку разобраться в инструментах, оставить заявку или оформить покупку товара. В обязательном порядке проверяется надежность навигационной системы, прорабатываются приложения при их наличии.
Дизайн продукта. Специалисты анализируют, решена ли основная проблема, приносит ли пользу продукт, обладает ли ценностью для широкого круга потребителей.

Некоторые дизайнеры предлагают новые решения и идеи для визуализации. Чтобы работать со специалистами, необходимо всегда создавать первоначальный или приблизительный макет.

Обязательно устанавливается техническое задание и планка, чтобы повышать уровень качества. Во время принятия проекта необходимо проверять все мелкие детали, которым часто не уделяется должного внимания.

Сотрудничество с разработчиками в «Ворде»

Можно изучить руководство, как работать с разработчиком в «Ворде». Для этого предусмотрены все необходимые инструменты, чтобы упростить текущие задачи. Пользователям предлагается оценить возможности форм и шаблонов, которые могут заполнять специалисты во время выполнения поставленных задач.

Формы необходимы для сбора мнений, комментариев, опросов. В таком случае улучшается коммуникация с командой разработчиков. В шаблоны можно добавлять тестовые поля, флажки, даты, списки с комментариями, уже готовые базы данных, которые в последующем можно использовать.

Принцип работы с приложением «Ворд» для разработчиков:

необходимо зайти во вкладку «Файл»;
здесь доступен пункт «Параметры»;
необходимо зайти в настройку ленты;
теперь становятся доступными главные вкладки для выполнения разных задач.

Теперь можно приступать к созданию шаблона, чтобы решить вопрос, как менеджеру работать с разработчиками. В программе предусмотрены уже готовые шаблоны. Также предусмотрен поиск для других решений.

Можно создавать свои шаблоны, чтобы работать с разработчиками. Для этого требуется перейти в режим конструктора. Здесь нужно вставить все элементы управления.

Процесс работы с менеджерами проекта

Существует несколько проверенных программ, которые упрощают взаимодействие с командой. Они помогут разобраться, как работать с менеджерами проекта, чтобы быстрее принимать решение, раздавать задачи.

Как выстроить процесс работы с менеджером проекта и какие приложения помогут:

MS Project. Это проверенное программное обеспечение, которое позволяет управлять несколькими проектами одновременно. Здесь предусмотрены все необходимые инструменты для менеджера: планирование, применение диаграммы Ганта, распределение и анализ ресурсов. В программе предусмотрено создание подробных отчетов. Специалисты смогут просчитать смету, предоставить ее на проверку.
Comindware. Это специальная платформа, которая упростит процесс работы с менеджером проекта.Программное обеспечение отлично подходит для agile-разработок. Специалисты смогут использовать уже готовые шаблоны или создавать собственные. Программа в автоматическом порядке осуществляет планирование задач по приоритетам. Она будет самостоятельно предупреждать о сроках, дедлайнах. На основании информации создаются отчеты.

Это два основных онлайн-сервиса, которые упрощают командную работу, делают ее более эффективной. Специалисты и администраторы не будут тратить много времени во время совместной работы, поэтому смогут уделить больше внимания более важным задачам.

Особенности кратного роста и использование инструментов Growth Hacking.

21.05.2021

Что такое кратный рост и какие инструменты применяются Growth Hacking?

Предприниматели часто не задумываются, что такое кратный рост и для чего используют его. Современные компании в области розничной торговли должны применять все возможные инструменты, чтобы удержать позиции на рынке.

Современные проблемы бизнеса

Главная характеристика состояния экономики демонстрирует стремительный спад по различным индикаторам. Сюда относят следующие показатели:

объем продукции, которая отправляется на экспорт;
интересы конечного потребителя;
объем вложений и инвестиций;
бюджетные расходы;
текущий курс национальной валюты.

Положение усугубляет неопределенность в дальнейших перспективах. Сегодня экономика напрямую зависит от положения в стране, наличия структурных проблем.

Добиться высоких показателей кратного роста бизнесаможно благодаря использованию современных инструментов. Это показатель, который характеризует текущее положение компании на рынке, объем выпускаемой продукции и реализованных товаров.

Концепция Growth Hacking

Добиться быстрого кратного роста компании помогут инструменты Growth Hacking. Сюда относят механизмы и действия, которые основаны на применении постоянных экспериментов. Они позволяют продукту или бизнесу быстро вырасти, продвигаться на рынке.

Термин Growth Hacking впервые начал использоваться в программе Dropbox. Основателем его стал известный маркетолог Шон Эллис. Он придумал раздавать пользователям гигабайты за приглашение новых участников. Благодаря этому облачный сервис начал быстро развиваться, его прибыль постепенно увеличивалась.

Можно выделить основные элементы Growth Hacking:

Ценность продукта. Важно определить, какую проблему пользователя сможет решить продукт.
Точка роста. Это самая эффективная и сильная метрика для анализа продукции. В результате этого можно определить методы дальнейшего развития.
Постоянное и непрерывное тестирование. Пользователи смогут создавать и проверять все используемые гипотезы.

Чтобы использовать новые инструменты, необходимо разобраться, что такое Growth Hacking, в чем его преимущества.

Принцип работы Growth Hacking

Хакинг роста позволяет пользователям научиться быстро принимать ошибки. Когда команда поймет, что выбранная гипотеза неэффективная и не приносит пользу, специалисты смогут предпринять действия для их устранения. Чем раньше это случится, тем лучше.

Специалисты ошибаются, делают выводы и приступают к внедрению следующей идеи. Если они закончились, можно приступать к генерации новых. Какие возможности есть у Growth Hacking:

Метрики. Пользователям не доступны цифры тестирования и исследования.
Полная свобода в выборе инструментов для работы. Главный принцип – использование на результат.
Автоматизация. Пользователи смогут упростить свои задачи.

Программа Growth Hacking не предусматривает правил. Все руководства и принципы основаны исключительно на личном опыте. Важно помнить, что он может работать не у каждого специалиста. Также здесь отсутствуют готовые решения.

Использование метрики и точек роста

Важно разобраться, где продукт имеет точки роста, какие метрики используются для развития. На основании этой информации можно генерировать идеи, проводить комплексное тестирование.

Основная метрика, которая доступна дляиспользования, – это North Star Metric. Ее еще называют метрикой путеводной звезды. Этот инструмент отражает главную ценность продукта для каждого пользователя. Мастера могут анализировать общее количество заказов, которые были оплачены.

Можно отслеживать показатель людей, которые прошли регистрацию или подписались на рассылку. Этот инструмент позволяет понять, интересен ли продукт широкой аудитории.

Главные условия соответствия метрики;

использование основной концепции продукта;
товар или услуга должна приносить прибыль для бизнеса;
определение, когда клиент осознал ценность используемого продукта.

Это основные принципы, которые нужно учитывать при генерировании новых идей через инструменты Growth Hacking.

Growth-митинги: какая польза?

Каждую неделю команда Growth Hacking собирается на встречу, где происходит обсуждение результатов уже выполненных задач. Совещание состоит из четырех этапов:

Успех. Сначала участники приступают к обсуждению эффективных гипотез, которые сработали.
Проработка ошибок. На этом этапе происходит обсуждение идей, которые оказались неработающими. Обязательно находят причину, почему так произошло.
Выбор новых гипотез. Команда приступает к выбору гипотез, которые в последующем будут тестироваться. Сотрудник, который предлагает ее, должен презентовать свою идею за 5 минут. После этого начинается голосование.
Приоритизация. На этом этапе происходит выбор гипотез, которые будут проверяться в работе первыми.

Growth Hacking предлагает использовать инструменты для роста бизнеса. Благодаря их применению можно познакомить клиента с новым продуктом, побудить его оставить свои контакты для связи. Человек должен понять и осознать ценность, стать постоянным потребителем.

Зачем нужно использовать А/В-тесты и в чем их задача?

18.05.2021

A/B-тесты и юзабилити-тесты: зачем нужны продукту, в каких ситуациях использовать?

Для развития бизнеса необходимо развивать все процессы и деятельность. Если остановиться, проекты начнут деградировать, становиться неактуальными. Многим предпринимателям приходится расширять собственный ассортимент продукции, увеличивать охват целевой аудитории, работать над текущим дизайном сайта, добавлять лендинги, повышать показатель конверсии.

Одним из эффективных инструментов является A/B-тестирование. Оно позволяет улучшать все текущие проекты. По этой причине возникает вопрос: зачем нужны A/B-тесты?

Определение A/B-тестирования

Сегодня каждый предприниматель может разобраться, что это − A/B-тесты. Это маркетинговый метод, который нашел широкое применение для оценки, управления веб-страницей. Методику еще называют сплит-тестированием.

Благодаря этому инструменту можно оценить количественные показатели двух разных веб-страниц, провести сравнительную характеристику. Сплит-тестирование направлено на анализ эффективности уже внесенных изменений.

В процессе ведения бизнеса может потребоваться добавление новой структуры, элементов оформления и дизайна, внедрить призыв к действию у потенциального клиента.

На практике специалисты смогут найти и внедрить компоненты страницы, увеличить показатели результативности. Когда происходит изменение структуры и дизайна сайта, не многие люди знают, что это юзабилити-тесты помогают внести все изменения, заранее оценить их эффективность на практике.

Тестирование относят к прикладному маркетинговому методу. После внедрения предприниматели смогут оценить повышение конверсии, увеличить сбыт продукции, сделать веб-проект прибыльным.

Что можно тестировать с использованием этого метода?

Чтобы разобраться, как использовать A/B-тестирование, необходимо понять, какой продукт можно проверить. Прикладная методика может влиять на разные метрики веб-страницы, всего сайта. Чтобы правильно выбрать объект тестирования, необходимо проанализировать текущие задачи. Их может поставить маркетолог.

Итак, зачем нужны A/B-тесты и как правильно выбрать объект, можно понять по следующему примеру. У предприятия показатель отказов посадочной страницы достиг отметку в 98 %. При этом многие посетители закрывают сайт через 3−4 секунды после открытия. В таком случае возникает вопрос о рассмотрении текущих визуальных компонентов, которые нужно заменить.

При помощи A/B-тестирования можно подобрать оптимальный вариант оформления посадочной страницы, сделать шрифт разборчивым и читабельным, добавить изображения. Перед маркетологом ставится задача, чтобы повысить количество подписок. Для этого может потребоваться изменение конверсионной формы.

Сплит-тесты позволяют специалисту подобрать оптимальное оформление кнопки, добавить или видоизменить уже размещенный текст. При необходимости может потребоваться добавление полей в первоначальную форму, изменение ее расположения.

Какие элементы чаще всего изменяют маркетологи при использовании A/B-тестирования:

текстовое содержимое;
оформление конверсионных кнопок, изменение их расположения;
размер, внешний вид конверсионной формы для заполнения;
первоначальный макет и общий дизайн веб-страницы;
цена товаров, стоимость продукции и услуг;
картинки товаров, иллюстрации.

При помощи A/B-тестирования можно исправить текст, добавить его количество или полностью переписать, чтобы он соответствовал тематике и направленности сайта.

Инструменты для A/B-тестирования

Маркетологи для проведения A/B-тестирования используют современные инструменты. Наиболее востребованным является сервис от Google, который называется «Оптимизация».

Теперь это часть новой платформы, которую используют маркетологи в работе. Благодаря такому инструменту можно изменить заголовок, шрифт текста, конверсионные кнопки и форму, иллюстрации к товарам.

Сервис «Оптимизация» полностью бесплатный для предпринимателей малого бизнеса. Чтобы проверить показатели на сайте, необходимо зайти в инструмент, создать первый проект. Ему требуется дать соответствующее название.

Далее обозначается URL базовой страницы. Ее копии будут использоваться для тестирования. После завершения всех настроек требуется выбрать режим «Эксперимент A/B». Далее можно приступать к тестированию и видоизменению страницы.

Пять пороков команды

17.05.2021

1. О чём книга и для кого.

Бизнес-роман, рассказывающий о проблемах, которые возникают при формировании команды, которая нацелена на результат. Книга подойдет начинающим руководителям, выстраивающим доверительные отношения с коллективом.

2. Зачем читать.

Понять, что теперь зона роста переместилась за пределы hard skills и лежит в плоскости, влияния, отношений с людьми и психологии, стратегии коммуникаций.

3. Структура и удобство чтения.

Простое повествование, помогает погрузиться в книгу, а разбор ситуаций в виде жизненных кейсов ещё больше усиливает погружение в теоретическую составляющую.

4. Применимость.

Материал романа формирует мышление и подводит к вектору изменений, но не дает конкретных шагов. В ситуации управления людьми, считаю это плюсом чем минусом.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Обязательна к прочтению.

Ключевые заметки по книге:

Правило команды. Искусство думать вместе.

16.05.2021

1. О чём книга и для кого.

Материал помогает начинающим управленцам понять, как выстраиваются креативные команды, а также способствует определению своего способа управления и развития.

2. Зачем читать.

Вы разберете формулировку команды, её эффективности, жизненный цикл, командные компетенции, функциональные роли. Отдельно нужно выделить наличие в книги блока о лидерстве и культуре, так как это является важной составляющей команды.

3. Структура и удобство чтения.

Легкая подача материала, книга разбирает достаточное количество примеров. Структура глав выстроена таким образом, что вам расскажут теорию, попросят диагностировать текущую ситуацию и предприять действия к изменениям.

4. Применимость.

Без практики на команде книга имеет не такую высокую ценность, так как информация быстро забывается.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Книга прекрасна, написана практиками для применения здесь и сейчас. Возвращаться к ней стоит каждый раз, когда вы диагностируете новую команду проекта или продукта, а также в случае появления новых участников команды.

Возможности цифровой трансформации бизнеса и продуктов.

16.05.2021

Цифровая трансформация / Продуктовая трансформация бизнеса

Цифровая трансформация подразумевает под собой внедрение современных технологий в разные бизнес-процессы компании, предприятия. Благодаря такому подходу можно установить современное оборудование или программное обеспечение.

Владельцы предприятий при помощи цифровой трансформации полностью меняют подход к управлению, изменяют корпоративную культуру, внешние коммуникации. Сразу отмечается повышение производительности каждого сотрудника, взаимосвязь с клиентами. Компания становится прогрессивной и современной. Также начинает повышаться репутация на рынке.

Актуальность и преимущества цифровой трансформации бизнеса

Суть цифровой трансформации заключается в улучшении позиций на рынке. Ее актуальность обусловлена не только для отдельных предприятий. Многие компании из отдельных больших отраслей выбирают для себя способ, чтобы соответствовать всем требованиям клиентов.

Сегодня цифровая трансформация актуальна для разных сфер промышленности, розничной и оптовой торговли, государственных предприятий. Эта стратегия обладает огромным количеством преимуществ.

Улучшение клиентского опыта.

Клиенты являются основными драйверами при внедрении цифровой трансформации на предприятии. Они взаимодействуют с компаниями коммерческого или государственного типа. Уже многие предприниматели смогли трансформировать деятельность и изменить подход к ведению бизнеса.

Гибкость и ускорение каждого бизнес-процесса.

Как показывает статистика, компании бывают современными, которые быстро развиваются, и мертвыми. Когда предприятие не использует возможности современных технологий, не подстраивается под новый ритм, особенности ведения бизнеса, оно не сможет конкурировать с другими фирмами.

Цифровая трансформация бизнес-процессов позволяет компаниям быстро принимать решения, сразу адаптировать процессы предприятия к новым требованиям. Благодаря этому предприятия смогут удовлетворить все потребности клиентов.

Возможности для бизнеса

Сегодня на многих предприятиях задействуют продуктовую трансформацию бизнеса. Основной задачей является улучшение продукции, чтобы она соответствовала высоким стандартам. Стратегия цифровой трансформациипозволяет организовать персонализированное взаимодействие клиента и производителя.

Налаживать взаимосвязь можно через цифровые каналы связи, омниканальность. На современных предприятиях задействуют роботизацию и искусственный интеллект. Можно привести несколько примеров успешного использования цифровой трансформации.

В банках сегодня используют чат-боты, чтобы клиенты смогли быстро получить консультацию. Фармацевтика сейчас активно использует мобильные устройства в своей работе.

Современные стратегии цифровой трансформации бизнеса позволяют наладить взаимодействие с внешними заказчиками и внутренними клиентами. На предприятиях начали активно оптимизировать работу сотрудников.

Благодаря этому увеличивается их продуктивность. Все чаще на предприятиях используют автоматизацию рутинных операций, чтобы у сотрудников оставалось больше времени для решения важных задач, сложных вопросов.

Инновационные возможности для развития предприятий и бизнеса

Чтобы разобраться, в чем суть цифровой трансформации образования новых процессов в ведении бизнеса, необходимо изучить инновационные возможности для развития. Существует несколько способов быстрого развития:

Использование облачных технологий. Они открывают возможности для эффективной работы над одним проектом нескольким сотрудникам одновременно. Благодаря этому эффективно используются все ресурсы предприятия.
Стратегия Mobile First. Предприятия смогут получить и монетизировать трафик.
Применение готовых решений. Их задача заключается в экономии времени на решение разнообразных текущих задач. Предприятия смогут внедрять приложения, коннекторы и расширения, которые позволяют оптимизировать эффективность компании.

Использование готовых решений – это отличная возможность минимизировать временные затраты на внедрение, адаптацию к текущим бизнес-процессам. Предприниматели должны учитывать все этапы цифровой трансформации бизнеса. По возможности эту задачу лучше доверить опытным специалистам, которые смогут за короткое время внедрить все возможности.

Заметки про макро и микроэкономику, часть 1

23.04.2021

Начинаю выносить в блог заметки, которые делал в период обучения бизнес образованию в формате mba start, возможно кому-то будет полезно, а я в свою очередь освежу память 😉

Основные понятия

1. Микроэкономика изучает поведение отдельных экономических агентов (фирм, потребителей, сберегателей и т.д.) и их взаимодействие на отдельных рынках. В центре ее внимания находятся цены и объемы производства отдельных товаров, выбор отдельного потребителя, выпуск и ресурсы отдельной фирмы и т.д.

2. Макроэкономика изучает народное хозяйство в целом как единую систему. В центре ее внимания такие обобщающие показатели общественного производства как валовой внутренний продукт, экономический рост, занятость и безработица, инфляция и т.д.

3. В процессе выбора возникает понятие экономических затрат (издержек). Оно принципиально отличается от знакомого всем нам понятия бухгалтерских затрат. Оценивая затраты, бухгалтер фиксирует сумму фактически совершенных платежей за купленные фирмой ресурсы.

Напротив, экономические затраты получения некоего блага — это другие блага, которые могли бы быть получены при помощи тех же ресурсов, но от которых придется отказаться, если выбор будет сделан в пользу данного блага. Поэтому их еще называют альтернативными затратами или затратами упущенных возможностей.

4. Основные условия:

Первое: альтернативные затраты возникают только там, где есть альтернатива. С этой точки зрения, например, расходы на питание в период учебы не учитываются в качестве экономических затрат получения образования. Дело в том, что эти расходы не связаны с обучением: есть хочется независимо от того, учится индивид или нет. Только если учеба требует дополнительных затрат на питание, в экономические затраты входит данный излишек.

Второе: альтернативных благ бывает очень много. Студент может, например, весь вечер изучать экономику или пойти в клуб, или убирать квартиру, или смотреть телевизор и т.д. Все это нельзя делать одновременно. Поэтому для оценки альтернативных затрат получения экономических знаний надо принимать в расчет лучшую из возможных альтернатив.

Следует различать экономические затраты и невозвратные издержки. Невозвратные издержки — это затраты, которые были понесены ранее и которые невозможно вернуть. Итак, невозвратные издержки не влияют на будущие решения. Поэтому экономисты, изучающие альтернативные возможности использования ресурсов, и не принимают их в расчет.

Факторы производства

Существуют два основных типа экономических агентов: домашние хозяйства (семьи) и фирмы. Первым принадлежат все производственные ресурсы общества, вторые используют их в процессе производства. Ресурсы крайне многообразны, но их можно объединить в группы, называемые факторами производства.

Когда владельцы этих четырех факторов объединяются, и возникает фирма. Фирма — это объединение владельцев производственных ресурсов для совместной производственной деятельности.

Схема движения в экономике

1. Простое движение

Итак, в экономике две реки — ресурсно-товарная и денежная — вечно текут навстречу друг другу.

2. С финансовыми рынками

Как всегда, навстречу одному потоку идет другой. В данном случае фирмы платят домашним хозяйствам процент за пользование их деньгами.

Поскольку данная схема показывает связь между сбережениями и инвестициями, она позволяет сделать важный вывод: высокая доля сбережений в доходах населения является необходимым (но не достаточным!) условием экономического роста.

3. Схема движения с государством

Важную роль в экономике играет государство. Необходимо охарактеризовать основные потоки в экономическом кругообороте, которые государство отвлекает на себя.

Когортный анализ и RFM-анализ клиентов: что это такое, методы и использование в маркетинге

19.04.2021

Когортный анализ и RFM-анализ

Две вещи, которые помогут сделать маркетинг эффективнее, – методы когортной и RFM-аналитики. И то, и другое анализирует клиентов и помогает ответить на главный вопрос: чего они хотят, и как предложить им желаемое. Тут, как и везде, главное – грамотно пользоваться существующими инструментами.

1. Что такое когортный анализ

Его еще называют винтажным. Суть в том, что все посетители сайта делятся на группы – когорты. Например, пользователи, которые в период с 1 по 8 марта купили цветы.

Основной признак когорты – временной: это отличает ее от обычной группы пользователей. Она всегда учитывает только людей, которые сделали что-то в определенный отрезок времени.

Итак, что такое когортный анализ? Это разделение пользователей на когорты и отслеживание изменений поведения в каждой группе. Например, маркетолог следит, как ведут себя люди, которые зарегистрировались на сайте в январе.
Зачем это нужно? Чтобы понимать, как действия отдела маркетинга влияют на эффективность. Например, отслеживать, насколько результативна реклама: ведь далеко не все, перейдя по объявлению, тут же оформляют заказ. Некоторые думают неделями или даже месяцами, если покупка крупная.
Как сделать когортный анализ? С помощью Excel или специальных приложений для интернет-маркетинга.

2. Что такое RFM

RFM-анализ, как и когортный, помогает анализировать пользователей – но иначе. Он основан на поведенческих факторах, то есть изучает, как ведут себя посетители сайта, и точно так же делит пользователей на группы. RFM – это аббревиатура от названий трех критериев.

2.1. Recency.

Давность заказа, то есть насколько давно человек у вас что-то покупал. Выделяют три категории: давние, относительно недавние и совсем недавние клиенты. В числовых обозначениях – 1, 2 и 3 соответственно. Чем меньше времени прошло с последнего заказа, тем выше шанс, что человек купит что-то еще;

2.2. Frequency.

Это частота. Показатель демонстрирует, как часто группа посетителей что-то у вас покупает. Категорий тоже три: единичные заказы, нечастые и частые покупки. Они также маркируются цифрами от 1 до 3 по возрастанию. Очевидно, что чем выше частота, тем больше вероятность следующего заказа в ближайшее время;

2.3. Monetary.

Общая сумма денег, которые заплатил клиент. Может быть маленькой, средней или большой – 1, 2 или 3. Считается, что люди, которые много заплатили при первых заказах, с большой вероятностью сделают крупную покупку и в следующие разы.

Как и в предыдущем случае, сегментировать посетителей методом RFM-анализа можно с помощью Excel или «Google Таблиц» – понадобится выгрузить туда данные из CRM.

Но чтобы упростить себе задачу, маркетолог может воспользоваться одним из многочисленных специальных приложений. В них инструментарий специально заточен под маркетинговый анализ.

3. Применение в маркетинге

Недостаточно знать, что это: RFM-анализ, как и когортный, предназначены для определенных маркетинговых целей. Давайте разберемся, для каких.

3.1.Оценка окупаемости.

Понять, окупается ли реклама, – та еще задача. Поведение пользователей может быть непредсказуемым: они могут купить товар через месяц или отказаться от него вообще. Хорошо, если маркетолог знает, что такое когортный анализ: в маркетинге он используется как раз для этой задачи.

Например, можно собрать когорту из посетителей, которые пришли с рекламы в марте, и посмотреть на их поведение в апреле – возможно, за прошедшие недели эти люди решили что-то купить. Такие отложенные покупки тоже показывают эффективность рекламной кампании.

3.2. A/B-тестирование.

Разделение пользователей по когортам удобно при проведении A/B-тестов. Оно помогает ответить на вопрос, как повлияет изменение дизайна в долгосрочной перспективе. Для этого через 3–4 недели после внедрения новой версии надо собрать когорты:

из тех, кто зарегистрировался недавно и не видел старую версию;
кто пользовался старым вариантом.

Потом достаточно сравнить показатели конверсии у двух групп. Это наглядно покажет, удобно пользователям с новым дизайном или нет.

3.3. Аналитика приложений и мобильных версий.

Здесь работает тот же принцип, что с A/B тестированием: разделить пользователей на когорты, которые видели и не видели обновления, а потом сравнить их поведение.

Так можно вовремя замечать проблемы новых версий и устранять их – или и вовсе откатывать до старых, если решение оказалось неудачным.

3.4. Поиск лояльных покупателей.

В этом помогут и когортный, и RFM-анализ клиентов.

Можно разделить пользователей по когортам, а потом смотреть, когда и с каких каналов приходят более активные покупатели. Тут помогут коэффициент удержания и коэффициент повторных покупок. Если по какому-то каналу в определенный промежуток времени эти показатели высокие, значит, он приводит более лояльных клиентов – надо уделить ему особое внимание.
RFM напрямую разделяет пользователей на более и менее лояльных. Идеальные клиенты – 3R-3F-3M. Их мнение стоит учитывать в опросах по развитию продукта, им можно предлагать специальные условия. Перспективные покупатели – те, где хотя бы у одного из показателей значение 3, и те, где нет единиц. 1R-1F-1M – самые неактивные, но и с ними можно работать: подстегивать провокационной рекламой и смотреть на реакцию. Если она есть – человек, возможно, заинтересован и является перспективным покупателем.

3.5. Расчет LTV.

LTV – это LifeTime Value, доход от определенного клиента за все время сотрудничества. Чаще всего этот показатель можно рассчитать, только когда человек уже перестал сотрудничать с компанией.

Но когортный и RFM-анализы позволяют приблизительно представить, сколько принесет та или иная группа пользователей за месяц.

Для этого надо распределить посетителей по группам, проанализировать их траты за последний промежуток времени и учесть частоту покупок.

3.6. Разработка коммуникации с клиентами.

Мы уже знаем, что такое RFM-анализ в маркетинге: способ отделять друг от друга лояльных, перспективных и незаинтересованных клиентов. Когда это сделано, можно воспользоваться результатами и разработать стратегию для каждой группы:

лояльные клиенты – те, у которых большинство показателей равно трем. Им можно делать выгодные предложения, приглашать на мероприятия и активно сотрудничать – показывать, что компании небезразличны активные пользователи;
перспективными считаются пользователи, у которых хоть по одному показателю есть значение 3. С ними можно экспериментировать: предлагать скидки, заманивать акциями, всячески повышать интерес;
покупателей, у которых в одной из категорий единица, надо стремиться возвращать. Для этого придумывают специальные предложения, которые могут заинтересовать клиента.

4. Выводы

Методы анализа в маркетинге – инструмент, который позволяет увидеть больше, чем заметно с первого взгляда. А умение подмечать детали для маркетолога важнее всего: на основе этих деталей строятся целые маркетинговые кампании.

Так что не стоит пренебрегать этими методами – даже если с первого взгляда они кажутся сложными, в будущем аналитика сослужит хорошую службу любой компании.

MVP и PoC: в чем разница между прототипом и минимальным жизнеспособным продуктом

14.04.2021

Чем отличается MVP от PoC

Prototype, MVP и PoC – понятия, которые стоит знать каждому начинающему стартаперу. Причем еще перед началом разработки: 92 % стартапов не взлетает, многие – из-за нехватки знаний или неверного подхода.

Снизить вероятность такого исхода как раз помогают перечисленные понятия. Это основа методологии так называемого бережливого стартапа – такого, который экономит ресурсы и старается уменьшить риск провала.

1. Что такое MVP

Это минимальный жизнеспособный продукт – облегченная, самая ранняя, но уже работающая версия. Она уже может выйти на рынок и конкурировать с другими проектами. Ее суть – не в том, чтобы проверить, можно ли вообще реализовать концепцию.

MVP нужна, чтобы понять, насколько хорошо к идее отнесется рынок, какова будет обратная связь. Минимально жизнеспособный продукт – это ранняя версия, которая:

содержит минимум обязательных функций;
несет с собой минимальные затраты;
позволяет собрать максимум данных о спросе и поведении клиентов.

MVP помогает проверить, насколько продукт нужен рынку, стоит ли дорабатывать идею, привлекать большие бюджеты и рекламировать.

Зная это, стартапер сможет понять, надо ли работать дальше – или лучше остановиться, пока не начались убытки. Но минимальный жизнеспособный продукт и прототип – разные вещи: этого мы коснемся позже.

2. Что такое PoC

Важный момент – отличие MVP от PoC, Proof of Concept, «доказательства правильности концепции». Доказательство нужно, если при создании продукта нужны какие-то сложные технические средства: это справедливо для большинства IT-стартапов. PoC складывается из теоретических данных:

результатов маркетинговых исследований и опросов;
реакций потенциальных клиентов на анонс приложения;
результатов технического анализа.

Доказательство необязательно касается конкурентоспособности: иногда проверяют, можно ли уложиться в какой-то срок и бюджет, использовать те или иные технические средства. Так или иначе, PoC показывает, возможно ли создать продукт теоретически. MVP проверяет это на практике.

3. Отличия от Prototype

MVP – не прототип, хотя их часто путают. Разница между прототипом и минимально жизнеспособным продуктомтакова:

продукт содержит минимально возможную функциональность, но при этом он не «сырой» и не недоработанный. Он должен отвечать на вопрос, насколько жизнеспособна и конкурентоспособна идея;
прототип нужен, чтобы доказать саму возможность реализовать идею. Он может быть недоработанным, потому что ему не надо показывать какой-то результат в условиях реального рынка и получать обратную связь.

Разобраться в отличиях между прототипом, минимальным жизнеспособным продуктом и PoC – обязательная задача, если вы хотите запустить стартап или уже с ним работаете.

Проверив все заранее, начинающий стартапер с меньшей вероятностью прогорит: он заранее будет знать, что идея реализуема, жизнеспособна и может быть представлена на реальном рынке.

Как создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеров

12.04.2021

1.00x thumb 1 - Как создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеров — Как создать продукт, который полюбят. Опыт успешных менеджеров и дизайнеров.

1. О чём книга и для кого.

Главная задача книги — влюбить читателя в создание продуктов, основанных на потребностях пользователя, раскрывая это через точку зрения дизайнера и его мышления.

2. Зачем читать.

Менеджеру продукта понять, как создается дизайна продукта от идеи, которую принес в команду до итогового результата в виде сайта, приложения или другого цифрового продукта.

3. Структура и удобство чтения.

Книга состоит из классических блоков для создания продукта с нуля: исследование рынка, потребности аудитории, прототипирование и так далее.

По итогу каждой главы присутствуют выводы, задачи — практикум, который закрепит восприятие. Отдельный плюс — интервью именитых людей из индустрии, которые делятся опытом и мнением по тому или иному вопросу

4. Применимость.

Практических навыков и инструментов книга не предложит, она в большей степени для изменения мышления и формирования правильного подхода к дизайну продукта.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Так как я люблю дизайн в книге всё прекрасно, от легкости повествования — читается за 1-2 дня, до иллюстраций и примеров. Если вы только в начале пути менеджера продукта или продуктовый дизайнер, рекомендую к прочтению, книга вдохновляет.

В случае, если у вас есть пробел в знаниях и желание прокачать блок дизайна, для развития продукта, то она вам поможет правильно выстроить работу с дизайнером.

В остальных случаях книга не поможет расширить кругозор, а при наличии навыков в дизайне — разочарует своей посредственностью.

Как быстро освоить новые навыки и обучиться любому делу в короткие сроки

09.04.2021

Как быстро научиться любому навыку

Вопрос, как освоить навыки, в современности стоит особенно остро. Мы живем стремительно, нам надо быстро развивать компетенции и профессионально расти. Но память и разум не всегда помогают в этом: учеба идет медленно и тяжело. Поэтому популярность набирают методы эффективного обучения: они помогают освоить новые навыки в короткие сроки и не забыть их через неделю.

1. Мозг и эффективное обучение

Знакомая со школы зубрежка – неэффективный способ. Мозг человека работает иначе. У него есть два режима: активный, в котором он усиленно работает с информацией, и пассивный.

Во втором режиме мозг обрабатывает и раскладывает полученные сведения, переводит их в долговременную память. Эффективное обучение возможно, если два режима чередуются.

Пренебрежение периодом обработки приводит к тому, что человек теряет часть информации и в итоге обучается медленнее. Есть и другие интересные особенности, которые надо учитывать:

сон – часть процесса обучения. Во сне мозг продолжает обрабатывать и записывать информацию. Старайтесь спать не менее 7–8 часов каждые сутки;
новый материал лучше всего усваивается в первой трети занятия. На этом построены практически все учебные программы – если вы учитесь самостоятельно, это тоже надо помнить;
мозг лучше запоминает вещи, наполненные смыслом, а яркие впечатления стимулируют память. Разбавляйте ими обучение.

2. Лайфхаки для быстрого изучения навыков

Так как быстро осваивать новые навыки – задача насущная, абстрактной идеи эффективного обучения недостаточно. Нужны практические методы – и они есть. Приведем четыре популярных способа что-то запомнить, отложить в долговременной памяти и использовать на практике.

2.1. Интервальные повторения.

Изначально эту методику популяризировали люди, изучавшие иностранные языки. Но вообще-то она подойдет для большинства сфер. Суть в том, чтобы повторять короткие участки изученного материала по интервалам, которые постоянно увеличиваются.

Человек создает карточки с вопросами и упражнениями, а потом по определенной формуле ежедневно повторяет информацию с их помощью. Делать это вручную сложно, поэтому для реализации интервальных повторений существуют специальные приложения: они сами показывают карточки, составленные пользователем.

Одно из самых известных – Anki: программа существует и для компьютера, и для смартфонов.

2.2. Мнемонические техники.

Мнемонические – значит направленные на запоминание. Тут надо понимать: наш мозг работает так, что образы и картинки он запоминает лучше, чем абстрактные понятия. Существующие техники запоминания используют эту особенность:

при изучении сложных понятий их можно сравнить с чем-то простым. Пример – иероглифические языки: иероглифы мысленно сравнивают с картинками, которые что-то обозначают. Пусть эти картинки значат что-то для вас, пускай они будут забавными или легко запоминающимися;
так называемая «римская комната» эксплуатирует пространственную память. Другие названия – метод локусов, метод Цицерона, «чертоги разума». Техника упоминалась в сериале BBC «Шерлок»: суть в том, что понятия и явления представляются как предметы в хорошо знакомом помещении. Например, в вашей комнате или в офисе;
можно пользоваться методами историй и цепочек – объединять смыслы так, чтобы память об одном явлении по цепочке тащила за собой другое.

2.3. «Метод помидора».

Мозг работает так, что после активных периодов ему нужны передышки, чтобы сгруппировать полученную информацию. Поэтому через какое-то время сконцентрированной работы мы начинаем отвлекаться и терять фокус. Хорошая новость – отвлекаться можно и даже полезно, если делать это по системе. «Метод помидора» – это чередование периодов концентрации и отдыха:

25 минут человек активно работает, читает или что-то учит;
5 минут после этого – отдыхает, вообще не думая о работе. В это время его мозг обрабатывает то, что человек делал до этого, в фоновом режиме;
через несколько таких циклов – более долгий перерыв длиной 20–30 минут.

Временные промежутки можно корректировать под себя: например, не 25 и 5 минут, а 15 и 2.

2.4. «Метод утенка».

Если надо понять что-то сложное – расскажите это резиновому утенку. Или чему-то еще: бутылке воды, отражению в зеркале, воображаемому собеседнику. Возможно, даже реальному человеку, если у вас есть знакомый, который согласен вам помочь. Этим методом можно пользоваться при подготовке к экзаменам, обучении, перед публичным выступлением или даже написанием статьи либо книги.

Конечно, после одной статьи вы не станете экспертом в том, как освоить любой навык за неделю. Это обычно и вовсе невозможно – если речь не о чем-то простом. Но перечисленные техники и методы помогают ускорить обучение и сделать его эффективнее. Главное – не забывать ими пользоваться и помнить о возможностях собственного мозга.

Построение эффективной продуктовой команды: как собрать, выстроить и организовать

06.04.2021

Построение процессов в продуктовой команде, People Management

People Management дословно переводится как «управление людьми». Оно нужно любой команде: если внутри нет менеджмента и нормальной организации, сотрудники чувствуют себя не на своем месте, сроки срываются, развития нет или очень мало. Хорошее управление помогает этого не допустить.

People Management – про то, как собрать продуктовую команду, чтобы люди понимали ценность задач, чувствовали ответственность, работали мотивированно и слаженно. Только так возможно устойчивое развитие: с четкими дедлайнами и высокой вовлеченностью сотрудников. Давайте обсудим это подробнее.

1. Что такое продуктовая команда

Перед тем как организовать продуктовую команду, надо понять, что это вообще такое. Самое простое определение – группа сотрудников, которая создает определенный продукт. Некоторые считают, что к определению надо добавить ряд уточнений:

членов команды объединяют одна цель и мотивация;
они несут ответственность за то, что делают;
через продукт команда влияет на общее состояние бизнеса компании.

Эффективность группы определяется продуктовыми метриками. Как правило, речь идет об IT-продуктах, так что в команду обычно входят разработчики, дизайнеры, тестировщики, маркетологи и другие сотрудники. Управляет ими продакт-менеджер: он же отвечает за продукт.

2. Особенности построения процессов

Разделяем зоны работы.

В большинстве крупных компаний действует принцип: не сваливать все подряд на одних и тех же людей. Команды разделяются по зонам ответственности, причем это разделение может быть разным в зависимости от специфики компании:

по направлениям. Каждая команда отвечает за свое направление: например, одна работает с версией сайта для бизнес-партнеров, другая – с версией для частных клиентов;
по типу. Есть две основные группы – Core (ядро) и Growth (рост). Ядро – это основная часть продукта, которая практически не меняется, только поддерживается и улучшается. Рост – это эксперименты: новые функции и возможности;
по типу ценностей, по определенным метрикам и т. д.

Внутри групп могут существовать подгруппы: дробление зависит от размеров компании. Небольшие организации порой обходятся 1–2 командами, в крупных фирмах их количество достигает десятков.

Проверяем удаленных сотрудников.

Удаленная работа – это хорошо. Пандемия показала, что в IT и смежных областях «удаленка» не ухудшает производительность, а, наоборот, повышает. Если офисный разработчик, обучившись, может уехать за рубеж и бросить компанию, то удаленному необязательно менять работу, и программировать он может с комфортом.

Так что не стоит требовать от сотрудников обязательного офиса, если у вас есть возможность выстроить процессы удаленно. Контролировать удаленных сотрудников можно:

с помощью Slack и других сервисов. Они показывают, сколько времени человек затратил на работу, когда отходил пообедать и т. д.;
через личное общение. Можно время от времени писать сотрудникам и проверять, насколько быстро они отвечают. Остается ли человек на связи – показатель, стоит ли держать его на «удаленке»;
с помощью совещаний и митингов. Команда может собираться где-нибудь лично или в видеочатах, если некоторые сотрудники живут в других городах.

Проводим митинги.

Так называются общекомандные встречи, на которых сотрудники рассказывают, что они сделали за прошедший период времени, какие задачи у них сейчас в работе, что вызвало сложности, а что, наоборот, далось легко.

Культура рабочих митингов помогает делиться происходящим и лучше понимать, что происходит в команде – причем в курсе дела оказываются все работники.

Развиваем сотрудников.

В команде, где все сотрудники – опытные старожилы, чаще всего нет жизни. В управление входит еще и повышение эффективности. Пусть более продвинутые работники шефствуют над другими, обучают новичков, делятся опытом.

Новые сотрудники в свою очередь проверяют свою работу у менторов. Эффективная продуктовая команда всегда связана между собой. Это не просто группа людей, работающих над общим проектом: члены команды понимают ценности и цели того, что делают, и стараются действовать слаженно. А продуктовый менеджер обязан добиваться этой слаженности и комфорта для всех.

Смотрим на успешные кейсы.

В Интернете много примеров крупных компаний, которые рассказывают, как выстроили продуктовую команду. Например, об этом рассказывали представители Lamoda, «Авито», из зарубежных – Spotify.

По кейсам можно заметить, что компании стараются придерживаться перечисленных здесь принципов: распределение зон ответственности, общие встречи, отход от догматизма. Эффективность такого подхода видна и по продукту: все перечисленные компании занимают лидирующие позиции на рынке.

В продуктовом и проектном менеджменте главное – учитывать специфику продукта. Это надо понимать, чтобы построение продуктовой команды было эффективным, а сотрудники чувствовали себя на своем месте и могли развиваться.

Надо прислушиваться к людям, улавливать их потребности, учитывать особенности и компетенции. Поэтому People Management – сложная, но интересная отрасль. И важнее всего здесь эмпатия и умение понимать людей.

Лидеры продукта. Как лучшие в мире продакт-менеджеры создают команды и запускают крутые продукты

05.04.2021

1.00x thumb - Лидеры продукта. Как лучшие в мире продакт-менеджеры создают команды и запускают крутые продукты — Лидеры продукта. Как лучшие в мире продакт-менеджеры создают команды и запускают крутые продукты

1. О чём книга и для кого.

Размышления на предмет развития менеджеров продуктов в лидеров продукта. Подойдет продуктовым лидам, посмотреть в сторону от стандартных инструментов и hard-skills. Мало применима для CPO, недостаточно глубины.

2. Зачем читать.

Понять, что переходя на новый уровень развития карьеры, у менеджера меняется набор инструментов для работы с продуктом и командой. Позиция лида постепенно переходит в сторону классического менеджмента и лидерства, а также soft skills, оставляя только специфику развития цифровых продуктов, но не более.

3. Структура и удобство чтения.

В книге много воды, материал часто повторяется, что не делает его более ценным для усвоения. Структура разделена на три структурных блока:

1. ведение в профессию, где расскажут о роли лидера, навыках, целях и функциях,

2. рассказ об особенностях лидера в разного уровня компаний (стартап, развивающаяся компания и крупный интерпрайс),

3. объяснят, что не все функции в компании есть внутри и существует аутсорс (вот это неожиданно, но нет), где вам расскажут, сценарии использования компаний партнеров.

4. Применимость.

На практике применять нечего, инструментов нет. Материал предназначен для изменения мышления и расширения границ понимания процессов происходящих в компании и продуктах.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

Неоднозначное впечатление от книги, так как материал исключительно не для практики, а теоретическая часть настолько слаба, что в сравнении с книгами по классическому менеджменту и соф скилл она рядом не стоит.

Я бы рассматривал её в контексте, когда вы встречаетесь со своим близким другом и обсуждаете интересную для вас тему, вы обмениваетесь мыслями, дискутируете и уходите со встречи, размышляя о предмете беседы.

Возможно мне хотелось бы вернуться к этому разговору чуть позже, когда пройдет достаточное количество времени и наработается чуть больше опыта, чтобы посмотреть на вопрос о лидерстве под другим углом.

Как повысить компетенцию: кейсы FinTech, E-com, дейтинг, медтех и другие

04.04.2021

Как растить компетенции в разных отраслях: кейсы финтех, игры, дейтинг, медтех, E-com, другое

Образования и способностей недостаточно для успеха в работе и в жизни: нужно уметь грамотно их применять. В таких случаях говорят о развитии компетенций – черт личности, склонностей и навыков.

Только с ними можно подготовить настоящего профессионала в своей отрасли: и неважно, о саморазвитии речь или об обучении персонала. Поговорим, как повысить компетенцию: существует несколько стратегий и конкретных методов. Но на первом месте всегда будет стоять стремление к саморазвитию.

Что такое компетенции

В понятии легко запутаться: в него входят и черты личности, и особенности взаимодействия с окружающим миром, и профессиональные навыки. Например, умение управлять персоналом – это компетенция. Стрессоустойчивость – тоже. Я считаю подходящим определение, которое дает Ричард Бояцис в книге «Компетентный менеджер»: «базовая характеристика человека, которой могут быть мотив, черта личности, навык, аспект Я-образа, социальная роль или знания».

То есть компетенция складывается из личностных особенностей, знаний, умений и навыков, а еще из мотивации и способностей. Может показаться, будто определение слишком расплывчатое, но по большому счету оно сводится к умению управлять: собой, своими задачами или взаимоотношениями с людьми.

Стратегии развития компетенций

Не существует идеальных людей, которые компетентны во всем. Но это не повод отказаться от развития. Да, одну и ту же компетенцию одному человеку будет развить легко, а второму сложно. Это нормально: у всех есть сильные и слабые стороны. И все существующие стратегии развития это учитывают. Давайте посмотрим, какие.

Развитие слабых сторон.

Суть в том, чтобы делать упор на вещи, которые получаются плохо, и подтягивать до нужного уровня. Подходит, чтобы закрыть пробелы в знаниях и навыках: человек будет меньше ошибаться, грамотнее работать.

Стратегия не универсальна: не подходит для компетенций, которые конкретному человеку развивать тяжело и неинтересно. Чтобы долго и уверенно работать над какой-то одной слабой стороной, нужна хорошая мотивация – если работнику скучно, ее не будет.

Компенсация слабых сторон.

Более интересный подход: какие-то компетенции у человека наверняка развиты лучше других. Можно использовать их, чтобы нивелировать недостатки. Как пример – недостаток склонности к определенной деятельности компенсируется внимательностью и усидчивостью. Умение выдвигать новые идеи в какой-то степени нивелирует неумение следовать старым.

Стратегия опять-таки не универсальна: есть вещи, которые просто невозможно компенсировать, а людям свойственно работать по привычному шаблону и теряться в новых условиях. Поэтому, оказавшись в ситуации, где нужна «слабая» компетенция, они могут растеряться и не понять, как ее вообще можно нивелировать.

Комплексное развитие.

Стратегия сочетает предыдущие две и поэтому считается универсальной. Человек поочередно подтягивает слабые стороны и пользуется сильными, чтобы сгладить недостаток компетенции в определенных сферах. Получается гармоничный профессиональный и личный рост.

Принцип FIRST: непрерывное развитие

Нужен, чтобы наращивание компетенций было эффективнее. Само слово FIRST – аббревиатура, которая включает пять понятий:

F – Focus on Priorities. Это значит – фокусируйтесь на приоритетах, выбирайте наиболее важные области и совершенствуйтесь в первую очередь в них;
I – Implement something Every Day. Что угодно начнет получаться лучше, если регулярно практиковаться. Каждый день делайте что-нибудь для достижения цели: даже небольшое действие помогает развитию;
R – Reflect on what happens. Наблюдайте за собой и своим прогрессом, оценивайте, как он меняется. Такой анализ поможет скорректировать курс, если что-то идет не так, и лучше понять, какие действия вам помогают;
S – Seek Feedback and Support. Ищите поддержку и обратную связь: они помогут быстрее совершенствоваться и не допускать ошибок;
T – Transfer Learning into next Steps. Постепенно наращивайте сложность, ставьте новые цели и таким образом выходите за пределы текущих умений.

Что делать для развития компетенций

Компании проводят мероприятия для повышения компетенций, раздают работникам методички, но все это не имеет значения, если у сотрудника нет мотивации. Основой всегда будет саморазвитие: человек должен сам прилагать усилия и действовать. Если он замотивирован, то и сам успешно освоит способы повышения компетенций и будет им следовать. Перечислим три основные метода.

Tell.

Так называют изучение теории: так как растить компетенции не получится без экспертного теоретического материала, понадобятся книги, семинары и мероприятия. Сюда относят и самообучение, когда человек слушает подкасты, читает книги и статьи по теме, смотрит образовательные видео, и участие в образовательных программах. Их сейчас очень много на любой вкус, вплоть до таких сложных тем, как FinTech.

Второй вариант помогает быстрее получить знания за счет общения с преподавателем или тренером и обратной связи. Но теория – это еще не все: нужны практические навыки, которые не удастся получить только благодаря обучению.

Show.

Следующий метод – наблюдение за более опытными людьми, уже компетентными в той или иной отрасли. По этому принципу построена сама система менторства, которая существует, например, в IT. Точно так же учатся начинающие художники: смотрят на рабочий процесс более опытных.

В некоторых компаниях молодым сотрудникам выделяют наставника, который будет показывать принципы работы на своем примере. Важная часть обучения – обсуждение непонятных или спорных моментов с наставником. Если же речь о самообразовании, здесь главное – найти специалиста, который будет готов помочь.

Do.

Так называют применение полученных знаний на практике. Здесь и выполнение актуальных заданий на рабочем месте, и специальные проекты, направленные на повышение компетенции. Сюда же в принципе можно отнести собственные пет-проджекты и работы, созданные для портфолио.

Но переходить к практике можно, только уже имея какие-то теоретические знания, поэтому метод Do используется после одного из первых двух. Учтите, что в реальных рабочих условиях недостаточно подкованный теоретически сотрудник, скорее всего, на первых этапах будет совершать ошибки.

Что нужно для развития компетенций персонала в разных отраслях

Мотивация. Если человек замотивирован, ему интересно, и он хочет развиваться, он и сам начнет действовать. Отсутствие мотивации приведет к тому, что навыки не сдвинутся с мертвой точки, даже если потратить на обучение сотрудника множество сил. Следовательно, одна из задач менеджера – мотивировать персонал.
Мероприятия. Как пример успешного мероприятия E-com – онлайн-конференция E-commerce 2021, где обсуждаются вопросы динамики рынка, запросы покупателей и изменения в сфере. Участие в актуальных продуктовых мероприятиях важно и для новичков, и для уже состоявшихся специалистов.
Материалы. Существуют в огромном количестве форматов: от книг до вебинаров. Причем речь не только об обучении как таковом: опыт других людей тоже имеет значение. Например, кейсы финтех-стартапов помогут понять, как именно делать такой продукт.

Вывод

Можете познакомиться с кейсами в сферах, с которыми я работал: финтех, медтех, дейтинг и других. Развитие компетенций во всех перечисленных отраслях – реально, если учитывать и слабые, и сильные стороны, не забывать о мотивации и грамотно выстраивать обучение.

Как правильно нанимать людей в продуктовую команду для эффективной работы бизнеса

23.03.2021

Как нанимать людей в продуктовые команды и из кого они состоят

Кадровая политика во многом определяет успешность бизнеса в целом. Поэтому каждый руководитель должен знать, как нанимать людей в команду для развития продукта. Чтобы освоить этот навык, сначала нужно разобраться с тем, что такое продуктовая команда, как формируется ее состав, и какие роли должны выполнять все участники. Итак, начнем разбираться.

Что такое продуктовая команда

Результатом деятельности любой компании является продукт. Под этим понятием подразумевают комплекс из товаров, услуг и сопутствующего сервиса, который решает проблемы или удовлетворяет потребности потребителя. К примеру, в IT-отрасли продуктом может являться программа или онлайн-сервис.

Условно, всех сотрудников, занятых в производстве, можно разделить на продуктовую и сервисную команду. Последние занимаются реализацией задач, выполнение которых позволит получить сам продукт и вывести его на рынок, после чего их работа завершается.

Продуктовая команда начинает работать после старта. Она анализирует обратную связь, а также разрабатывает решения, направленные на улучшение товара или услуги. Как известно, совершенства не существует, поэтому и их работа не имеет цикличный характер и не заканчивается никогда.

Оптимальный состав продуктовой команды

Окончательный состав ответственной группы зависит от особенностей рынка и продукта. Если говорить про IT-индустрию, то в продуктовую команду обычно входит владелец компании, ведущий разработчик, аналитик, тестировщик и дизайнер. Теперь нужно разобраться с тем, какие задачи они решают.

Владелец бизнеса

Его главная задача заключается в стратегическом ведении разработки в правильном направлении. Владелец четко формулирует потребности целевой аудитории, анализирует обратную связь, определяет приоритетные направления, а также составляет план задач для команды.

Также владелец занимается составлением и контролем бэклога продукта. В этом направлении он выполняет следующие задачи:

определение реальных сроков для выполнения необходимых целей;
изменяет приоритеты на основе анализа обратной связи;
формулирование способов оптимизации и улучшения;
распределение бюджета;
организация и проведение регулярных командных ритуалов.

В общем, руководитель продуктовой команды отвечает за стратегические вопросы, определяет направления, а также создает условия для эффективной коллективной работы.

Аналитик

Основной обязанностью продуктового аналитика является работа со всеми данными, которые позволяют оценить успешность бизнеса. Чем больше информации будет проанализировано, тем больше вероятность того, что продуктовой командой будет принято самое удачное решение.

Также специалист выполняет следующие функции:

изучает метрики, формирует воронки и анализирует результаты работы;
оказывает информационное содействие в стратегическом планировании;
выполняет операционную поддержку команды.

Без аналитика любая продуктовая команда работает с «закрытыми глазами».

Дизайнер

Специалист занимается проектированием и оптимизацией элементов взаимодействия пользователя с продуктом и ui-компонентов. Он формирует макеты, которые постепенно трансформируются в рабочие прототипы.

Дизайнер работает в плотном взаимодействии с разработчиками и аналитиками. В некоторых случаях специалист выполняет авторский надзор в процессе реализации проекта.

Ведущий разработчик

Главная задача этого специалиста заключается в трансформации наработок и идей в полноценно функционирующий продукт, с которым будет непосредственно взаимодействовать пользователь.

Ведущий разработчик ставит задачи серверным и фронтальным программистам, а также контролирует корректность их выполнения. Этот член команды консультирует владельца бизнеса и дизайнера, а также рассказывает о существующих технических ограничениях.

Тестировщик

Эти специалисты занимаются тестированием готового продукта. Они проверяют работоспособность и соответствие проекта поставленным задачам. Они всегда участвуют в проверке обновлений и доработок. В функциональные обязанности тестировщика входит проверка пользовательских сценариев и составление отчетов.

Подведем итоги

Чтобы успешно нанимать людей в продуктовую команду, руководитель должен хорошо разбираться в особенностях продукта. Это поможет составить требования для каждого специалиста. В процессе создания команды важно не допустить чрезмерного увеличения штата.

Управление продуктом (учебник и практикум)

21.03.2021

2021714 - Управление продуктом (учебник и практикум) — управление продуктом учебник

О чём книга и для кого.

Учебник и практикум для вузов, подготавливающий менеджеров продукта. Выстроен структурированный подход к созданию и выводу физического продукта или линейки продуктов на рынок.

Данный материал для менеджеров, которые пропустили теоретическую основу создания продуктов и учились этому на практике. Закрывает фундаментальные знания и рассказывает об опыте, который агрегировался несколько десятков лет.

Зачем читать.

Посмотреть историю развития, создания, запуска и продвижения физических продуктов, провести аналогию с цифровыми. Для себя увидел много похожего, что помогло сформировать выводы о перспективах и трендах развития отрасли.

Структура и удобство чтения.

Материал прекрасно структурирован, как и подобается учебнику. Разделен на большие блоки:
определение потребности и разработку, управление жизненным циклом, работу с рынком и конкурентами, заканчивается материал на маркетинге и продвижении, с дополнительным блоком в стратегию и аналитику продуктов.

Информацию сложно воспринимать, если сравнивать с бизнес книгами, так как написан научным языком. Есть упрощения, чтобы студент воспринимал информацию и не умирал от скуки. Присутствует схемы, выводы, часть материала выделяется, что упрощает запоминать и возвращаться к нему, в случае необходимости.

Применимость.

Теория разбирается на реальных продуктах, которые выводили на рынок и до сих пор на нем присутствуют, это помогает прослеживать динамику и разбирать это как дополнительные кейсы. В самом учебники присутствует блоки с кейсами и практикумом, который возможно и даже нужно проходить, это помогает закреплять материал.

Впечатления, плюсы и минусы.

Учебник помог закрыть пробелы в базовых знаниях о продукте, рынке и тд, этим остался доволен. Отдельно хотелось бы похвалить стратегию вывода на рынок, управление портфелем продуктов и маркетинговую составляющую. Из минусов могу отметить только — сложность в повествовании, а также отсутсвие примеров на зарубежных рынках, не хватает масштаба и адаптивности. Не совсем понятно, как сильно отличается вывод продуктов между Россией и США или например Китаем.

Актуальные и доступные методы оценки рынка и инструменты конкурентного анализа

15.03.2021

Инструменты оценки рынка и конкурентного анализа

Успешный бизнес и качественная аналитика — это неразрывно связанные понятия. Комплексный анализ имеет множество направлений. Одной из важнейших его частей является оценка конкурентной среды. Без этих данных невозможно сформировать объективную стратегию развития компании. Поэтому в этом материале мы рассмотрим актуальные и доступные методы оценки рынка и конкуренции в нем.

Особенности практического анализа конкуренции

В классическом маркетинге для оценки конкурентной среды используются достаточно сложные инструменты и методики. В базовый инструментарий обычно входит аналитика SWOT, SPACE и PEST. Все они требуют значительных кадровых, теоретических и временных ресурсов, что делает их недоступными для молодых и небольших компаний. Но есть достаточно точный и информативный метод конкурентного анализа, который основывается на 3 этапах.

Составление списка конкурентов.
7P анализ.
Digital-анализ.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

Составление списка конкурентов

Для начала нужно определиться, кто и как влияет на развитие компании. Классифицировать конкурентов нужно по следующим группам:

прямые;
косвенные;
неявные.

На этом этапе важно найти всех возможных конкурентов. Для этого можно воспользоваться таким общедоступными инструментами, как онлайн справочники и карты, сайты с рейтингами и отзывами, специальные сервисы (Serpstat, Spywords, Similarweb и пр.), маркетплейсы и товарные агрегаторы, а также сервисы анализа семантики поисковых систем. Что делать с готовым списком? Все просто, нужно перейти с следующему этапу.

7P анализ

Этот инструмент для оценки рынка очень прост в применении, благодаря чему его могут эффективно использовать люди без глубоких познаний в маркетинге. Модель 7P имеет следующую структуру:

Product: (продукт).
Price: (цена).
Place: (место продаж).
Promotion: (реклама).
People: (люди).
Process (процесс).
Physical evidence (физическое окружение).

Для примера можно построить модель для условной компании, которая проводит курсы в направлении интернет-маркетинга. Итак:

Количество курсов и формат их проведения.
Стоимость обучения, варианты оплаты, возможность рассрочки.
Сеть филиалов, удобство транспортной развязки.
Качество коммуникации с клиентами, специальные предложения, мероприятия.
People. Профессиональная квалификация и компетенции преподавателей.
Наличие авторских курсов, интерактивность, возможность удаленного обучения.
Physical evidence. Качество отзывов, гарантии, полнота исполнения обязательств.

Для каждой из 7 характеристик нужно присвоить систему оценивания. Обычно используют шкалу от 1 до 10, но можно выбрать и собственный вариант. В процессе анализа каждого конкурента важно максимально объективно подойти к его оцениванию, чтобы получить корректные данные. Информацию лучше систематизировать в виде таблицы в Excel, что позволит вносить комментарии и правки.

В итоге вы получите наглядный отчет, отражающий слабые и сильные стороны компании, относительно конкурентов. Он поможет в формировании более привлекательного УТП, оптимизации продукта, качества сервиса и других внутренних факторов.

Digital-анализ

Для классических инструментов маркетинга информация о том, в каких направлениях и с какой интенсивностью продвигаются конкуренты, оставалась просто недоступной. Но активное развитие интернет-маркетинга косвенным образом изменило ситуацию.

Современные онлайн-сервисы дарят возможность быстро и детально анализировать деятельность других игроков рынка. К примеру, в кабинете рекламодателя Google каждому доступен инструмент «Статистика аукционов». Он позволяет определить конкурентов по рекламной выдаче, рассчитать плотность пересечения и получить другую полезную информацию для анализа.

А с помощью популярного сервиса SpyWords можно узнать, по каким запросам продвигаются «соперники», что даст возможность для расширения собственной семантики и коррекции стратегии SEO-продвижения. Не менее интересен сервис SimilarWeb, позволяющий получить информацию об источниках трафика конкурентов.

Подведем итоги

Описанный метод анализа конкурентного окружения прост в использовании, что особенно важно для малого и молодого бизнеса. Он не требует использования сложных инструментов, но при этом позволяет получить достаточно информации для оптимизации факторов, влияющих на успешность развития компании.

Выход компании с товаром на международный рынок и расчет относительной доли рынка.

09.03.2021

Как выходить с продуктом на международные рынки?

Как выходить с продуктом на международные рынки? Этим вопросом задаются все руководители компаний, которые уже уверенно чувствуют себя на локальном уровне. При правильном и аккуратном подходе к позиционированию товара эту задачу вполне реально реализовать успешно. Но нужно помнить, что в этом деле критически важно правильно выбрать рынок для масштабирования бизнеса.

Многие компании по умолчанию ориентируются на США и Китай. Действительно, эти рынки имеют внушительную емкость, а также отличаются высокой активностью потребителей. Но именно в этих странах вы столкнетесь с уникальной конкурентной средой, в которой новичку будет сложно выжить. В этой статье вы найдете рекомендации, которые помогут компании успешно выйти на международный рынок со своим продуктом.

Как вывести компанию на международный рынок

1. Выбор страны для входа

Как мы уже говорили, США и Китай – это не лучший вариант для начала международного масштабирования. Если компания работает в сфере электронной коммерции, то стоит рассмотреть Азиатско-Тихоокеанский регион, который сейчас является лидером динамики экономического роста. Если продукт требует доставки, то лучше рассмотреть соседние страны, чтобы упростить логистику.

2. Оценка неочевидных рынков

Проанализируйте страны, о которых раньше даже не думали. К примеру, в Японии на крупнейшем местном маркетплейсе Rakuten Ichiba в год продается товаров на 90 млрд. долларов. Здесь очень высокий спрос на одежду, а также товары для красоты и здоровья.

3. Анализ конкурентов

Еще до вывода компании на международный рынок, нужно обязательно провести анализ конкуренции в рамках конкретной локации. Выделите прямых «соперников», сравните цены, слабые и сильные стороны их продуктов. Для анализа конкуренции стоит воспользоваться сервисами SEMrush, Buzzsumo, SpyFu или их аналогами.

4. Понимание аудитории

Потребности и предпочтения людей в разных регионах могут кардинально отличаться. К примеру, в одной стране бесплатная доставка может считаться мощным преимуществом, а в другом регионе она считается базовым сервисом. Поэтому очень важно понять свою новую аудиторию, а потом адаптировать продукт под ее потребности и ожидания.

На что можно рассчитывать

При выводе компании на международный рынок бывает сложно определить приемлемые KPI, так как у руководителя еще нет никаких исходных данных. Получить аналитическую опору и понимание перспектив развития поможет расчет доли рынка. Для этого не придется внедрять сложные методы, так как показатель рассчитывается по следующей формуле:

Д_р = Q_н/Q_общх 100 %

Q_н — это объем продаж компании.

Q_общ— это емкость всего регионального рынка.

После проведения вычислений вы сможете понять, чего уже достигли и какие перспективы еще есть. Понятно, что для успешной конкурентной борьбы относительную долю рынка нужно постоянно увеличивать. Следующие рекомендации помогут двигаться в правильном направлении.

Ценовая гибкость

Временное снижение цен или регулярные акции – это не действия, вызванные безысходностью. Новичку на рынке нужно познакомить потребителя со своим продуктом, а низкая стоимость это хороший стимул купить что-то новое. При возвращении цен на среднерыночный уровень, значительная доля первых клиентов останется с компанией.

Инновации

На основе анализа продуктов конкурентов, постарайтесь сделать свое предложение более прогрессивным, удобным и полезным. Не обязательно кардинально менять продукт. В некоторых случаях, даже более удобная упаковка позволяет расширить долю на рынке.

Поиск новых аудиторий

В рамках одного сегмента рынка сложно быстро нарастить клиентскую базу. Но всегда можно найти новые аудитории, с которым потенциально нужен продукт, но бизнес с ними еще не контактирует.

Удержание клиентов

Чтобы расширить долю компании на международном рынке, нужно не только привлекать новых, но и удерживать существующих клиентов. Обязательно нужно разработать программы лояльности, индивидуальные предложения и другие поощрения.

Подведем итоги

Чтобы вывести компанию на международный рынок, прежде всего нужно правильно выбрать рынок входа. Масштабирование — это всегда сложный и дорогой процесс, к которому нужно тщательно готовиться. Анализируйте конкурентов, рассчитывайте свою долю, улучшайте продукт и стройте лояльные отношения с целевой аудиторией.

Как технологии No Code и Zero Coding упрощают и удешевляют проверку бизнес-гипотез

03.03.2021

Как проверять гипотезы без программирования (zero coding)

В последнее время востребованность концепций No-Code или Zero-Coding на IT-рынке демонстрирует стабильный рост. Для понимания ситуации нужно сказать, что этот тренд настолько же актуален, как и технологии блокчейна, Data science, искусственного интеллекта, нейросетей, виртуальной и дополненной реальности.

Только в 2020 году рынок продуктов No-Code привлек около $500 млн. инвестиций. При этом аналитики прогнозируют продолжение качественного развития тренда. Это очень перспективная ниша, об особенностях которой мы поговорим ниже.

Что такое технология No-Code

Концепцию Zero-Coding можно считать естественной реакцией рынка на динамичное усложнение технологий разработки. Потребители же всегда заинтересованы в максимальном упрощении, автоматизации и удешевлении процессов. И веб-разработка в этом случае не является исключением.

По сути, технологии No-Code стремятся к созданию идеального продукта, который бы позволил в большинстве случаев отказаться от услуги профессиональных разработчиков. Но в маркетинговом поле их создатели заявляют о стремлении создать условия, в которых человек без знаний в области программирования мог бы создавать полноценные и конкурентные продукты.

Отраслевое деление

Несмотря на то, что рынок достаточно молодой, он уже разделился на такие базовые направления, как No-Code и Low-Code. В первую категорию входят всем известные конструкторы сайтов (к примеру, Tilda). Сегодня No-Code подразумевает создание собственных онлайн-сервисов с помощью набора шаблонов, что вносит значительные ограничения в масштабирование и индивидуализацию.

Концепция Low-Code позволяет быстро модифицировать и расширять решения для работы с бизнес-процессами и аналитикой. К примеру, с использованием технологии Low-Code можно глубоко модернизировать бизнес-процессы без привлечения разработчиков, но с применением готовых нотаций BPMN 2.0.

Это дает возможность максимально сократить время, которое нужно потратить на реализацию проекта от идеи на бумаге до рабочего решения. В итоге технологии Zero-Coding и Low-Code позволяют с минимальными затратами проверять гипотезы без программирования.

Особенности функционирования

Продукты No-Code обычно работают на базе функционального, но очень простого интерфейса. Как правило, даже при первом взаимодействии пользователь сразу понимает, что ему нужно делать для получения результата. В системах предусмотрены готовые темплейты для реализации разных бизнес-процессов. Многие из них копируют удачные решения лидеров рынка.

Представители бизнеса могут их использовать их в собственных целях, адаптируя их под собственные стеки и условия. Реализуется все это на основе автоматизированной системы вычислений и понятного графического интерфейса.

Преимущества технологий No-Code

1. Упрощение проверки гипотез работы бизнеса

Практика показывает, что использование решений Zero-Coding позволяет стартапам получить значительную экономию на разработке базового работающего проекта. При этом сам процесс займет примерно в 3 раза меньше времени, чем с привлечением команды профессиональных программистов. Следовательно, это открывает возможность с минимальными финансовыми рисками тестировать гипотезы и бизнес-модели.

2. Выход на рынок с минимальным бюджетом

Платформы No-Code открывают малому бизнесу дорогу на онлайн-рынок. Сегодня даже на бирже фриланса сложно будет заказать у программистов разработку полноценного и автоматизированного интернет-магазина дешевле, чем за 4–5 тыс. долларов. При этом, к примеру, на Tilda создать аналогичный или близкий по функционалу проект можно всего за 20–30 долларов. Очевидно, что первый вариант чаще всего оказывается недоступным для малого бизнеса, а второй может стать качественным толчком в развитии.

3. Программирование станет более доступным

Многих людей интересует сфера IT, но они не даже пробуют начать свое профессиональное развитие, так как думаю, что это сильно сложно. Технологии No-Code позволяют начать работать без глубоких технических знаний. Как показывает практика, со временем даже такие разработчики начинают изучать классическое программирование, чтобы работать с более сложными задачами.

4. Опытные специалисты будут заняты на интересных проектах

Сегодня многие квалифицированные программисты вынуждены работать с однотипными шаблонными задачами. Если технологии No-Code их полностью автоматизируют, что специалистов будут чаще привлекать к разработке действительно нестандартных проектов.

Есть ли будущее у Zero-Coding платформ? Актуальная ситуация на рынке показывает, что технологии будут развиваться. Нам же остается разбираться в трендах и следить за их развитием в очень динамичном мире IT-технологий.

Концепция подрывных инноваций: примеры и принципы создания взорванных рынков

27.02.2021

Подрывные инновации: что это и как они создаются

Подрывные инновации — это новые технологии, продукты или разработки, которые кардинально меняют соотношение ценностей и ресурсов на устоявшемся рынке. Сам термин был сформулирован и введен в публичную плоскость Клеем Кристенсеном.

В своей книге «Дилемма новатора» он детально рассматривает вопрос сложности вывода на рынок абсолютно новых продуктов. Волны технологических инноваций приводят к тому, что ранее успешные продукты теряют актуальность и спрос, а их нишу занимают новые разработки.

Основы идеи о подрывных инновациях

Развитие технологий позволяет создавать и предлагать рынку обновленные виды товаров и услуг, которые уже представлены на рынке. Но формирование такого предложения, как правило, связано с потерей части рентабельности. Именно поэтому потенциально перспективные продукты часто не выводятся на рынок. Но если это происходит, то их успешность и высокая рентабельность становится настоящей неожиданностью для менеджмента.

Концепция подрывных инноваций во многом определяет нежелание крупного бизнеса заниматься предпринимательским творчеством, так как их деятельность полностью ориентирована на отлаженные и прогнозируемые процессы.

Примеры подрывных инноваций

Взорванные рынки часто являются последствием вывода на рынок качественно новых продуктов. Можно привести следующие примеры подрывных инноваций:

классическая бумажная литература активно вытесняется удобными и недорогими электронными книгами;
гужевой транспорт и вся сопутствующая инфраструктура давно вытеснена автомобилями;
печатные энциклопедии теряют свою актуальность по мере развития «Википедии»;
электронные платежные системы в значительной мере сократили долю наличных расчетов в экономике.
онлайн-банкинг с возможностью оплатить практически любые услуги и товары удаленно, сделал расчетные кассы намного менее востребованными.

Для анализа рынка важно правильно оценивать соотношение подрывных и поддерживающих инноваций. К примеру, распространение доступных смартфонов и мобильного интернета — это действительно взрывные решения. А развитие онлайн-сервисов — это логичные поддерживающие нововведения.

Основные принципы создания подрывных инноваций

Согласно базовой теории, успешные новации всегда проходят 5 принципиальных этапов. Если этот комплекс нарушается или сокращается, то продукт почти гарантировано окажется провальным, а компания разорится. Рассмотрим эти основные принципы.

Принцип 1

В компании должны быть созданы условия для принятия одновременно рискованных и нестандартных решений. Обычно такое могут себе позволить только молодые компании, так как старый бизнес опирается на уже проверенные технологические и маркетинговые решения.

Принцип 2

При создании подрывных инноваций нужно ориентироваться не на активные и прибыльные ниши. Бизнес должен найти новые сегменты или даже сформировать их. Главное – предусмотреть все возможности для соответствующего масштабирования в случае успешного выхода на рынок. В противном случае, инициативу могут перехватить крупные конкуренты.

Принцип 3

Отказ от классических инструментов планирования и анализа. В рамках нового сегмента рынка практически невозможно определить его емкость, спрос и другие особенности. Соответственно, использовать в стратегическом планировании стандартные для устоявшихся рынков KPI просто нет смысла.

Анализ и принятие тактических решений должно основываться на текущей ситуации. Поэтому критически важно привлечь к управлению специалистов, которые способны быстро перестраиваться в условиях активной динамики целей, задач и аналитических показателей.

Принцип 4

При формировании подрывного продукта нужно исключить моменты, которые бы опирались на профессиональную деятельность отдельных членов команды. Даже очень квалифицированный специалист, который внес значительную лепту в создание продукта на начальном этапе, со временем может оказаться не востребованным в связи со сменой генеральной концепции или переходом на новый этап разработки.

Руководитель должен помнить, что идеальных и незаменимых сотрудников не бывает. Штат компании должен состоять из кадров, которые в текущий момент развития проекта могут дать максимум пользы.

Принцип 5

Руководитель компании, которая занимается разработкой подрывной инновации, должен быть готов психологически к материальным потерям и полному банкротству проекта. Страхи подобного рода часто ограничивают процесс принятия потенциально успешных, но слишком смелых решений.

Что такое миссия бренда или продукта и кому она нужна. Выбор и разработка концепции бренда. Ошибки при создании стратегии бренда.

22.02.2021

Концепция бренда: что это, как разработать и развить

В академической литературе концепция развития продукта определяется как философия бизнеса, отражающая главные цели и отличия от конкурентов. Определение вполне логичное, но слишком общее и абстрактное.

Эта статья поможет глубже разобраться в теме, а также узнать о практических подходах. Но для начала определим, что понятие концепции продукта полностью совпадает с миссией и глобальной стратегией развития продукта — это уточнение поможет не путаться в терминологии.

Что такое миссия бренда и кому она нужна

Миссия бренда — это совокупность всех факторов, с помощью которых бизнес делает жизнь своих клиентов или даже всего мира лучше. Определение концепции продукта предполагает выделение уникальности предложения. Согласитесь, сложно представить, чтобы в BMW для своего глобального позиционирования использовали следующий пример лозунга «Мы делаем такие же надежные машина, как и VW».

Какому бизнесу нужна миссия компании

Сразу нужно сказать, что даже удачный выбор стратегии продукта не будет сам по себе сразу увеличивать продажи и наполнять базу клиентов. Но миссия бренда однозначно важна для компаний, которые:

хотят реализовать экспертное позиционирование на рынке;
ценят и развивают личную репутацию;
планируют передать дополнительную ценность продукту;
нацелены на лидерство в отрасли.

Если обобщить, то в формировании комплексной стратегии разработки продукта нуждаются те компании, которые хотят использовать свою миссию для развития, а не просто для публикации ее в виде лозунга на сайте или в рекламных буклетах. Ее суть позволяет однозначно определить основные:

смыслы;
ценности;
ориентиры;
ценности.

Это нужно не столько для продаж, сколько для сплочения команды и правильного позиционирования на рынке.

Разработка миссии продукта: пошаговая инструкция

Шаг 1. Обобщение и систематизация основных тезисов бизнеса

Как создавать концепцию продукта? Для начала нужно просто ответить на несколько вопросов, но сделать это нужно с максимальной ответственностью и объективностью. Можно выделить базовые вопросы:

Какие услуги или товары предлагает компания?
Для чего мы это делаем и какие проблемы решаем?
Для кого мы это делаем?
Какие потребности может удовлетворить бизнес?
Что станет основой успешного развития в течение следующих 10 лет?
Как это будет реализовано?
Что мы предлагаем обществу и миру?

Ответы на эти вопросы помогут найти смысловые основы, необходимые для дальнейшей разработки миссии бренда.

Шаг 2. Формирование ключевого посыла из собранных смыслов

Этот этап создания концепции продукта предполагает выделение общего главного посыла. Представьте, что вам нужно публично и быстро рассказать о том, почему бизнес работает и для чего ему развиваться. Сначала у вас получится небольшой рассказ из 4—5 предложений. Для миссии бренда этого много, поэтому придется отсекать все лишнее, фокусируясь на главных аспектах. Процесс сложный, так как расширить мысль всегда проще, чем сузить ее без потери смыслов.

Шаг 3. Тестирование концепции на целевой аудитории

Когда ключевой посыл выкристаллизован, нужно объективно понять, насколько он понятен. Причем его смысл должен быть понятен не только потенциальным клиентам, но и сотрудникам, а также партнерам по бизнесу. Эффективная миссия продукта должна соответствовать следующим критериям:

демонстрация заботы о ЦА;
выделение уникальности бренда;
подчеркивание реальных ценностей;
легкая запоминаемость.

Маркетинговые исследования и анализ данных помогут определить лучший вариант концепции бренда, который будет действительно понятен целевой аудитории.

Шаг 4. Доработка и расширение лучшего варианта

Когда главная концепция продукта разработана, не стоит останавливаться на достигнутом. Ее можно адаптировать и оптимизировать для разных форматов использования.

Выражение миссии бренда может несколько отличаться при позиционировании ее на сайте, в устных презентациях, на рекламных носителях и сувенирной продукции. Также рекомендуется создать расширенный вариант концепции бизнеса для внутреннего использования, адаптировав ее для сотрудников и партнеров.

Типичные ошибки при разработке миссии продукта

В завершении хотелось бы выделить распространенные ошибочные практики. Обычно к ним прибегают неосознанно, и только из-за того, что хотят упростить себе задачу. Итак, вот то, что нельзя делать при разработке концепции бренда:

копировать чужие решения, даже если они используются в других отраслях;
преувеличивать реальную ценность продукта;
создавать красивый слоган, который никак не сможет повлиять на работу бизнеса.

Ну вот, теперь вы знаете, что такое миссия продукта, для чего она нужна и как разрабатывается.

Какие есть основные soft skills и hard skills для продакт-менеджера. Примеры и развитие навыков и компетенций в продакт-менеджменте.

17.02.2021

Основные soft skills и hard skills для продакт-менеджера

Продакт-менеджмент распространяет ответственность за успешность продукта в целом или отдельного его направления. Соответственно, навыки продакт-менеджера должны охватывать бизнес, дизайн, разработку, маркетинг и многие другие сферы.

Сегодня невозможно получить академическое образование в сфере основ продакт-менеджмента, поэтому осваиваться и совершенствоваться в новой кросс-функциональной профессии приходится самостоятельно. Все базовые навыки, необходимые для профессионала в этой области, можно разделить на soft skills и hard skills навыки. Рассмотрим их подробнее.

Основные hard skills для продакт-менеджера

1. Аналитика

Специалист должен понимать, какие метрики ему могут понадобиться для конкретной цели. Также важно добиться четкого понимания того, как использовать полученные данные для принятия обоснованных решений. На уровне инструментов нужно будет освоить «Яндекс.Метрику», Google Analytics, SQL, Python. Обязательно нужно освоить реальные возможности A/B-тестирования и методики его правильного применения.

2. Экономика

Будущему продакт-менеджеру следует хорошо разбираться в базовых понятиях экономической теории. К примеру, вы должны однозначно отличать и уметь считать выручку, прибыль и маржу. Также потребуются основательные знания в сфере юнит-экономики, это поможет организовывать эффективную работу с персоналом и правильно распределять имеющиеся финансовые и кадровые ресурсы.

Хорошей hard skills базой считается образование в профильном экономическом вузе. Теоретические основы можно получить путем изучения книги «Финансовый менеджмент — это просто» автора А. Герасименко. Практические навыки можно прокачать, если стараться брать на себя больше задач, предполагающих расчет экономической эффективности разных направлений проекта.

3. Дизайн

Продакт-менеджеру не обязательно уметь самостоятельно заниматься визуальным оформлением. В данном случае дизайн нужно воспринимать как инструмент коммуникации с заказчиком и исполнителями. Специалист должен разбираться в критериях качества интерфейса, возможностях графических инструментов и пользовательских предпочтениях.

4. Управление отделом разработки

В этом направлении базовыми навыками продакта считаются компетенции в сфере практического применения гибких методов разработки. Профессионал должен понимать, как создаются и внедряются те или иные программные решения. Получить первичные знания поможет книга Джейка Кнаппа «Спринт. Как разработать и протестировать новый продукт всего за пять дней».

5. Стратегический подход к решению задач

Необходимо уметь строить концепцию развития проекта на основе структурного подхода. Каждый шаг должен иметь логическое обоснование. Научиться стратегически мыслить и планировать поможет издание Б. Минто «Принцип пирамиды».

Основные soft skills для продакт-менеджера

1. Самостоятельность

К этим навыкам soft skills относится умение брать на себя ответственность и решения задач без привлечения других специалистов. Эти компетенции прокачиваются путем получения практического опыта. Их развитие во многом зависит от прошлого руководителя, который определял степень профессиональной свободы своих подчиненных. Для развития самостоятельности можно реализовать собственный pet-проект. К примеру, это может быть информационный сайт или сообщество в социальных сетях.

2. Коммуникации со стейкхолдерами

Какие soft skills обязательны для успешного продакт-менеджера? Это умение продуктивно общаться с другими заинтересованными участниками проекта. Вы должны уметь одновременно отстаивать свою позицию и находить общий язык со всеми стейкхолдерами. Для этого нужны не только коммуникативные навыки, но и умение построить прозрачную и понятную работу. Эти умения совершенствуются только на практике.

3. Лидерские качества

Развитие soft skills продакт-менеджера всегда предусматривает совершенствование навыков лидера. Профессионал должен уметь вести за собой команду и мотивировать каждого участника. Для этого прежде всего нужно научиться смотреть даже на самые сложные задачи не как на проблемы, а как на интересный вызов.

4. Эффективная коммуникация

Умение построить эффективное общение с командой, руководством и клиентами — это важнейшая компетенция soft skills. Продакт-менеджер должен оперативно, понятно и логично отвечать на любые вопросы. Ему необходимо уметь добиваться своих ключевых целей в процессе коммуникации. Развитию этого навыка способствуют публичные дебаты.

Подведем итоги

Не существует каких-либо топ-3 hard skills или soft skills навыков, которые сделают из вас успешного продакт-менеджера. Для успешного профессионального роста нужно успевать параллельно развиваться во всех рассмотренных направлениях, а также их ответвлениях.

Deadline. Роман об управлении проектами.

15.02.2021

ce7b5724a71e0a74e3d0aa5309b28390 210x300 - Deadline. Роман об управлении проектами. — Deadline. Роман об управлении проектами.

О чём книга и для кого.

Книга-роман об управлении проектами и людьми. Помогает вдохновиться в самом начале пути product или project менеджера. Концепция книги расскажет о неком вымышленом проекте, где присутствует одна амбициозная цель, трудности в реализации и конечно же способы, как с такими трудностями справляться.

Зачем читать.

Поможет погрузиться в контекст работы проектного менеджера. Наша жизнь состоит из проектов, разной продолжительности, а это значит, что подходы и проблемы обсуждаемые в романе возможно перенести на нашу жизнь и улучшить результативность.

Структура и удобство чтения.

Книга построена на бизнес-кейса по запуску проекта, где необходимо: подобрать команду, выстроить архитектуру и процессы, управлять сроками и рисками, а также неприятными обстоятельствами, которые мешают закончить продукт в срок.
В каждой из глав разбирается проблема и решение через знакомство с приглашенным экспертом. Отдельно хочу похвалить выводы по каждой главе, всё четко и ёмко описано, без лишней воды, а формат подачи помогает проще усвоить информацию.

Применимость.

Берем советы и применяем в текущем проекте или продукте, не зависимо в какой вы должности, масштабе компании, на каком рынке, с какой командой и условиями работы.

Впечатления, плюсы и минусы.

Опишу пару тезисов из книги, которые пригодились в качестве выводов по книге.

Четыре основных правила менеджмента:
1. Найти нужных людей
2. Дать им ту работу, для которой они более всего подходят
3. Не забывать о мотивации
4. Сплотить команду и поддерживать её в состоянии сплоченности
Всё остальное — административная ерундистика

Безопасность и перемены:
1. Человек противиться переменам, если не чувствует себя в безопасности
2. Перемены необходимы для успешной работы
3. Неуверенность заставляет человека противиться переменам
4. Избегая риска человек упускает новые возможности и выгоды, которые могли принести ему перемены

Собеседование и прием на работу:
1. При найме ориентируйтесь не только на способности, но и на нюх, а также чувства изнутри
2. Никогда не нанимайте людей в одиночку, важно иметь альтернативную точку мнения
3. После найма поручайте, работу, которую работник совершал ранее и успешно, затем обговаривайте карьерный рост и развитие
4. Больше слушайте и меньше говорите

Повышение производительности:
Производительность не растет в моменте, это результат долгой и кропотливой работы над улучшением процесса, всё остальное обман.

Управление рисками:
Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками (создайте список и отслеживайте на постоянной основе). Не имеет смысл отлавливать риски по итогу проекта или когда он уже произошёл.

Общие тезисы:

Моделируйте процесс разработки, до того как он началася
Оценивайте скорость реализации проектов на основе предыдущего опыта в компании, так как вряд ли он пойдет быстрее.
Обозначайте проблемы на проекте, съехавшие сроки руководству задолго до того, как это повлияет на отчёт вышестоящему руководству.
Дополнительная нагрузка, сверхурочная работа снижает эффективность, как итог это никак не влияет на итоговый срок сдачи проекта.
Если задание, спецификация не имеет четких формулировок — это означает только одно, нет итогового решения по продукту, процессам, которые должны быть итогом проекта
Участники конфликта всегда находятся на одной стороне, но спорят о способах реализации, а не конечном результате, так как он единственно верный
До начала написания кода важно потратить др 80% времени проекта, на архитектуру, дизайн, взаимодействие спецификацию и описание функци. Только после того как мы на полностью понимаем что делать, как делать, возможно приниматься за код. Проблемы в функциональности всегда возникают на стыке функций или взаимодействия пользователя с несколькими частями интерфейса или модулями.

Маркетинговые модели RARRA и AARRR: особенности и отличия фреймворков

12.02.2021

Воронки продаж RARRA и AARRR: зачем нужны и чем отличаются

В уже далеком 2007 году состоялась презентация «Пиратские метрики для стартапов», в рамках которой Дэйв МакКлюр представил концепцию использования фреймворка AARRR для измерения роста компании или отдельных ее продуктов.

На тот момент она оказалась действительно актуальной, поэтому тысячи компаний по всему миру начали использовать маркетинговую модель в качестве ориентира для построения концепций развития стартапов.

Однако сегодня бизнес-модель AARRR многими экспертами считается скорее вредной, чем полезной для бизнеса. Это связано с тем, что ее краеугольным камнем является привлечение. На момент презентации концепции многие каналы трафика были дешевыми и простыми в масштабировании, но сейчас ситуация полностью изменилась.

Влияние актуальных реалий рынка

В условиях стремительного роста конкуренции и увеличения стоимости трафика объективным драйвером развития проекта стоит считать удержание аудитории, а не ее привлечение. На основе этого подхода был создан обновленный framework RARRA. Он базируется на приоритете удержания пользователей. Чтобы оценить преимущества альтернативной модели, нужно детальнее изучить особенности каждой из них.

Особенности модели AARRR

Аббревиатура AARRR имеет следующее расширенное значение:

Acquisition – привлечение.
Activation – активация.
Retention – удержание.
Referral – рефералы.
Revenue – выручка.

Логика расположения каждого этапа соответствует классической маркетинговой воронке привлечения целевой аудитории. Модель предполагает привлечение клиентов с их последующим стимулированием к конверсионному действию. После этого предпринимаются действия, направленные на их удержание и стимулирование к приводу рефералов. И только в конце можно зафиксировать результат и подсчитать доходы.

Особенности модели RARRA

RARRA – это доработанный и актуализированный метод AARRR. Изменения коснулись порядка приоритетности разных этапов воронки. Аббревиатура расшифровывается следующим образом:

Retention – удержание.

Activation – активация.

Referral – рефералы.

Revenue – выручка.

Acquisition – привлечение.

Суть концепции заключается в том, чтобы сначала сделать свой продукт настолько полезным для целевой аудитории, чтобы ее представители самостоятельно и добровольно к нему возвращались.

Добиться такого результата можно только в том случае, если клиенты сами осознают ценность предложения. Тогда на следующем этапе будет намного проще мотивировать их к тому, чтобы поделиться своим опытом с другими людьми (рефералами).

В итоге разработчики продукта смогут зарабатывать на его пользе и успешности. Но для этого важно максимально сконцентрироваться на главной метрике – эффективности удержания. Если же у бизнеса не получается возвращать аудиторию, то можно сказать, что бюджет на привлечение трафика расходуется бессмысленно.

Подведем итоги

Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что фреймворк AARRR не соответствует реалиям. Опираясь на привлечение, вы не сможете получить объективные метрики эффективности бизнеса. По сути, нет смысла, сколько пользователей было привлечено, если почти все они не вернутся к взаимодействию с продуктом. Маркетинговая модель RARRA, напротив, нацелена на получение дохода на успехе продукта, поэтому она сейчас считается актуальной.

Что такое OKR: особенности системы управления постановкой целей и контроля ключевых результатов

09.02.2021

Что такое OKR и как правильно выстраивать и применять это в работе

OKR (Objectives and Key Results) – это система управления, планирования и постановки целей для достижения качественных результатов в бизнесе. Методология объединяет в себе индивидуальные, командные и организационные задачи с прогнозом ожидаемых результатов для определенного периода.

Сегодня модель целеполагания OKR активно используется в структурах Facebook, YouTube, Google, Amazon и многих других лидеров рынка, что подтверждает ее эффективность. Поэтому с этой темой стоит ознакомиться детально.

Преимущества внедрения OKR

Использование методики Objectives and Key Results дает возможность сделать работу коллектива понятной и согласованной на всех этапах и направлениях. Успешное внедрение создает рабочую атмосферу, в которой все участники команды понимают, какую цель им нужно достичь и что для этого должен делать каждый сотрудник.

Внедрение OKR дает следующие преимущества:

На всех уровнях принимаются объективные решения. Члены команды понимают, какие задачи нужно поставить и выполнить, чтобы добиться необходимого общего результата.
Получение четких метрик для определения качества промежуточных результатов работы.
Формирование условий для прозрачной рабочей коммуникации в коллективе.
Донесение до отдельных членов команды понимания того, какова их роль в достижении поставленных целей.
Организуется эффективная синхронная работа.

Грамотное использование OKR позволяет руководству получить сплоченную команду, мотивированную на получение качественного результата.

Особенности практического внедрения

Практика показывает, что в большинстве компаний переход на новые методики работы происходит неправильно. Наверное, все слышали про такие примеры: «Руководитель вернулся с очередного тренинга и заявил, что с понедельника мы работаем по новым правилам».

К чему это приводит? Как правило, только к растерянности, раздражительности и потере мотивации среди членов команды. Как внедрить OKR? Специалисты рекомендуют делать это постепенно.

К примеру, систему целеполагания можно интегрировать в рабочие процессы за 3–4 месяца до старта учета результатов. Если нет столько времени, то внедрение необходимо доверить профессионалам с опытом. В противном случае инструмент будет приносить только отрицательные результаты.

Основные принципы внедрения OKR

1. Полная прозрачность

Всем членам команды необходимо предоставить свободный доступ к поставленным целям и ключевым результатам. В идеале даже стажеры должны иметь возможность увидеть OKR генерального директора – это формирует доверительное отношение и объединяет команду на пути к общей цели.

2. Минимизация метрик

Лучше ставить глобальные задачи на определенный период для отдельных направлений, объединяя их единой целью развития компании. Это помогает концентрировать внимание, а также дает понятные ориентиры.

3. Отсутствие привязки к премиям и бонусам

Выполнение метрик OKR не должно влиять на оплату труда сотрудника. Члены команды не всегда могут повлиять на результаты. К примеру, объемы продаж туристических путевок могут оказаться на минимальном уровне из-за карантина. В таком случае несправедливо «наказывать» сотрудника за невыполнение целей OKR.

4. Систематичность измерения

В процессе внедрения методики необходимо запланировать проведение регулярных встреч на разных уровнях. В рамках встречи нужно обсуждать промежуточные результаты, динамику рынка, существующие проблемы и удачные решения.

5. Квартальность

Специалисты рекомендуют планировать OKR на 3 месяца. Можно создавать и годовые планы, но они должны иметь не строгий, а ориентировочный характер контроля. Такие сроки позволяют всегда оставаться в тренде событий и обдуманно формировать цели для следующего периода.

Принципы правильного определения метрик

Методология формирования задач в OKR подразумевает постановку таких целей, которые не будут комфортными, но при этом они должны мотивировать на их достижение. Идеально поставленная метрика должна быть выполнена на 70–80 %. Если задача полностью выполняется, то, скорее всего, она была недостаточно амбициозной. Но важно, чтобы цели были реальными.

К примеру, если компания занимается продажей пиццы с доставкой, то глобальные цели в OKR могут выглядеть следующим образом:

разработать и внедрить технологию отслеживания реальной скорости доставки;
оптимизировать работу курьеров;
найти метод сохранения температуры пиццы в течение 60 минут;
создать и внедрить систему поощрения успешных курьеров.

И если на момент фиксации результатов пицца будет оставаться горячей 45 минут вместо 30, а система контроля доставки будет разработана, но не настроена, то можно говорить об успешном выполнении OKR, так как компания получила значительный прогресс в достижении глобальных целей.

Подведем итоги

Теперь вы знаете, что такое OKR и как эта методика целеполагания помогает развиваться бизнесу. При внедрении нужно просто не спешить и придерживаться базовых принципов. Тогда команда будет мотивированной, а компания будет активно развиваться.

Модели продаж B2B, B2C, B2B2C, B2G и D2C: что это простыми словами и чем они отличаются

05.02.2021

Чем отличаются продукты B2B, B2C, B2B2C, B2G, D2C

Если вы планируете развивать бизнес или совершенствовать профессиональные навыки в менеджменте, то нужно обязательно хорошо разбираться в существующих моделях продаж. Тысячи компаний были вынуждены закрыться из-за того, что при разработке стратегии развития была выбрана некорректная модель или этот фактор вообще не учитывался.

Чтобы не повторять подобный незавидный опыт, мы простыми словами расскажем об особенностях направлений B2B, B2C, B2B2C, B2G и D2C. Дочитайте до конца – и вы узнаете, чем они отличаются и какой вариант лучше подходит для конкретного бизнеса.

Что такое B2B

B2B (business to business) – это сегмент бизнеса, направленный на сотрудничество с другими компаниями. В рамках этой модели продуктом могут быть средства производства, расходные материалы, аутсорсинговая поддержка, а также многие другие товары и услуги. Масштаб бизнеса B2B может быть самым разным.

К примеру, в эту сферу входят крупные предприятия, которые производят автоматические маркировочные линии. Но также в этом сегменте могут работать небольшие сервисные центры, предоставляющие типографическим компаниям услуги по обслуживанию принтеров.

Важная особенность B2B заключается в том, что эта модель не предусматривает спонтанный спрос. Клиенты всегда знают, что им нужно и в каком объеме, поэтому классическая реклама с призывами здесь плохо работает.

Что такое B2C

B2C (business to consumer) – это модель, предусматривающая ведение бизнеса, продукт которого направлен на непосредственного конечного потребителя. Целевая аудитория представлена физическими лицами, которые покупают товары или услуги для личного потребления.

В сегменте B2C работают супермаркеты, интернет-магазины, парикмахерские, стоматологические клиники и многие другие компании. Чем отличается B2B от B2C? В сфере business to consumer обычно клиентов больше, но средний чек меньше. В сегменте B2C продажи эффективно стимулируются рекламой с призывами, так как желание купить может возникать спонтанно.

Что такое B2B2C

B2B2C (business to business to consumer) – это модель продаж, предусматривающая организацию тесного сотрудничества основного бизнеса с вспомогательными компаниями. Их совместная деятельность всегда направлена на удовлетворение потребностей конечного потребителя продукта.

Ярким представителем B2B2C можно считать онлайн-пиццерию, которая не может продать свой продукт без посредничества службы доставки. В этом же сегменте работают производители пластиковых окон, которые делегируют доставку и монтаж сторонним подрядчикам. Основная разница с B2B и B2C заключается в том, что формат B2B2C позволяет сконцентрироваться на деятельности, а непрофильные бизнес-процессы передать специализированным подрядчикам.

Что такое B2G

B2G (business to government) – это модель бизнеса, предполагающая ориентацию на продажу товаров или предоставление услуг государственным учреждениям. В России такая деятельность осуществляется в рамках нормативно отрегулированного механизма государственных закупок.

Все взаимоотношения между поставщиком и заказчиком в данном случае регулируются Федеральными законами № 44-ФЗ и № 223-ФЗ в зависимости от статуса заказчика. Сегмент B2G имеет следующие характерные особенности:

тендерный механизм выбора поставщика;
высокий уровень безопасности сделок;
значительное влияние административного ресурса;
специфические механизмы оплаты за товары и услуги;
строгое нормативное регулирование всех процессов;
достаточно высокий уровень конкуренции.

На продуктивную работу в сегменте B2G могут рассчитывать стабильные компании с развитым юридическим сектором. Как показывает практика, новичкам крайне редко удается выиграть тендер. Менеджеры по продажам должны хорошо разбираться в характере потребностей государственных органов, а также в факторах, которые влияют на принятие решения о выборе поставщика.

Что такое D2C

Модель продаж D2C (direct to consumer) предусматривает организацию полной цепочки – от производства до продажи конечному потребителю. Формат достаточно сложный, но в последнее время все больше компаний стараются адаптироваться под него.

Привлекательность сегмента объясняется тем, что в классических моделях дистрибьюторы и ретейлеры получают значительную часть выручки. Если же бизнес выполнит их функции самостоятельно, то он сможет получить больше финансовых средств для развития. К тому же модель D2C позволяет сохранять уверенность в том, что на этапе поставки и реализации продукт будет позиционироваться лучшим способом.

Примером работы в формате direct to consumer могут послужить кондитерские и молочные компании, которые реализуют свою продукцию через сеть фирменных магазинов.

Подведем итоги

Теперь, когда вы столкнетесь с понятиями B2B, B2C, B2B2C, B2G и D2C, вы будете точно понимать, что это за модели ведения бизнеса и чем они отличаются. Также эти знания помогут правильно выбрать стратегическую модель ведения собственного бизнеса.

Вдохновленные. Всё, что нужно знать продакт-менеджеру

28.01.2021

О чём книга и для кого.

Вдохновленные. Всё, что нужно знать продакт-менеджеру. Марти Каган написал данную книгу, будучи продакт менеджером, для начинающих продакт менеджеров. Автор — практик, который упаковал опыт работы в продуктовых компаниях, а так же расширил опытом других продакт-менеджеров и консалтинговыми проектами.

Зачем читать.

Понять, что такое продукт, какие задачи решает и почему этим нужно заниматься с душой. Изучить, как устроен процесс работы над продуктом. Разобрать возможную структуру команды, а так же компетенции, зоны отвественности по ролям.

Структура и удобство чтения.

Очевидная логика повествования, которая отвечает на вопросы, что такое продукт? (рассказывает о технологических продуктах, стартапах и масштабировании, lean и agile подходах и т.д.).

Затем автор отвечает на вопрос кто? ( описывает минимальную команду, требование к каждой позиции, зоны отвественности и взаимодействие друг с другом).

Логично, что после этого приближаемся к вопросу каким образом? (здесь у нас две большие главы: в первой — повествование о том, каким принципами пользуются менеджеры при формировании продукта, а во второй мы узнаем о правильном процессе).

Ну и на последок Марти Каган отвечает на вопрос что дальше? (и тут кратко, рассказывают про культуру в компании, глобальные проблемы инноваций и геноме развития успешных продуктов).

Применимость

Прекрасный онбординг желающих погрузиться в профессию и посмотреть на него с верху вниз. Применять нечего, так как конкретных инструкций нет, только подходы и формат мышления, что неплохо и дает почву для размышлений.

Впечатления, плюсы и минусы.

С задачей (продать профессию), книга справляется, написана легко, сильно мотивирует, за счет «успешных кейсов». Наблюдаются здравые мысли, уровня «Чтобы решить проблему потребуется больше одного подхода.». В книге никак не раскрыт вопрос с разработкой, аналитикой и общим менеджментом. Продукт не рассматривается в разрезе бизнеса компаний, проработано минимальное количество инструментов менеджера, что делает книгу однобокой для опытного читателя.

Product Manager vs Product Owner. Сравнение рабочих функций.

20.01.2021

Чем отличается Product Manager от Product Owner

Вопрос о разнице между менеджером (Product Manager) и владельцем продукта (Product Owner) возник относительно недавно, поэтому у многих до сих пор нет на него четкого ответа. По этой причине в некоторых компаниях и вовсе объединяют эти две должности, поручая все обязанности одному человеку. Ниже мы постараемся разобраться, допустим ли такой вариант развития событий, и в чем все-таки заключаются различия между владельцем и менеджером продукта.

Две гипотезы о различиях

На рынке сложилось два противоположных взгляда на разницу между Product Manager и Product Owner:

Менеджер продукта является начинающим специалистом, в то время как владелец продукта несет ответственность за развитие проекта и определяет, как и куда оно движется.
Product Manager – лицо, которое формирует стратегию продукта, его видение и цели, а Product Owner – всего лишь роль в Scrum. Этот человек наполняет бэклог продукта с учетом пожеланий стейкхолдеров, но не принимает самостоятельных решений.

Мы будем придерживаться второй точки зрения.

Сравнение рабочих функций

Итак, с учетом выбранной нами трактовки можно определить точный круг обязанностей двух специалистов.

Product Owner (владелец продукта).

Управляет проектом, отвечает за его ценность и несет ответственность за работу команды. Продакт-оунер формирует бэклог, взаимодействует с разработчиками и распределяет задачи. Такой человек должен иметь базовые технические навыки, чтобы общаться с членами команды на одном языке. Главные обязанности Product Owner – создание рабочего продукта с учетом потребностей пользователей и обеспечение его развития.

Product Manager (менеджер продукта).

Изучает рынок, анализирует потребности пользователей и деятельность конкурентов. Создает видение и общее направление развития продукта. Продакт-менеджер также занимается формированием ценовой политики и взаимодействием с клиентами. Основная задача такого специалиста – обеспечить успешность продукта на рынке и вернуть инвестиции.

Для наглядности представим функции в виде списка.

Product Owner	Product Manager
Проведение координационных встреч. Участие в испытаниях продукта. Проведение демонстраций возможностей продукта. Контроль последовательности выполнения задач.	Создание долгосрочного прогноза. Формирование маркетинговой стратегии. Контроль бюджета и инвестиций. Обслуживание клиентов. Поддержка продаж.

Причины смешения понятий

В 1990-х годах, когда Scrum только появился, управление продуктом было немного иным. Менеджеры проводили предварительные исследования ситуации на рынке, планировали концепцию продукта и его функции, а затем передавали эти наработки техническим специалистам, которые занимались созданием и запуском. Дальнейшее участие менеджеров в процессе сводилось к внесению правок или дополнительным задачам уже при выходе на рынок. Сейчас авторам продуктов необходимо постоянно сотрудничать с разработчиками. Кроме того, Scrum используется в сфере ритейла, банковских организациях и других компаниях, где есть диджитал-продукты, но нет команд и менеджеров по их управлению. Именно для этого нужен Product Owner. Его обязанности может выполнять кто-то из рядовых сотрудников после соответствующего обучения, однако в дальнейшем лучше привлечь человека со стороны. Говоря простым языком, владелец продукта становится своеобразной прослойкой между менеджером и командой, чтобы взять на себя организационные функции.

Может ли один человек совмещать функции Product Owner и Product Manager

Если не вдаваться в долгие объяснения, да, один человек может совмещать обязанности менеджера и владельца проекта. Однако такой вариант не рекомендуется, поскольку специалисту придется одновременно взаимодействовать с командой разработчиков и контролировать более широкие вопросы, например соответствие продукта рынку. В результате есть риск дисбаланса и перекоса в ту или другую сторону. Например, отсутствия у команды полного видения продукта или снижения его ценности.

Таким образом, лучше, чтобы функции Product Owner и Product Manager выполняли два разных человека. Но при этом важно четко разграничить обязанности и зоны ответственности этих сотрудников для успешной работы над продуктом.

Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер.

17.01.2021

cD180 4 big - Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер.

О чём книга и для кого.

Из названия, легко понять, что книга некий рубрикатор в области менеджмента и не претендует на звание учебника, так как не достаточной теоретической базы. Книгу можно смело рекомендовать Junior product manager для быстрого погружения в классический менеджмент.

Зачем читать.

Познакомиться с ключевыми моделями управления компаниями.

Структура и удобство чтения.

Логика выстроена следующим образом. Авторы книги собрали рабочие модели управления и разделили на блоки, такие как: стратегия, маркетинг, инновации, лидерство, человеческие ресурсы и т.д. Каждая модель структурирована по принципу: описание, когда применять, как пользоваться, выводы.

Сама же книга написана академическим языком, что создает небольшие сложности в погружении, так как придется напрягаться и осилить за один вечер не получится.

Применимость

Встречаются сложные модели, которые я не встречал на практике (возможно не дорос до N-уровня), но большинство моделей так или иначе в рабочие, можно брать и применять.

Впечатления, плюсы и минусы.

Отношение к книге получилось нейтральное, так как модели в открытом доступе, из плюсов — структуризация контента и перечисление источников раскрывающие тему детально, ориентация на работающие модели и применение их на практике. Из минусов отсутствие уникального контента и релевантного материала для digital.

DevOps, DesignOps и ProduсtOps представляют собой новые подходы к управлению разработкой продукта. Что нужно знать об этих инструментах и как эффективно применять в работе ИТ-менеджера?

15.01.2021

DesignOps / DevOps / ProductOps: что это такое и зачем это нужно знать менеджеру продукта

Рабочий арсенал продакт-менеджера пополнился такими новыми терминами, как DesignOps, DevOps и ProductOps. Эти понятия обозначают различные стороны деятельности в рамках общей разработки продукта. Часто они выполняются отдельными специалистами, но в работе над небольшими проектами могут возлагаться на одного продакт-менеджера. Что нужно знать о DevOps, чем он отличается от DesignOps и как они связаны с ProductOps?

Терминология

Исследуемые термины – сравнительно новый тренд даже в западном продакт-менеджменте, в России же они только входят в оборот. Поэтому необходимо кратко описать суть каждого из них.

DesignOps (designoperations).

Это понятие синонимично более традиционному дизайн-менеджменту, но лучше описывает группу, занятую улучшением инфраструктуры компании для создания хорошего дизайна. DesignOps характеризует не столько работу над конкретным продуктом, сколько набор принципов, направленных на системное улучшение работы нескольких продуктовых команд на разных уровнях разработки. Он охватывает различный круг задач, связанных с созданием дизайна – от поиска и найма специалистов с нужными навыками до внедрения новых методов в рабочий процесс. Появление DesignOps связано со следующими тенденциями:

повышением важности командной работы, при которой дизайнер взаимодействует с другими специалистами;
необходимостью снизить нагрузку на работников, предоставить им возможность заниматься своим делом, не отвлекаясь на непрофильные задачи.

DevOps (developmentoperations).

Данный термин описывает методологию построения эффективного взаимодействия разработчиков со специалистами по информационно-технической поддержке для повышения качества продукта. Сегодня компании, занятые разработкой ПО (и другой IT-продукции), осознали важность учета не только закладываемых характеристик продукта, но и опыта его эксплуатации, что делает DevOps одной из самых востребованных позиций на рынке вакансий. ИТ-менеджер по DevOps занимается интеграцией работы разработчиков, тестировщиков и отдела техподдержки, а также автоматизацией рабочих процессов. Конкретными целями являются:

ускорение выхода продукта на рынок;
сокращение количества и частоты отказов новых релизов;
максимальная оперативность корректировок продукта;
сокращение издержек при отказах и сбоях в работе новой версии ПО;
стандартизация операционных процессов, повышения контроля над процессом разработки.

ProductOPS (productoperations).

В самом общем смысле это понятие обозначает управление обменом данными и ресурсами между различными функциональными группами, задействованными в разработке продукта. Более конкретно ProductOps направлена на исследование рынка, сбор данных, взаимодействие с пользователями и получение от них обратной связи. Иными словами, эта деятельность связана не столько с самой разработкой, сколько с внедрением и апробацией продукта. Также в задачи ProductOps входят:

постановка целей для команды разработчиков и отдельных ее членов;
анализ отзывов пользователей, настроений в социальных сетях;
тестирование продукта, выделение его сильных и слабых сторон;
выработка маркетинговой стратегии продвижения продукта на рынке;
разработка бизнес-процессов и инструментов для разработчиков.

Важность для продакт-менеджера

Несмотря на кажущуюся схожесть, все перечисленные выше понятия относятся к различным аспектам в управлении разработкой. В крупных компаниях за каждым из этих направлений обычно закрепляется отдельный специалист, который точно знает, с чего начать тот или иной процесс и какому алгоритму действий следовать. Однако в небольших организациях с ограниченным бюджетом вся организационная деятельность ложится на продакт-менеджера. Поэтому владение данными методологиями полезно, так как дает следующие преимущества:

способствует эффективной и слаженной работе всех отделов или отдельных специалистов, связанных с разработкой, тестированием и внедрением продукта;
улучшает взаимодействие разработчиков с пользователями, повышает качество обратной связи и, следовательно, позволяет оперативнее находить и корректировать недостатки продукта.

Понимание DesignOps, DevOps и ProduktOps делает работу продакт-менеджера более гибкой и эффективной. Освоить их может любой квалифицированный специалист по управлению производственными операциями. Универсальность и гибкость этих инструментов позволяет применять их не только при разработке ПО, но и в других отраслях.

Методологии Agile, Waterfall, Scrum и Kanban сегодня широко используются при разработке продуктов. В чем разница и когда применяются эти методы в работе продакт-менеджера?

11.01.2021

Agile / Waterfall / Kanban / Scrum: назначение инструментов,подходы и принципы работы с ними

Разработка любого продукта подразумевает четкое планирование операций, разработку средств и методов решения рабочих задач. Существует несколько подходов к этому процессу, которые призваны помочь команде повысить качество результата, снизить издержки, расходы и риски. Методологии Agile, Scrum, Waterfall, Kanban сегодня должен иметь в своем арсенале каждый менеджер проекта.

Agile

Agile – что это за методика, получившая в современном продакт-менеджменте особую популярность? Под этим термином подразумевается гибкая методология при разработке продукта. Чаще всего она применяется в IT-технологиях небольшими группами специалистов, занятых однородной творческой работой. Этот метод отличается итерационным характером разработки, непосредственным взаимодействием разработчиков друг с другом и клиентом, гибким подходом к принятию решений. Его следует рассматривать скорее как систему ценностей, а не четких практик. К принципам Agile относятся следующие приоритеты:

людей и коммуникации между ними над процессами и инструментами;
работающего продукта над исчерпывающей документацией;
взаимодействия с клиентом над заранее согласованным ТЗ (контрактом);
готовности к изменениям над строгим соблюдением плана.

Waterfall

Данная модель используется в продакт-менеджменте с 70-х годов прошлого века. Другое ее название – каскадная или водопадная разработка, в основе которой лежит принцип последовательного и четкого соблюдения заранее разработанного плана. При таком подходе каждый шаг предварительно продуман и зафиксирован, поэтому обычно он применяется в тех проектах, где влияние непредусмотренных факторов минимально или отсутствует вовсе. Типичная схема каскадной разработки выглядит следующим образом: аналитика – проектирование – разработка – тестирование – эксплуатация и поддержка. В общем виде методологию Waterfall можно описать в следующих принципах:

разработка осуществляется в точном соответствии с заранее составленным ТЗ;
работа выполняется последовательно, без пропущенных и неоконченных этапов;
при внесении клиентом новых требований после согласования проекта полностью переделывается ТЗ;
разработка представляет собой непрерывный и общий процесс без итераций;
выявление и исправление ошибок осуществляется только на стадии тестирования;
разработчики не взаимодействуют с клиентом после составления и согласования ТЗ.

Kanban

Эта методология впервые была применена фирмой «Тойота», ее название переводится с японского как «доска объявлений». Она родилась из практики вывешивания мастерами участков перечней выполняемых работ. В основу данной системы положен принцип «точно в срок», заключающийся в организованном выполнении производственных операций в назначенное время. Методология Kanban применяется главным образом в небольших коллективах, она позволяет равномерно распределить обязанности между сотрудниками и сделать процесс разработки максимально прозрачным. Основные принципы такой системы:

опора на имеющиеся методы разработки и стимулирование дополнительных изменений в них;
предварительная договоренность о важных изменениях, поощрение небольших и эволюционных перемен в производственных процессах;
четкое соблюдение и уважение существующих ролей и обязанностей, но с поощрением инициативы каждого разработчика.

Scrum

Основой для этой системы стали принципы, которыми руководствуются военные отряды и команды в регби. Разница между Scrum и Agile заключается в том, что первое – это конкретная методология, а вторая – система базовых ценностей. Процесс разработки при данном подходе разбивается на спринты – короткие периоды, в течение которых разработчики должны создать готовую часть (инкремент) продукта и продемонстрировать его клиенту на специальном совещании, чтобы получить обратную связь. Scrum-технология сводится к следующим принципам:

заказчик должен получить готовый работающий продукт в максимально короткие сроки;
разработка строится на активном взаимодействии членов команды, каждый из которых стремится к общей цели;
заказчик и пользователи являются неотъемлемой частью команды и активно участвуют в работе;
тестирование осуществляется в конце каждого спринта (итерации) для более гибкой и оперативной коррекции ошибок.

Все перечисленные методологии сегодня продолжают активно использоваться в управлении проектами. Квалифицированный продакт-менеджер должен знать, зачем нужна каждая из них, и четко понимать, чем отличается Scrum от Kanban, где применить гибкую Agile-методику и твердую Waterfall-систему.

В чем заключаются GIST-планирование, RICE-скоринг и ICE-скоринг? Как они помогают продакт-менеджеру упростить планирование и правильно расставить приоритеты?

06.01.2021

GIST-планирование / RICE-скоринг / ICE-скоринг: как использовать в работе менеджеру продукта

Стандартным инструментом, которым пользуется менеджер продукта при планировании стратегии его развития, является roadmap (дорожная карта). В ходе работы он сталкивается с проблемой расстановки приоритетных целей и задач. Для упрощения этой работы менеджер может использовать GIST-планирование и такие вспомогательные инструменты, как RICE/ICE-скоринг. Как работать с этими методиками?

GIST-планирование

Впервые эту методику предложил Итамар Гилад – в прошлом продакт-менеджер Google, сегодня консультант по росту и стратегии, успешный спикер. Система GIST является альтернативой традиционным дорожным картам, которые при всех их преимуществах усложняют планирование, лишают его гибкости и заставляют менеджера отказываться от многих потенциально успешных идей. GIST-планирование включает в себя ряд элементов.

Goals (цели).

Они описывают стратегию компании через желаемые результаты, дают четкий ответ на вопрос, для чего существует данный проект и к чему должно привести его развитие.

Ideas (идеи).

Это все предполагаемые способы достижения поставленных целей, из которых только 1–2 приведут к желаемым результатам на практике после того, как все варианты будут проанализированы и опробованы.

Stepprojects (проекты).

Под ними подразумевается совокупность практических экспериментов (подпроектов), направленных на проверку каждой идеи и выбора наиболее жизнеспособных из них.

Tasks (задачи).

Это конкретные действия, которые необходимо выполнить в рамках реализации каждого подпроекта.

Особенностью системы GIST является ее многоуровневость и итеративность – то есть многократное прохождение проектов через цикл планирования, реализации, проверки и корректировки. При этой методике управление продуктом осуществляется непрерывно и гибко, с учетом меняющихся условий, задач и других факторов. GIST-планирование применимо как к крупным, так и к небольшим проектам. Во втором случае методику можно упростить, исключив элемент stepprojects. В самом общем виде процесс включает следующие этапы:

постановку и приоритезацию целей;
выбор соответствующих метрик для контроля достижения желаемых результатов;
выработку и сбор всех идей, выбор наиболее перспективных из них;
разбивку победивших идей на задачи и их разработку.

Ключевые принципы GIST-планирования

Существует несколько общих правил системы GIST, которые можно сформулировать следующим образом:

параллельность процессов выработки идей, планирования и выполнения;
конкретно поставленные, четкие цели;
сбор всех идей без исключения в банк;
акцент на короткие проекты, реализуемые в течение квартала;
анализ и тестирование всех имеющихся идей, выбор среди них наиболее перспективных;
регулярный пересмотр каждой части плана, гибкое реагирование на всех уровнях.

Методики приоритезации

В основе системы GIST или составления дорожных карт лежит расстановка приоритетных идей. Чтобы упростить этот процесс и сделать его более эффективным, можно использовать ряд методик.

RICE-скоринг.

Этот способ приоритезации включает 4 фактора:

reach (охват) – число людей или событий за конкретный временной интервал, на которые повлияет каждая идея;
impact (влияние) – степень изменений, которые идеи принесут продукту (например, привлечение новых пользователей, сохранение старых клиентов, увеличение ценности);
confidence (уверенность) – конкретные доказательства влияния идеи на продукт, определяющие меру доверия к ней (выражается в процентах);
effort (трудозатраты) – количество человеко-месяцев (недель, дней, часов), затраченных на проект.

Для приоритезации идеи по этой методике необходимо перемножить первые три показателя и разделить их на четвертый.

ICE-скоринг.

Этот метод включает в себя уже знакомые нам параметры impact и confidence и добавляет к ним фактор easy (легкость) – совокупное количество усилий и ресурсов, которые необходимо затратить для реализации рассматриваемой идеи. Для простоты расчетов каждый показатель ранжируется по 10-балльной шкале, после чего полученные значения перемножаются. Результат и станет конечной оценкой.

RICE/ICE-скоринг не являются полноценными методиками планирования. Это вспомогательные инструменты для оценки перспективности идей и их приоритезации. Их можно использовать и в традиционных роудмапах, и в альтернативной системе GIST. Освоение данных методик существенно расширяет возможности продакт-менеджера, делает его работу более эффективной и гибкой, снижает риски и затраты на реализацию проектов.

Фрагментированность обучения

04.01.2021

Небольшое вступление, или как правильно ставить цели.

Каждый год бизнес-ориентированного человека, к коим себя отношу начинается с подведения итогов прошедшего года и планирования будущего. Конечно же ставятся амбициозные цели, которые помогут умереть в самом начале месяца от объема прилагаемых усилий 😉
Спустя месяц — два планирование и OKR постепенно приходят в норму и к концу года большинство целей достигается. Такой эффект «огня» можно назвать: «корректировка амбиций реальностью».

Lifelong education

Одной из таких целей стала фундаментальная проработка дисциплин по менеджменту и аналитике, ну и как дополнительная нагрузка Soft skills. После детализации данной цели на дорожную карту и задачи, оказалось, что подобрать адекватную программу стало не тривиальной задачей и вот почему.

Пойти в высшее учебное учреждение, на нормальную программу невозможно, так как ВШЭ, МГУ и т.д. не гибкие в плане передачи знаний и управления временем студента, как итог это только заочная программа с 2-мя посещениями в неделю, а при моем плотном графике работы и пет проектах очевидно, что подстроиться не получится. Из плюсов могу выделить — фундаментальную базу, отработанную методологию и опыт.

Вторым вариантом стали онлайн-курсы: с точки зрения гибкости к ним вопросов нет, но вот методология и материальная база сильно страдают. Это связано с тем, что база создается не преподавателем (человеком с академической базой), а человеком из профессии и рассказывают конечно же об инструментах, процессах и опыте, который самостоятельно пережили. Такой подход не дает фундаментальных знаний о профессии и широту мысли (возможно кого-то просмотрел).

Как итог вы смотрите в записи, общаетесь на вебинаре, занимаетесь на тренажере, где четко видна рефлексия на тему используемых инструментов, объяснения базовых процессов его компании и уровень понимания профессии Иванова Ивана, который как специалист прекрасен, но как человек дающий вход в профессию или развивающий целостностное восприятие профессии IT не котируется.

Что же выбрать

Так как большинство материалов возможно достать, а именно структуру обучения вузовских программ, дополнил материалами (научными статьями, выступлениями преподавателей) рекомендованной литературой и подходящими курсами. Такая манипуляция занимает много времени, заставляет сильно себя структурировать и не дает такую же базу, так как нет преподавателя (носителя знаний), но при этом даст больше результата, чем онлайн курс. Важно при таком формате: конспектировать и проводить рефлексию на пройденный материал, плюс сразу применять на практике. От всего этого конечно же и появляется фрагментированность знаний, которую невозможно вылечить человеку, который активно занят своей работой, но при этом хочет получать качественное образование.

Послесловие

Надеюсь что в ближайшее время онлайн курсы со своей гибкостью придут к классическим институтам образования и начнут работать в формате win-win одни дают гибкость и практические навыки, а институты дадут хороший фундамент, отработанную методологию и конечно же опыт. Данный подход сделает программы 2-3 летними с хорошим погружением и адекватными навыками для людей, которые захотят войти в какую-либо профессию.

Как и зачем необходимо использовать базовые продуктовые метрики, какую информацию они дают о продукте и что нужно учитывать при их применении.

03.01.2021

Кастомные метрики продукта: как составлять, зачем нужны

Создание приложения или сервиса – лишь первый шаг на пути к его реализации. Чтобы продукт действительно работал, необходимо измерить и проанализировать его реальные показатели, отследить реакцию пользователей. Затем следует длительный этап доработки, исправления ошибок и недостатков. Для упрощения этой работы используются метрики качества продукта.Какие, сейчас разберемся.

Сущность и назначение

Продуктовые (кастомные) метрики – инструменты, с помощью которых оцениваются характеристики и успешность продукта. Они бывают количественными и качественными. Главное различие состоит в том, что первые можно легко выразить в числах. Основные метрики продукта делятся на несколько категорий в зависимости от того, зачем они используются.

Для оценки привлечения пользователей.

Они позволяют определить количество и активность пользователей, а также каким образом и откуда они узнают о продукте. К таким показателям относятся:

activeusers – число активных пользователей за все время или определенный период;
retentionrate – количество клиентов, продолживших использовать продукт в течение выбранного периода;
churnrate – процент пользователей, прекративших использовать продукт, от общего числа клиентов.

Для оценки использования продукта. К этой категории относятся следующие метрики:

engagementrate – показатель активности пользователя, выраженный в количестве конкретных действий в пересчете на определенный период, одного клиента и т. д.;
sessionsperuser – число сессий (посещений сайта, включений приложений и прочее) использования продукта клиентом;
keyuseractionspersession – число ключевых (важных) действий, совершаемых пользователем за 1 сессию.

Для оценки монетизации. Метрики из этой категории позволяют отслеживать доход и прибыль от продукта. К ним относят:

customeracquisitioncost – средняя сумма расходов на рекламу и продвижение для привлечения 1 пользователя;
grossmerchandisevolume – общая сумма дохода от торговых операций с продуктом;
lifetimevalue – общая сумма денег, которую приносит 1 клиент за все время использования продукта или за конкретный период;
averagerevenueperuser – средняя прибыль от 1 пользователя за определенный срок;
averagerevenueperpayinguser – средняя прибыль от 1 платящего клиента за конкретный период.

Схема использования

Все перечисленные выше показатели будут простыми числами, которые не имеют никакого значения, если подобраны некорректно. Чтобы ключевые метрики продукта приносили пользу, при их составлении необходимо учитывать следующие моменты:

тип продукта – веб-сайт, мобильное приложение, интернет-сервис и т. д.;
конечную цель – получение прибыли, привлечение инвесторов, удержание клиентов;
этап жизненного цикла продукта – внедрение, привлечение первых пользователей, увеличение клиентской базы, насыщение рынка, спад интереса;
отчетный период – день, неделя, месяц, год, все время использования продукта.

Базовая схема применения основных продуктовых метрик выглядит следующим образом:

измерение количественных и оценка (насколько это возможно) качественных показателей;
совокупный анализ метрик, определение причин их изменения, формирование общей картины состояния продукта;
разработка решений на основе полученной информации, доработка продукта в соответствии с ними;
дальнейший анализ метрик для отслеживания эффективности принятых решений и при необходимости их корректировка.

Чтобы получить объективную информацию о продукте, ключевые метрики необходимо оценивать в динамике. К использованию полученных с их помощью данных имеется два основных подхода.

Data-driven.

В этом случае полученная при анализе метрик информация является основой для принятия решений. Работающая над проектом команда сначала изучает показатели и только затем предпринимает активные действия по дальнейшему управлению продуктом. Этот подход отличается большей точностью, но меньшей гибкостью.

Data-informed.

В этом случае полученные числа принимаются к сведению, но не являются обязательной основой для принятия решений. Работающая над проектом команда может учитывать или игнорировать их в зависимости от ситуаций, своего видения дальнейшего развития продукта и т. д. Это более гибкий подход, в котором большую роль играет интуиция и творчество.

Необходимо четко понимать, что ключевые продуктовые метрики лишь описывают текущее состояние продукта, поэтому они не являются непреложной истиной, которой нужно следовать безоговорочно.

Модель Кано и матрица Эйзенхауэра – методы в менеджменте, помогающие выявить потребительские предпочтения и организовать дела

14.12.2020

Модель Кано и матрица Эйзенхауэра – современные методы менеджмента

У маркетологов бытует мнение, что потребители не знают, чего хотят. Им нужно об этом сказать. Это правда лишь отчасти. Потребители прекрасно знают, чего хотят, однако у многих из них слабо получается выразить свои предпочтения. На сегодняшний момент популярными методами выяснения потребительских предпочтений и личностного менеджмента являются модель Кано и матрица Эйзенхауэра.

Особенности и описание

Модель удовлетворенности потребителя Кано утверждает, что любой продукт обладает рядом базовых и опциональных качеств. Базовые качества определяют то, насколько товар жизнеспособен, а опциональные – насколько он привлекательный. Модель удовлетворенности Кано является эффективным инструментом совершенствования продуктов компании, пользовательского опыта, а также создания качественных дополнений. Она позволяет определить, на какие качества лучше обратить внимание в данный момент, что изменить, а какие – оставить как есть. Благодаря этому компания получает возможность предоставить на рынок качественный продукт и выгодно отстраниться от конкурентов.

Категории модели Кано

Модель Кано выстраивается в первую очередь на основании базовых характеристик продукта. Ответственный персонал развития продуктовых линеек должен тщательно оценить каждую из них, чтобы можно было эффективно улучшать их в угоду удовлетворенности клиента. Модель выстраивается в виде графика. В него входят понятия: функциональность\безразличие и уровень удовлетворенности продуктом. На график накладываются характеристики, которые соответствуют тому или другому понятию на основании опросов целевой аудитории и других видов маркетинговых исследований. Модель Кано – управление качеством – также можно осуществлять, опираясь на рассматриваемые категории. В зависимости от параметров функциональности и удовлетворенности характеристика продукта помещается в одну из представленных категорий:

одномерные;
обязательные;
привлекательные;
неважные;
нежелательные.

Каждый атрибут модели Кано, пример которой выстроен, довольно обширный. Они открыты к рассмотрению специалистами по продвижению товаров и услуг на различные виды рынков.

Особенности матрицы Эйзенхауэра

Матрица приоритетов Эйзенхауэра – простой и эффективный инструмент, помогающий организовать дела, входящие в распорядок современного человека. Он основан на назначении делу или событию определенного приоритета. Это деление происходит по принципу важные/неважные, срочные/несрочные. Составляется специальная таблица, которая разделяется на 4 квадранта, соответствующих вышеописанным принципам. Таким образом, матрица Эйзенхауэра позволяет отнести дело в определенный раздел, присвоив ему свой статус.

Структура матрицы Эйзенхауэра

Квадрант «Важные и срочные».

Сюда рекомендуется относить виды дел, которые имеют чрезвычайный приоритет выполнения. Они наиболее важные для жизни и успеха человека в данный момент. Выполнить их следует немедленно. Такой пример матрицы Эйзенхауэра показывает, что к важным и срочным делам относятся следующие:

вопросы касательно здоровья;
дела, невыполнение которых грозит провалом достижения цели;
задачи, необходимые для решения, чтобы избежать больших жизненных проблем.

Главное – выполнять все задачи из представленного квадранта как можно быстрее. В противном случае он переполнится, что обернется тем, что человек просто запутается и начисто утратит эффективность. Этим матрица Эйзенхауэра как инструмент очень эффективна, ведь человек наглядно видит, что ему нужно выполнить сейчас.

Квадрант «Важные, но несрочные».

Заполняется делами, которые можно отложить, или для их выполнения еще не настало время. Он отведен для основной деятельности. Это могут быть текучка на работе, бизнес и подобные направления. Однако затягивать с такими делами точно не стоит. В противном случае они попадут в первый квадрант, что сулит спешкой выполнения таких задач.

Квадрант «Неважные и несрочные».

Заполняется отвлекающими факторами. Их можно, а в большинстве случаев нужно игнорировать. Раздел заполняется, для того чтобы дела из него было невозможно спутать с другими квадрантами. Вот для чего нужна матрица Эйзенхауэра. Она существенно повышает эффективность работы как отдельного человека, так и всего коллектива.

Теория ограничений Голдратта сфокусирована на поиске ограничителей, которые бы позволили удержать качество продукции на стабильно высоком уровне

09.12.2020

Теория ограничений Голдратта

Эта теория ограничений (сокр. англ. TOC) – популярная концепция подхода к менеджменту управления предприятием, разработанная в 1980-х годах доктором Элияху Голдраттом. Основным ее смыслом считаются поиск и управление одним из главных ограничителей системы компании.

Концепция успешно применяется как в коммерческих, так и некоммерческих структурах. Этот ограничитель предопределяет основные показатели, влияющие на успех предприятия. ТОС предполагает фокусировку и ускорение коммерческих процессов, которые ключевым образом влияют на получение прибыли.

Благодаря этому можно достичь значительных результатов при минимальном воздействии на небольшое число процессов внутри предприятия. Нужно обратить внимание, что постоянного ускорения добиться невозможно, поэтому теория ограничений Голдратта сфокусирована на поиске ограничителей, которые бы позволили удержать качество продукции на стабильно высоком уровне.

Основы концепции

Одной из основ теории ограничений Голдратта является ограничитель. В это понятие вкладывается не только то, что может замедлить работу компании, но и то, что при правильном применении может существенно ускорить, а также улучшить производственный процесс. Поиск возможностей развития через применение ограничителя мотивирован менеджментом предприятия на основании разницы между желаемым и действительным положениями дел. Примеры наиболее популярных ограничителей приведены ниже:

мощность;
объем заказов;
состояние рынка.

Под ограничением мощности понимают недостаток использования ресурсов, требуемых системой для создания дополнительных видов товаров или услуг за единицу времени. Ограничение объема рынка рассматривается как недостаток использования рыночных ожиданий, применимых для увеличения количества заказов. Также в теории рассматривают ограничение времени, во время которого система выдает определенную реакцию на рыночные ожидания.

Пошаговое внедрение

Системный подход ТОС реализуется на современных предприятиях за 5 шагов:

поиск ограничений системы;
установка способов максимального использования ограничителей;
подчинение неограниченных элементов принятой концепции;
расширение ограничителей за счет снятия блокировок;
во время устранения выявленных ограничений возврат к шагу 1, чтобы найти другие.

Первые 3 шага способствуют увеличению контроля и повышению предсказуемости ее работы. Это позволяет устранить огромное количество проблем в готовой системе. Также стабильное состояние системы позволяет увеличить степень значимости научных разработок, которые обусловливают выход на рынок товаров более высокого качества или более выгодных характеристик. Это обусловливает рост прибыли. Стратегия переходов от одного ограничения к другому может привести к утрате стабильности работы системы.

Ключевые вопросы ТОС

Теория ограничения систем Голдратта позволяет организациям досконально овладеть методиками, помогающими решить следующие задачи:

какие изменения и в каких элементах нужно провести;
на что менять существующие элементы системы;
метод обеспечения реформы;
факторы, влияющие на возможность улучшения.

Благодаря этому корпоративная система на предприятии сможет работать более стабильно и эффективно, что обусловливает рост предприятия и его готовность к современным реалиям рынка.

Бизнес-модели цифровых продуктов – современный подход к разработке коммерческих систем

05.12.2020

Бизнес-модели цифровых продуктов – современный подход к разработке коммерческих систем

Успешная бизнес-модель цифровых продуктов вбирает потребительский опыт, мощный контент и набор программных платформ. При этом совсем необязательно добиваться 100 %-ного результата во всех этих областях. Достаточно достичь в них определенного уровня, необходимого для обеспечения положительного отношения потребителей к продукту или услуге компании. При этом современные потребители хотят оставаться на связи с компанией в любое время.

Недавние исследования показали, что 72 % опрошенных людей готовы отказаться от традиционных каналов связи и обменять их на мобильные приложения. Это позволит в любое время обращаться к нужным производителям товаров и услуг, которыми они пользуются. В результате компании стали оцифровывать свои бизнес-модели, чтобы иметь возможность общаться с целевой аудиторией в цифровом пространстве. По средствам этих механизмов создается дополнительная ценность продукта или услуги.

Механизмы создания цифровых бизнес-моделей продуктов

Развитие индустрии создало эффективную базу для внедрения на рынок программно-технических инструментов для продвижения товаров и услуг. Таковыми могут быть сайты, мобильные приложения и подобные платформы, позволяющие целевой аудитории оперативно получать от компании нужную и интересную информацию, а также инструменты взаимодействия как с товаром компании, так и с производителем.

Как показывает практика, отсутствие таких механизмов приводит к уходу потребителей (особенно молодых) к конкурирующим организациям, предлагающим цифровые бизнес-модели. Это бросает вызов привычным ранее классическим моделям по 3 направлениям:

внутренняя власть;
бизнес-процессы;
информация о клиентах.

Последний пункт можно вполне вывести отдельно. Клиентская информация в привычном виде была доступна отдельным подразделениям компании. Цифровые модели подразумевают, что пользовательские данные – ценный ресурс, доступный в масштабе всей компании.

Создание цифровых экосистем

Электронные бизнес-модели позволяют создавать целые экосистемы продуктов и услуг. Такой стратегии следует огромное количество производителей как цифровой техники, так и простых товаров и услуг, популярных среди потребителей. Наиболее простой пример можно привести из digital-сегмента.

Компания Apple уже давно применяет правила синхронизации своих продуктов между собой, что позволяет пользователям активно работать и развлекаться в единой экосистеме. К примеру, iPhone легко синхронизировать с MacBook для передачи данных и других важных операций. Также доступны облачные сервисы компании, с помощью которых можно хранить, обрабатывать и передавать пользовательский контент в пределах экосистемы между пользователями.

Такая стратегия дает возможность компании заинтересовывать целевую аудиторию своими продуктами, упрощать взаимодействие между ними, а также мотивировать пользователей переходить на продукты своего бренда. Созданию своих экосистем уже последовали другие производители программно-технических комплексов: Microsoft, Samsung, Xiaomi и т. д.

Компоненты цифровых бизнес-моделей

Модели цифровых продуктов состоят из 3 компонентов:

контент;
потребительский опыт;
платформа.

Контент.

Кроме продуктов и услуг компания должна активно распространять информацию о них. При этом цифровые образцы в настоящий момент начинают доминировать над их физическими аналогами. К примеру, продажи цифровых книг на Amazon в 2011 году значительно превысили их бумажные аналоги.

Потребительский опыт.

Он показывает впечатление пользователей от приобретенного товара или услуги. Это актуально как для физических, так и цифровых продуктов. В большинстве случаев опыт потребителей формируется благодаря работе сайта, цифрового контента, а также других инструментов («Корзина», возможность оплаты в режиме онлайн и других). Также опыт может формироваться самими потребителями на основании обзоров, отзывов и прочего контента.

Платформа.

Это согласованная система цифровых бизнес-процессов, инфраструктуры и пользовательской информации. Она состоит из внутренних и внешних компонентов, которые обеспечивают доставку конечному потребителю электронных и физических продуктов. Внутренние – информация о покупателях, мерчандайзинг, финансовая аналитика, кадры компании и инструменты анализа. Внешние компоненты представляют собой мобильные и стационарные виды компьютерной техники: смартфоны, планшеты, ноутбуки, персональные компьютеры и прочие, с которых осуществляется взаимодействие с компанией.

Пирамида метрик – подход, с помощью которого выбирают правильные метрики и определяют зависимости между ними

02.12.2020

Пирамида метрик: особенности, сфера применения

Одними из важных условий развития бизнеса в современном мире являются правильный выбор метрик и умение с ними работать. Проблема в том, что набора универсальных метрик не существует. Собственнику компании приходится самостоятельно подбирать определенные показатели в связи со складывающимися обстоятельствами. В этом случае используется пирамида метрик – подход, с помощью которого выбирают правильные показатели и определяют зависимости между ними.

Принцип строения пирамиды

Представленное понятие включает иерархию метрик и их классификацию. Построение происходит сверху вниз. Она выполняет следующие функции:

убирает заострение внимания команды на определенных метриках;
способствует созданию базовой иерархии по причине того, что пирамида метрик строится в иерархическом порядке;
очерчивает зоны ответственности, а также помогает правильно выбрать KPI команд по различным направлениям.

Случается так, что в команде происходит слишком большая сфокусированность на определенных показателях, что отрицательно влияет на общее понимание принципов разработки и продвижения продукта. К примеру, на многих совещаниях выясняется, что ответственные представители фирмы сфокусированы только на интерфейсе сайта или показателях продвижения определенного продукта в линейке. Во многих случаях это хорошо, но бывают ситуации, когда нужно посмотреть на ситуацию в целом.

Создание базовой иерархии и очерчивание зон ответственности

Пример пирамиды метрик часто показывает, что правильное создание базовой иерархии позволяет сопоставить ее с принципами расположения ее слоев. Это способствует гармоничному распределению ответственности среди членов команды за отслеживание и корректировку выбранных метрик. Такой принцип положительным образом влияет на аудит всех показателей бизнеса и распределение нагрузки между представителями команды.

Также нужно назначить лиц, ответственных за рост показателей. Это должны быть как представители команды разработчиков, так и специалисты, продвигающие на рынок продукт или услугу компании. В идеальном случае они должны работать связанно и четко отслеживать реакцию потребителей. Представленные принципы являются составными частями ключевых показателей эффективности (KPI) – цифровые показатели достижения целей компании.

Из чего состоит пирамида

В первую очередь определяется иерархия количества выбранных метрик. Их определяют заказчик или целевая аудитория, на основании предпочтений которой выстраиваются продукт или услуга компании. Также количество метрик определяет скорость реагирования на каждую из них на стадии развития бизнеса. В общем случае пирамида количества метрик выглядит следующим образом (от вершины к основанию):

ключевые показатели эффективности;
бизнес-информационная панель;
информационная панель продукта;
средства мониторинга;
общая система метрик.

На основании количества и иерархии представленных показателей строится пирамида метрик продукта. В нее входят:

аудит – определяет данные, которые отслеживаются и которые нужно отслеживать;
организация классификации показателей с целью избавления от гиперфокуса;
добавление базовой иерархии;
выстраивание связей между метриками;
проверка работоспособности показателей на основании анализа бизнес-модели;
изучение показателей;
проведение экспериментов для проверки иерархии, если нужно.

Метрики всевластия

Базовый показатель того, как построить пирамиду, – NSM (North Star Metric, или метрика всевластия). Она представляет собой выбранный показатель, отслеживая который, (или которые) компания обязательно придет к успеху. Несмотря на то, что в большинстве случаев они считаются утопией и существуют крайне редко, многие представители бизнеса успешно их находят и отслеживают.

Другими словами, NSM – метрика, определяющая главную ценность продукта. Ее нахождение значительно облегчает продвижение продукта или услуги. В большинстве случаев используется совокупность показателей, так как многие услуги на современном рынке – комплексные. Они имеют определенную ценность для потребителя крайне редко.

В основном продукты и услуги компаний решают комплексные потребительские задачи вне зависимости от сферы использования, будь то рынок для домашних или корпоративных потребителей. Поэтому используется декомпозиция метрик – детальное рассмотрение показателей и разделение их на более мелкие для удобства дальнейшего отслеживания.

Unit экономика – современное направление расчета прибыльности бизнеса, которое занимается аналитикой на уровне отдельного пользователя продуктом или услугой

28.11.2020

Unit-экономика и P&L продукта: особенности, применение, расчеты

Unit-экономика – современное направление расчета прибыльности бизнеса, которое занимается аналитикой на уровне отдельного пользователя продукта или услуги. Это направление появилось вследствие неутешительных статистических данных: 75 % стартапов, привлекших инвестиции, оказываются не в состоянии их вернуть и закрываются в течение первых 3 лет работы.

Причины развития Unit-экономики

По мнению аналитиков статистической компании CB Insights, первой причиной этого явления является отсутствие необходимости у потребителей в продукте компании, на втором месте – отсутствие денежных средств. Это обусловило необходимость для владельцев стартапов анализировать потребительские предпочтения, продукт или услугу, а также экономические показатели на уровне первого заказа.

Для этого сформированная воронка продаж читается снизу вверх: от самого мотивированного пользователя услуги и продукта. Таким образом, Unit-экономика моделирует главные экономические показатели, рассматриваемые на уровне одного заказа или звена: товара, услуги или клиента.

Формула расчета Unit-экономики

Прибыль базируется на выручке от реализации продукта или услуги. Именно на этом понятии также базируется юнит-экономика. Выручку можно считать по формуле Красинского: GP = UA * (ARPU – CPA) = GP UA * (ARPPU * C1 – CPA), где:

GP – выручка;
UA (User Acquisition) – чисто пользователей, входящих в целевой поток;
ARPU (Average Revenue Rer User) – денежная сумма, приносимая пользователем в целевом потоке;
ARPPU (Average Revenue Rer Paying User) – доход, приносимый каждым платящим пользователем за единицу времени;
C1 (Conversion 1) – конверсия в первый этап реализации (первую покупку);
CPA (Cost Per Acquisition) – стоимость привлечения одного пользователя в целевой поток.

Нужно обратить внимание на показатели этой формулы, особенно на те метрики, которые влияют на уровень роста продукта. К примеру, если данные ARPU будут меньше CPA, то роста продукта не будет. Это приведет к убыткам при расширении целевой аудитории.

Примеры Unit-экономики показывают, что удачно высчитанные показатели в сочетании с грамотно проведенной политикой компании позволяют не только получать прибыль от разовых сделок, но и обеспечить стабильный и долгосрочный рост компании.

Особенности P&L продукта

Если то, как посчитать Unit-экономику, уже более-менее понятно, то осталось рассмотреть особенности инструмента P&L продукта. Он входит в тройку главных отчетов для собственника бизнеса наряду с отчетностью о движении денежных средств (Cash Flow) и балансом (Balance Sheet). Отчет о прибыли и убытках (Profit & Loss Report) составляется каждый месяц. Его задачей является предоставление информации о доходах и расходах, а также он наглядно показывает маржинальность деятельности.

Информация подается в процентах и цифровых показателях. Вычисления показателей происходят методом начисления. Данные в отчете появляются на основании отгрузки товара или предоставления услуги потребителям, о чем свидетельствует подписанный акт оказания услуг. То есть формирование показателей происходит только на основании подписанных документов, а не по факту выплаты денег клиентом.

Что входит в P&L продукта

Нужно обратить внимание, что отчет о прибыли и убытках ведется только на основании представленных показателей. К примеру, если фирма берет кредит, то тело кредита в отчете отражаться не будет, а вот проценты по нему пойдут в убытки. P&L продукта отражает амортизацию. Это касается материальных (офисная мебель, техника, канцелярия и так далее) и нематериальных (торговая марка, патенты, лицензия) активов. Представленным отчетом пользуются представители всех видов современного бизнеса вне зависимости от отрасли.

В особенности показатели P&L продукта нужны малым предприятиям и стартапам, собственники которых приняли решение развивать свои компании. Информация о прибыли, убытках на основании фактов подписания документов необходима для правильного видения общей картины состояния дел в фирме. Составлением P&L продукта обычно занимается бухгалтер предприятия. Он может заниматься заполнением таблицы в Excel или использовать модули программного комплекса электронного документооборота. Таковым может является «1C» и другие продукты подобного назначения.

Приоритизация задач внутри бэклога – важный этап планирования работ по разработке и внедрению современных товаров.

18.11.2020

Приоритизация бэклога

Бэклогом является упорядоченный список задач, который поступает команде разработчиков для реализации конечного продукта или отдельных его частей в зависимости от глобальной цели. В рамках этих задач, знания основной цели и возможностей каждого из разработчиков менеджер занимается расстановкой приоритетов. Приоритизация бэклога – один из ключевых факторов положительного течения и завершения проектов по разработке и внедрению продуктов в условиях современного рынка. Проще говоря, менеджер в ходе переговоров и анализа информации решает: какую задачу выполнять первой, а какую – следующей.

В чем состоит необходимость приоритизации

Этот процесс очень важен для самого менеджера проектов, команды разработчиков и компании в целом. Благодаря четкой расстановке приоритетов менеджер легко и быстро может дать пояснения принципов, по которым различные виды задач поступают в работу именно в установленном порядке. Если задачи поступают из нескольких потоков, удачно составленный и реализованный алгоритм расстановки приоритетов облегчает работу по управлению ими.

У разработчиков приоритизация задач исключает споры на этапе планирования работ по проектированию, разработке и внедрению новых продуктов. Это существенно экономит время и нервы сотрудников. Это касается не только приоритизации в Moscow, но и во всем мире в целом.

Для руководства компании приоритизация задач позволяет быть уверенным в том, что разработчики реализуют именно те задания, которые нужны на данный момент. Исключает проявление самоволия среди персонала в плане разработки современных продуктов. Это важно особенно в сфере информационных технологий. Если какие-либо условия рынка изменились, можно легко пересмотреть бэклог заново и создать новую приоритизацию бэклога ИТ-продукта с новыми задачами, актуальными в настоящий момент в условиях динамически изменяющейся ситуации.

Если отказаться от приоритизации

В условиях современного рынка нужно применять эффективные технологии и методы разработки. Это особенно касается производственной сферы, где нужно выпускать программные продукты, полезные для целевой аудитории. Применять приоритизацию задач бэклога или отказаться от нее – дело каждой компании, однако в случае отказа придется столкнуться с последствиями:

разработчики будут выполнять не те задачи, которые нужны в настоящий момент, а те, которые легче, доступнее и быстрее;
приоритет каждой задачи будет выясняться непосредственно в процессе выполнения, что существенно замедлит планирование и груминг;
будут часто появляться задачи из других областей разработки, что будет смещать фокус внимания разработчиков;
появится возможность для злоумышленников подтягивать свои задачи для выполнения отделами разработки.

Все это существенно замедляет работу и оттягивает дату релиза продукта. Такие ситуации приведут к снижению прибыли, значительным убыткам для компании, а также потере репутации.

Приоритизация бэклога на практике

В первую очередь нужно оценить текущее состояние команды и условия, в которой она действует. Также следует понять, стоит ли отдавать приоритизацию задач внутри бэклога работникам отделов разработки или доверить это дело сторонним организациям. Далее нужно выбрать подходящую модель приоритизации. Если чувствуется нехватка квалификации в представленном вопросе, лучше довериться специалистам. Их можно нанять в штат или пользоваться их услугами на удаленной основе.

Далее собирают несколько задач, которые уже выполнены за последние итерации в выбранном временном периоде. Их нужно распределить по приоритетам в ретроспективе, а в дальнейшем использовать сложившуюся модель. Если она не подходит под текущие задачи, нужно выбрать другую. Приоритизацию задач по выбранной модели в первый раз лучше проводить с ответственными членами команды разработки. Таким образом руководство избежит множества ошибок и несогласованностей.

Бэклог продукта – перечень поставленных задач перед командой разработчиков. Документ составлен на основании дорожной карты продукта.

14.11.2020

Бэклог продукта: определение, особенности, функции

Бэклог – эффективный инструмент для сферы производственного бизнеса. Он активно применяется в сфере информационных технологий для разработки и внедрения различных программных комплексов. При условии правильно расставленных приоритетов бэклог помогает команде удачно планировать итерации и выход релизов, а составлять также планы выполнения будущих разработок.

Особенностью производственного бизнеса является закрытость процессов изготовления продукта от внимания потребителей. Это делает работу более слаженной и предсказуемой. Благодаря такой особенности время разработки в большинстве случаев становится фиксированным.

Определение бэклога

Бэклогом продукта называют перечень поставленных перед разработчиками задач, которые расположены в порядке степени важности. Этот информационный ресурс составлен на основании дорожной карты продукта и требований к ней. В начале бэклога располагаются наиболее приоритетные задачи. Это позволяет команде точно определиться с перечнем работ, которые нужно выполнить в первую очередь.

Важной особенностью является отсутствие влияния владельца продукта на скорость разработки. Он не оказывает давления на команду разработчиков, что позволяет создать комфортную производственную атмосферу. Возможность выбирать задачи из бэклога полностью отдана разработчикам. При наличии нужных ресурсов задачи можно выполнять непрерывно (режим Kanban) или итерациями (режим Scrum).

На чем основывается бэклог

Существуют определенные элементы бэклога. В его основе лежит дорожная карта продукта. Этот информационный элемент, в свою очередь, делится на несколько эпиков, содержащих требования пользователя и пользовательские истории. Для примера можно взять вымышленную компанию, для которой составляется дорожная карта, а затем пишется бэклог. Информация будет представлена более достоверной и понятной для широкого круга людей.

Инициативы дорожных карт для бэклога

Главной инициативой можно считать официальный веб-сайт. Этот пример бэклога довольно распространен. Такой подход делает разработку существенно легче и значительно сокращает время выхода на рынок готового продукта. На следующем этапе идет разбитие на эпики:

корпоративный веб-сайт для разработки;
мобильная версия онлайн-ресурса;
различные виды программных приложений;
групповая навигация.

Для каждого эпика разрабатываются одна или несколько пользовательских историй, дающих возможность понять цели создания эпика, пользу, которую он может принести потребителю, а также общее представление разработчиков – каким образом пользователь будет использовать элемент. На следующем этапе рассматриваются такие элементы:

организация действий пользователей;
организация навигации;
разработка уникальных предложений.

Благодаря этому дальнейшие этапы разработки и использования бэклога существенно упрощаются. Также важно регулярно обращаться к бэклогу и регулировать его в процессе проектирования новых продуктов. Это обусловлено динамичностью рынка, экономики и производственных трендов.

Почему нужно правильно расставлять приоритеты

Несмотря на то что расставляет приоритеты владелец продукта, в этот процесс должна быть вовлечена вся команда разработчиков. Это существенно увеличивает эффективность ведения процесса, что в конечном итоге положительно влияет на качество продукта. Зависимости расстановки приоритетов описаны ниже:

степень важности продукта;
потребность в обратной связи от ЦА;
мера сложности разработки и реализации;
взаимосвязь между выполняемыми работами.

Огромное значение для успешного составления бэклога имеет обратная связь. Она должна осуществляться между проектировщиками, разработчиками, дизайнерами и всеми членами команды по изготовлению продукта, а также целевой аудиторией. Благодаря этому создается оптимальная рабочая нагрузка, которая приводит к положительному результату.

Распространенные ошибки ведения бэклога

При составлении описываемого информационного источника очень важно регулярно возвращаться к нему и вносить правки. Это носит название бэклог-груминг – регулярный пересмотр в кругу узких специалистов. Распространенными ошибками ведения бэклога являются следующие:

заполнив документ единожды, не возвращаться повторно для его правок;
добавление только задач, которые работают на потребителей продукта;
заинтересованные стороны не получают достаточной информации об изменениях в бэклоге.

Причина последней ошибки заключается в том, что документ хранится локально без возможности получения доступа к нему каждым представителем команды разработчиков. Поэтому беклогу нужно обеспечить динамическую изменяемость, которая может осуществляться каждой из команд по проектированию, производству и внедрению продукта.

Product Discovery нужен для формирования понимания командой разработчиков, что и как им нужно разрабатывать.

10.11.2020

Product Discovery: описание, принцип действия, особенности

Product Discovery – сложный бизнес-процесс, применяющийся при разработке новых продуктов в мировых компаниях. Он представляет собой четкое выяснение того, что нужно разработать, чтобы это было интересно и полезно современным потребителям. Процесс состоит из более мелких подпроцессов, тесно связанных между собой. Product Discovery позволяет качественно отразить видение разработчика, детализирует потребности целевой аудитории, а также дает ответ на ключевые вопросы по продукту:

стоит ли решать проблему;
будет ли предложенное решение работать;
будут ли потребители за это платить.

Если хотя бы на один вопрос будет отрицательный ответ, то разработчики возвращаются к истокам. Процесс состоит из кропотливой работы над свойствами продукта и долгих опросов представителей целевой аудитории. Все это продолжается до тех пор, пока все 3 ответа на представленные вопросы не будут положительными. Благодаря этому на рынок выйдет конечный продукт, который принесет пользу потребителям и прибыль разработчикам.

Проверка целевой аудитории

Весь процесс Product Discovery начинается с большой идеи. Она формируется путем четкого, долгого и кропотливого анализа потребностей современных потребителей. На этом этапе задачей является определение проблем людей, которые могут решить компания или частный разработчик. В большинстве случаев, чтобы сократить время, внимательно выслушивают мнения экспертов из разных областей человеческой жизни. Во внимание берут текущие тренды в свободных нишах.

Полученную идею или их совокупность структурируют и на их основании формируют гипотезы поведения представителей целевой аудитории. Эту информацию записывают в специальный документ – бэклог. Формировать гипотезы из проблем клиентов вовсе не обязательно. Довольно эффективным приемом являются цели аудитории, и продукт помогает людям в их достижении.

Среди всего многообразия инструментов для валидации гипотез качественно выделяется прием глубинного интервью. В процессе его реализации можно откинуть самые неудачные гипотезы поведения клиентов. Также формируются важные идеи, которые могут составлять основу для разработки новых гипотез. Если провалился весь перечень, стоит задуматься над общей концепцией продукта.

Исследование рынка

Параллельно с проверкой целевой аудитории происходит активное исследование рынка. Это позволит выполнить глубинный анализ гипотезы о продукте в глобальном масштабе. Часто бывает так, что текущая структура мирового или локального рынка является малодружественной к новому продукту. Поэтому разработчики и менеджеры стараются уменьшить порог входа и более узко детализировать целевую аудиторию и рыночный сектор.

Анализ рынка позволяет понять, а стоит ли вообще создавать продукт с представленными свойствами, который решает определенные задачи. Ведь очень часто бывает, что сам рынок еще не готов к появлению продукта в виде, представляемом разработчиками. Также случается, что продажи продукта будут настолько слабыми, что компания не успевает дойти до точки безубыточности. В этом случае проект считается провальным. Все это легко можно определить и скорректировать еще на этапе исследования рынка.

Проверка значения продукта

Далее происходит оценка ценности будущего продукта. Главной ценностью для клиента является не столько обладание им для избавления от проблемы, сколько отсутствие этой проблемы в принципе. Главным доказательством наличия таковой является готовность заплатить за продукт. Разработка ценности происходит аналогично расписанию гипотез. Находятся все потенциальные ценности продукта, которые затем отсекаются по принципу низкой вероятности возникновения до тех пор, пока не найдется основная.

Проверка бизнес-модели

В идеальном случае великую идею можно оформить в виде качественной, эффективной и надежной бизнес-модели. Она включает систему монетизации, анализ издержек на производство и стоимость продукта. В результате проверки формируются информация о точках безубыточности, сроки окупаемости конечного продукта и прогнозы по получению прибыли.

Стратегия выхода на рынок

Стратегия выхода на рынок состоит из 3 этапов:

формирование предложения на основании ценности продукта;
предоставление информации на этапе построения бизнес-модели о расходах, выявленных при формировании рынка;
появление понимания, каким образом нужно будет проводить продажи конечного продукта.

Это простейшие принципы Product Discovery по шагам. Во многих компаниях руководство рассматривает валидацию каналов приобретения и других аспектов.

Дорожная карта продукта применяется в компаниях по производству различной продукции. Особую эффективность информационный ресурс имеет среди разработчиков в цифровой сфере.

06.11.2020

Дорожная карта продукта: общее описание, особенности

Одним из самых эффективных стратегических инструментов в сфере производственного бизнеса является дорожная карта продукта. Это явный пример того, как краткосрочные действия могут служить долгосрочным целям производства. Умение создать качественную дорожную карту очень востребовано, особенно в компаниях по разработке и внедрению различных продуктов, основанных на инновациях. Оно позволяет команде разработчиков, тестировщиков, менеджеров и других участников производства согласовывать свои действия и думать в едином направлении.

Определение дорожной карты продукта

Дорожная карта – единый и полностью достоверный информационный источник, где описываются общее видение, прогресс разработки и направление выполнения работ над будущим продуктом. Все это заключается в конкретные временные рамки для большей достоверности хода разработки. Дорожная карта состоит из плана действий, объединяющего общую организацию с краткосрочными и долгосрочными целями, которые связаны с проектом или конечным продуктом, а также совокупностью методов, с помощью которых достигаются эти цели.

В большинстве случаев дорожная карта описывает сам продукт, однако очень важно внедрить также и причины его разработки. Каждый элемент Product Roadmap должен быть четко описан и согласован со стратегией развития продукта. Также в представленном источнике информации должна быть возможность оперативного реагирования и изменений под действием конкурентной среды, целевой аудитории или ответственного персонала. К примеру, на продукт коренным образом могут повлиять отзывы пользователей из фокус-группы.

Назначение дорожных карт продукта

Они делятся на несколько видов, каждая подходит для решения различных задач в разных сферах иерархии персонала компании. Дорожная карта развития продукта может быть внутренней или внешней. Различают следующие внутренние виды:

для руководителей;
персонала из отдела продаж.

Ключевым аспектом руководительских дорожных карт является успешность действий команд в реализации поставленных задач. Такие документы часто разделяются временными рамками: помесячно или поквартально. Это дает возможность руководителям оценить прогресс движения к поставленным целям. В представленной документации поверхностно описываются процесс разработки и история выполнения задач.

Отличие дорожных карт для отдела продаж состоит в подробном описании преимуществ продукта для целевой аудитории. Выдержки из них удобно и эффективно использовать во время бесед с целью продажи. Жесткие сроки в таких картах в большинстве случаев не указываются, чтобы избежать ввода нереалистичных дат в документацию, а также не спутывать сроки разработки, которыми занимаются внутренние специалисты.

Внешние дорожные карты

Назначение внешних дорожных карт сводится к созданию и поддержанию интереса целевой аудитории к возможным будущим релизам продуктовой линейки компании. Они должны легко читаться и привлекать внимание внешним видом. Во внешних дорожных картах перечисляются возможности новых линеек продукта, что дает целевым пользователям общее представление о ходе деятельности компании или отдельных ее структурах, несущих ответственность.

Преимущества дорожных карт продукта

Product Roadmap обладает своими преимуществами для всех участников разработки. Он необходим для составления общего видения команды на разработку и внедрение продукта. С помощью этой карты создается общее стратегическое видение, которое доносится до всех участников. В итоге должно получиться идеальное сопоставление целей продукта и разработчика с трудовыми затратами.

Кому нужна дорожная карта

Дорожная карта необходима следующим участникам команды:

руководителям компании;
владельцам и менеджерам конечного продукта;
разработчикам.

Руководству компании она дает исчерпывающие сведения о ходе разработки продукта, а также переводит терминологию разработчиков на человеческий язык. Менеджерам карта позволяет легко создавать и поддерживать коммуникации между разными командами разработки. Благодаря этому они работают в объединенном режиме.

Дорожная карта продукта, пример которой составляется ответственными специалистами, полезна команде разработчиков. Документ дает целостное представление о текущей ситуации. Это дает возможность вовремя идентифицировать и нейтрализовать проблемы на начальном уровне.

Product Scope – современный метод выполнения проектов по разработке продуктов и услуг.

02.11.2020

Product Scope: общее описание, особенности

Управление содержанием проекта (Product Scope) – совокупность процессов, включающих в себя перечень работ, необходимых для успешной реализации. Это понятие связано с принципами управления сроками выполнения каждого этапа, общей стоимостью и уровнем качества. Продуктовый Scope также связан с набором инструментов и контролем процессов, которые включены и не включены в целевой проект. Понятие успешно применяется в различных сферах современного производственного бизнеса.

Перечень процессов Product Scope

Процессы управления содержанием проекта состоят из следующих важных этапов:

сбор нужной информации;
определение содержания;
создание иерархической структуры работ (ИСР);
подтверждение;
управление.

Каждый элемент определения проекта включает в себя входы, инструменты и выходы, означающие конечный результат этапа. Первый пункт подразумевает перечень работ по сбору требований к проекту. Он состоит из скрупулезного занесения в документацию потребностей всех сторон, заинтересованных в реализации.

Это формирует ясные цели проекта, которые необходимо достичь. Определение содержания подразумевает разработку и реализацию подробного описания как проекта, так и продукта, который должен будет получиться в результате.

ИСР подразумевает дробление работ над проектом и результатов на более мелкие части. Благодаря этому элементами становится значительно легче управлять и контролировать. Далее происходит формальный прием результатов проекта, являющийся подтверждением содержания вышеописанных элементов.

Управление подразумевает процесс отслеживания стадий реализации статуса проекта и общего содержания разрабатываемого продукта, а также внесение изменений в базовый план по мере корректировки процессов. Каждый из представленных этапов требует отдельного рассмотрения.

Сбор требований

Входами в этом случае являются устав проекта и список всех заинтересованных сторон. В качестве инструментов и методов используются интервью, работа с фокус-группами, семинары с участием ЦА и модераторов, применение групповых и творческих методов и приемы группового принятия решений. На выходе формируются документы по требованиям, план управления требованиями и матрица отслеживания.

Определение содержания

На представленном этапе Product Scope входами являются устав проекта, перечень документов по требованиям, а также активы процессов организации. Инструменты: оценка экспертов, анализ конечного продукта, поиск возможных альтернатив и семинары модераторов проекта. На выходе формируются описание содержания и обновление перечня документов.

Создание ИСР

Входы: описание содержания проекта, документы по требованиям и активы процессов организации. Инструментом является декомпозиция – разделение обширного перечня работ на более мелкие элементы. На выходе получаются иерархическая структура работ, словарь, базовый план по содержанию и обновление документации.

Подтверждение содержания

В качестве входов выступают документы по плану управления проектом, требованиям, а также матрица их отслеживания и подтвержденные результаты. Инструменты: инспекция, состоящая из измерений и проверок на соответствие полученных результатов ожидаемым критериям. На выходе происходят документирование полученной информации и запрос на изменения и обновление документов на основании новых данных.

Управление содержанием

Входы: план управления проектом, информация о ходе выполнения установленного перечня работ, документы по требованиям и матрица их отслеживания, а также активы процессов компании. В качестве инструмента используется анализ отклонений. Выходы: измерения степени исполнения работ, обновление перечня активов процессов компании, запросы на изменения, обновление плана выполнения проекта, а также перечня документации.

Scope Creep: что это и как избежать

Во время реализации проекта может получиться явление Scope Creep. Оно означает неконтролируемое разрастание проекта, что чревато срывом сроков, получением продукта низкого качества и перерасходом бюджета. Чтобы предупредить образование Scope Creep, нужно:

тщательно обозначить границы проекта;
оставлять неизменными приоритеты по продукту;
выявить всех заинтересованных лиц в конечном продукте;
тщательно провести первоначальный анализ;
обеспечить прозрачное выполнение проекта для заказчика.

Однако в большинстве случаев с расползанием сталкиваются, когда оно уже произошло. В этом случае нужно выполнить следующие мероприятия:

изучить факторы влияния на проект и составить статистику зависимости;
выявить базовую причину;
устранить факторы наличия разрастания проекта каждым заинтересованным лицом на своем уровне;
в противном случае составить прогноз последствий;
согласовать все этапы заново на уровне руководства.

В таком случае риск получения Scope Creep значительно уменьшается. Важно все этапы выполнять только на профессиональном уровне и пресекать дилетантство. Благодаря этому компания завершит проект и выпустит продукт высокого качества.

Lean Canvas (или на русском – бережливый шаблон) позволяет быстро создать пример бизнес-модели

30.10.2020

Lean Canvas: что такое бережливый шаблон, зачем он нужен и как его использовать

Lean Canvas – это шаблон для создания бизнес-плана компании (чаще – стартапа) буквально на одном листе. Этот инструмент нужен в тот момент, когда необходимо быстро сформулировать возможные бизнес-модели, запустить новые продукты и их варианты, а также передать эту информацию заинтересованным сторонам. Он кардинально отличается от того формата детально проработанного плана, на создание которого обычно уходили недели и месяцы. Проблема с бизнес-планами заключается в том, что их составление может оказаться пустой тратой времени. То есть, безусловно, хорошо проработанный бизнес-план важен, но только на правильной стадии. К примеру, когда компания находится в стадии роста или инвестиций. Стив Бланк, американский предприниматель, которого называют Крестным отцом Кремниевой долины, как-то сказал: «Бизнес-план – это документ, который инвесторы заставляют вас написать, но который они не читают».

Введение

Прежде чем более детально поговорить о Lean Canvas, важно отметить, что модель была адаптирована Эшем Маурья, который взял за основу популярный Business Model Canvas Александра Остервальдера. В шаблоне используется та же концепция 9 блоков, которые были лишь немного изменены, чтобы соответствовать потребностям, целям и требованиям стартапов. Lean Canvas станет вашим идеальным одностраничным форматом для мозгового штурма и поиска возможных бизнес-моделей для создания собственных компаний – от разработки высокотехнологичных IT-продуктов до открытия агентства переводов для копирайтера. Блоки помогут сделать все логические шаги, начиная с определения проблем ваших клиентов и заканчивая определением вашего преимущества, которое часто бывает самым сложным.

9 блоков Lean Canvas

1. Проблема.

Каждый сегмент целевой аудитории, с которым вы планируете работать, имеет свой набор проблем, ищущих подходящего решения. В этом поле надо перечислить до трех проблемных вопросов, имеющих высокий приоритет. Без проблемы, которую нужно решить, нет продукта или услуги, которые нужно предложить.

2. Сегменты потребителей.

Проблемы и сегменты стоит рассматривать как две неразрывно связанные друг с другом характеристики. Вы не можете думать о проблемах, не держа в голове портреты целевой аудитории, и наоборот. Одно зависит от другого.

3. Уникальное ценностное предложение.

В середине шаблона – ценностное предложение. То есть обещание той ценности, которую получит клиент, и основная причина, по которой он должен что-то у вас купить. Один из способов определить ее – подумать, чем вы отличаетесь от остальных и почему ваша целевая аудитория должна тратить на вас деньги, инвестировать в вас время и т. д.

4. Решение.

Это нормально, если решение не придет к вам с первого раза. «Get Out Of The Building!», – как сказал Стив Бланк. Он имел в виду, что оно находится не в вашем офисе, а на улице. Возьмите интервью у своей целевой аудитории, задайте ей вопросы и извлеките уроки. Помните, что бережливый стартап – это непрерывное цикличное получение подтверждений на всех этих этапах.

5. Каналы.

Это способы донесения информации до вашей ЦА. Помните, что на начальных этапах важно не думать о масштабе, а сосредоточиться на получении данных. Постарайтесь подобрать те каналы, которые дадут вам доступ к вашей аудитории и одновременно станут источником информации для вас. Как пример, это может быть электронная почта, социальные сети, контекстная реклама, блоги, статьи, торговые шоу, радио и ТВ, вебинары и пр. Будьте на тех площадках, где присутствует ваша ЦА.

6. Потоки доходов.

То, во сколько вы оцениваете свой бизнес, будет зависеть от бизнес-модели, однако стартапы довольно часто занижают стоимость продукта или даже предлагают его бесплатно, чтобы набрать обороты, но это создает несколько проблем. Во-первых, задерживает валидацию или вовсе приводит к ее отсутствию. Заставить людей подписаться на что-то бесплатно – это совсем не то, что просить их заплатить. Во-вторых, возникает вопрос с восприятием ценности.

7. Структура затрат.

В этом блоке нужно указать все операционные расходы, необходимые для вывода этого бизнеса на рынок. Стоимость посадочной страницы, интервью с ЦА, маркетинговые исследования, размер текущих ежемесячных расходов. Используйте эти данные и потенциальные потоки доходов для расчета приблизительной точки безубыточности.

8. Ключевые показатели.

Определите ключевые показатели для оценки производительности. Можете использовать такие инструменты, как, например, ARRRR Дэйва МакКлюра (также известный как Pirate Metrics). Можно также использовать любые материалы на русском языке, которые дадут вам объективную картину.

9. Несправедливое преимущество.

Ответить на вопросы из этого блока сложнее всего. Однако постарайтесь, так как ответ может помочь в поиске партнеров и инвесторов. Это может быть инсайдерская информация, команда мечты, получение одобрения экспертов, существующие клиенты и т. д. Вместо того чтобы писать о «приверженности и страсти», подумайте о том, что у вас есть такого, чего никто другой не сможет купить.

Empathy map и empathy mapping – это современные инструменты, с которыми должен быть знаком каждый менеджер по продукту

27.10.2020

Что такое Empathy map

Я начну заметку с банального утверждения того, что пользователи с большей вероятностью выберут, купят и будут использовать те продукты, которые соответствуют их потребностям, а не те, которые просто соответствуют их желаниям. Причем здесь Empathy map, или карта эмпатии, спросите вы? Именно она может помочь вам понять настоящие потребности вашего клиента. Используя этот инструмент, вы разовьете у себя более глубокое понимание тех людей, для которых вы создаете продукт. Составление карты эмпатии помогает обобщить наблюдения, полученные на этапе исследования, выявить неожиданные идеи о потребностях ваших клиентов и суммировать информацию, полученную от команды разработчиков.

Эмпатическая оценка пользователей

Карта эмпатии состоит из четырех квадрантов. Они отражают четыре ключевых качества, которые пользователь продемонстрировал или которыми он обладал на стадии наблюдения или исследования. Квадранты содержат информацию о том, что пользователь сказал, сделал, подумал и почувствовал. И если слова и действия клиентов легко зафиксировать и проанализировать, то для определения того, что они подумали и почувствовали, нужно приложить много серьезных усилий. Как правило, понимание в таких вопросах будет основываться на тщательных наблюдениях и анализе поведения и реакций на определенные действия, предложения, разговоры и т. д.

Как работать с картами эмпатии

Шаг 1: Заполните карту эмпатии.

Нарисуйте четыре квадранта на бумаге/доске или воспользуйтесь одной из многочисленных программ на компьютере. Возьмите свои заметки, изображения, аудио, видео и другие данные ваших исследований и заполните каждый из четырех квадрантов.

Что сказал пользователь? Запишите важные цитаты и ключевые слова.
Что сделал? Опишите действия и поведение, вставьте картинки или рисунки.
Что думал? Копайте глубже. Как вы думаете, о чем могут быть его мысли? Какая у него мотивация, какие цели, потребности, желания? Что это говорит вам о его убеждениях?
Что чувствовал? Какие эмоции он может испытывать? Используйте такие тонкие подсказки, как язык тела, выбор слов и тон голоса.

Шаг 2: Обобщите потребностей. Empathy mapping – картирование эмоций – поможет вам правильно определить продуктовые задачи.

Потребности – это не существительные, которые ведут вас к поиску решений. Это глаголы, то есть действия и желания. Определите потребности по отмеченным вами качествам пользователя на основании противоречий между двумя показателями. Например, найдите несоответствие между тем, что он говорит, и тем, что делает. И, кстати, не забудьте свериться с классической пирамидой Маслоу и убедиться, что ваш продукт решает потребности клиента на определенной ступени.

Шаг 3: Соберите инсайты. Озарения – вот то, что может помочь вам решить продуктовую задачу, с которой вы столкнулись.

Старайтесь находить больше новых идей в противоречиях между двумя пользовательскими атрибутами. Вы можете увидеть их в одном квадранте, а можете – в нескольких. Если заметили нечто странное или неожиданное, задайте себе вопрос: «Почему?». Поверье, ответ на него может привести вас к неожиданным открытиям.

Что такое HADI-циклы и примеры их использования при разработке продуктов

23.10.2020

HADI-циклы в разработке продуктов

HADI-циклы – это практический способ использования данных. Акроним образован из названий основных этапов программы: Гипотеза – Действие – Данные – Понимание (Hypothesis – Action – Data – Insight). Схема простая: сначала вы формулируете и тестируете гипотезу, потом собираете информацию, делаете выводы и вносите изменения, которые помогают добиться лучших результатов. Грубо говоря, вы учитесь на своих ошибках. Циклы HADI помогают компаниям систематизировать результаты тестирований и получить внутреннее представление о продукте.

Три варианта развития гипотез

Остаются невыполненными. Так часто случается из-за нехватки ресурсов – человеческих, материальных или технических, неспособности доказать ценность и уместность предположения и так далее.
Могут навредить. Неудачная гипотеза, которая отнимает слишком много времени и ресурсов, может привести весь бизнес к неудаче.
Подтверждаются и становятся успешными. Таких гипотез не так много, их главная отличительная черта: при увеличении масштаба реализации увеличивается прибыль.

Из чего состоит цикл HADI

H – Гипотеза. Она всегда запускает цикл.

А – Действие. Чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезу, нужно выполнить ряд действий. На этом этапе будут описаны непосредственно они, а также результаты их внедрения.

D – Данные. На этом шаге формируется описание изменившихся параметров и способы фиксации этих изменений.

I – Понимание. Данные должны показать, достигли ли мы поставленных целей или нет. Возможно, гипотеза полезна, но требует доработки. Тогда необходимо будет учесть эту информацию и попробовать повторить цикл.

Методология или личный опыт

Когда люди впервые слышат об этом методе, то обычно говорят: «Да я сам это придумал!» или «Я знаю примеры, так делают, но это не работает». Выше уже говорилось, что значение циклов HADI заключается не только в управлении реализацией гипотез, но и, в первую очередь, в их фильтрации. Когда вы придумываете идею, оцените ее по двум параметрам:

вера команды в идею в процентах от 1 до 100;
сложность реализации по обычной шкале от 1 до 5.

О целесообразности работы над идеей, которая получает 4 балла из 5, но команда верит в нее всего на 30 %, стоит задуматься, не правда ли? И помните, что HADI это не панацея от неверно расставленных приоритетов.

Сколько длится один цикл

Ценность метода заключается в быстрой реализации гипотез. Не тратьте на проверку одной идеи больше недели и одного спринта. Конечно, из всех правил есть исключения, и, если хотите, можете действовать иначе. Но стоит иметь в виду, что цель не в том, чтобы реализовать идею полностью, а в том, чтобы посмотреть, на что она способна. После того как вы убедитесь в жизнеспособности гипотезы, можете масштабироваться и тратить на нее больше времени и ресурсов.

И еще. Не торопитесь и не пытайтесь реализовать сразу несколько идей, чтобы повлиять на одни и те же параметры. Это нарушит чистоту эксперимента, и будет труднее сказать, какая из гипотез была успешной, а какая – нет.

Стейкхолдеры проекта – объясняю простыми словами, кто это, привожу примеры и рассказываю про управление

19.10.2020

Как работать со стейкхолдерами в цифровом продукте

Современные материалы о продакт-менеджменте говорят, что результат разработки продукта – положительный или отрицательный – определяется стейкхолдерами. И совершенно необходимо, чтобы продакт-менеджеры делали все возможное, чтобы ими управлять. Но кто такие стейкхолдеры и почему проще говорить о том, как работать с ними, , чем по-настоящему что-то с ними делать? Давайте разбираться.

Кто такие стейкхолдеры

Если вы знакомы с английским, то, скорее всего, переведете термин stakeholder как «акционер». Однако стейкхолдеры проекта – это больше, чем просто держатели акций. Если говорить простыми словами – это все заинтересованные лица, которые имеют хоть какое-то отношение к бизнесу компании.

Они играют определенную роль в успехе или провале проекта, и чем раньше удастся их идентифицировать, тем проще будет выстроить с ними взаимодействие и избежать опасных ситуаций. Впрочем, для некоторых перемещение по этому сложному межличностному ландшафту часто и небезосновательно может казаться минным полем. Давайте на примерах рассмотрим, какие виды стейкхолдеров бывают в проекте.

Ключевые стейкхолдеры цифрового продукта

Спонсоры, руководители организаций и лица, принимающие решения: то есть те, кто сосредоточен на конечном бизнес-результате продукта.
Разработчики: они несут ответственность за воплощение решения в жизнь.
Дизайнеры: ответственны за визуальную коммуникацию и впечатление.
Маркетологи: их основная задача состоит в том, чтобы определять, что, где и когда сообщать о продукте ключевой аудитории.
Служба поддержки: это те люди, которые находятся на передовой и, вероятно, из всей команды имеют наиболее глубокое понимание пользователей.
Инвесторы: они сосредоточены исключительно на ROI.
Конечные пользователи: те, кто лежит в основе всего.

И даже органы власти, которые, казалось бы, не имеют прямого отношения, могут оказать косвенное влияние на продукт. Теперь становится понятно, почему управление стейкхолдерами – это не самая простая задача для менеджера продукта.

Как работать со стейкхолдерами

Цель любого продакта – дать возможность каждому понять: «Что в этом для меня?». Поэтому важно иметь высокий уровень эмпатии, чтобы ориентироваться и управлять требованиями коллег с их конкурирующими и конфликтующими приоритетами. Звучит невыполнимо. Однако в общих чертах универсальная стратегия, которая поможет вам управлять сложными проектами, состоит всего из трех пунктов:

Максимально точно определите ключевых стейкхолдеров: вы должны знать о них все.
Расставьте между ними приоритеты и разделите их на 4 группы: классификация происходит по уровням влияния и важности.
Обеспечьте заинтересованность сторон в долгосрочном участии в проекте: держите каналы коммуникации открытыми, просите обратную связь и отвечайте на нее, используйте конфликты интересов сторон себе на пользу.

Aha-момент в цифровом продукте – что это, как компаниям его использовать и как найти

17.10.2020

Aha-момент в цифровом продукте

Можете вспомнить, когда вы в последний раз воскликнули: «Так вот как это работает!»? Постарайтесь как можно более точно представить себе эту секунду и все, что ей предшествовало.

Вам понадобятся эти воспоминания, пока вы читаете эту заметку, потому что это и был тот самый Aha-момент. То волшебное озарение пользователя цифрового продукта, которое может помочь его разработчикам получать больше прибыли. Aha-момент – относительно новый термин в описании пользовательского опыта.

Чтобы понять его, нужно сначала узнать, как на нас влияют эмоции. Ведь именно они чаще всего становятся движущей силой человеческого поведения и решений.

Чувства и пользовательский опыт

С научной точки зрения, эмоции – это следствие химических сообщений, которые наш мозг передает телу. Когда мы получаем какой-либо поощрительный стимул, например уведомление от Twitter о том, что кто-то поделился нашим сообщением, мозг выделяет дофамин, окситоцин или серотонин – химические вещества, заставляющие нас чувствовать себя хорошо и дающие мотивацию продолжать выполнение задачи или вести себя тем же образом.

Чувства сильно влияют на наше поведение и принятие решений, и Aha-момент – это тот самый миг, в который пользователь решает использовать наш цифровой продукт.

Пробуем дать определение и привести примеры

Aha-момент – следствие взаимодействия клиентов с продуктом. Это мгновение, когда пользователи начинают одновременно видеть его ценность, понимать, как он работает, и какую пользу он будет приносить их жизни.

При первом контакте они могут быть очень скептичны. Но поиск чего-то особенного может дать им это эксклюзивное чувство внезапного понимания, ощущения, что они наконец-то уловили смысл функции. У Facebook – это принять запросы на добавление в друзья от 10 человек в течение первых 7 дней после регистрации.

В Twitter – подписаться на 30 пользователей, из которых примерно треть подпишется в ответ. В Dropbox нужно сохранить 1 папку на одном устройстве. А в Trello – переместить 1 карточку.

Как находить Aha-моменты

Изучите данные инструментов аналитики, которые используете, и соберите всю информацию, связанную с пользовательским опытом.

Найдите, что общего у тех клиентов, которые стали пользоваться продуктом после первого знакомства с ним.
Посмотрите, что не сделали ушедшие пользователи. Но только те, которые отказались от использования в первые недели или даже дни. Сравните действия с предыдущими.
Прочитайте отзывы пользователей и протестируйте удобство работы с продуктом.
Придумайте несколько Aha-моментов – у вас должен быть запасной план на случай, если первый не сработает.
Протестируйте их во время онбординга пользователей – либо каждый в отдельности в течение 2 недель, либо при помощи A/B тестирования.

Aha-момент, который показал себя лучше всего, привел к увеличению продаж и принятию продукта, – это ваш Aha-момент.

Service blueprint – что это, как это правильно звучит на русском и примеры, как их использовать

14.10.2020

Service Blueprint: что это такое, как использовать и строить

Когда предоставляешь клиентам услуги, иногда бывает сложно определить, в каких точках можно улучшить процессы, если где-то что-то идет не так. Возможность посмотреть на процесс обслуживания со стороны и найти возможность улучшения работы имеет огромное значение для управления ростом компании.

Потому что сервис – это сложный, многоуровневый процесс, в котором задействовано большое количество людей и технологий. И от того, работают они слаженно все вместе или нет, зависит многое. Чтобы в нужный момент иметь возможность скорректировать процесс, компаниям и нужны Service Blueprint, или, если перевести на русский язык, карты сервиса (реже их называют картами сервисного сценария).

В чем отличие от Customer Journey Map

Итак, Service Blueprint помогает разработать детальный план обслуживания и затем последовательно вносить в него улучшения. Она визуализирует шаги всех участников процесса – от сторонних поставщиков до самого клиента. Однако не стоит думать, что Service Blueprint – это просто еще одна карта пути клиента (как Customer Journey Map, о которой шла речь в предыдущих постах). Да, они содержат схожую информацию: обе основаны на изучении клиентов и обобщают результаты в типовых сценариях. Но карты сервиса позволяют взглянуть на процессы гораздо шире.

CJM фокусируются на том, что клиенты испытывают в точках взаимодействия с услугой или бизнесом, и анализируют, есть ли там проблемы. А карты услуг объединяют информацию об опыте клиента вообще со всеми действиями компании и сотрудников, видимыми и невидимыми для него.

Как построить Service Blueprint

1. Продумайте сценарий действий клиента.

Неважно, строите ли вы карту нового процесса или существующего, начните с описания его сценария. Важно попросить на этом этапе у реальных клиентов примеры взаимодействия, чтобы понять, что составленная вами схема отражает максимально приближенную к действительности ситуацию.

2. Нарисуйте карту клиентского опыта.

Какой сценарий вы бы ни выбрали, опишите все действия, которые клиент будет совершать в хронологическом порядке. Подумайте, как использовать полученную от реальных пользователей информацию, чтобы приблизиться к желаемому уровню оказания услуг.

3. Добавьте все процессы компании.

Отметьте на карте все, что имеет отношение к описываемому сценарию обслуживания: внутренние и внешние процессы компании, действия сервисной поддержки, время (обслуживания, доставки), упаковку, качество сайта, интерьер магазинов. То есть вообще все, что может повлиять на восприятие услуги. Также опишите, что делают сотрудники во время каждого действия клиента.

4. Определите зоны ответственности и действий.

Для наглядности используйте разные линии, чтобы разделить способы взаимодействия участников в процессе обслуживания.

Прямое взаимодействие: клиент контактирует со службой и персоналом.
Видимость для клиента: зона, где сотрудник или организационные процессы становятся невидимыми для пользователя.
Внутренние действия: зона, где партнеры или сотрудники, которые не контактируют с клиентом, вмешиваются, чтобы поддержать услугу.

5. Посмотрите на кросс-функциональное взаимодействие.

Визуализируйте взаимосвязи между процессами и зонами ответственности. Это поможет вам четко увидеть отношения и зависимости. Разнообразие взглядов на процесс, а также различные навыки и опыт позволяют увидеть проект с разных сторон и найти оптимальное решение.

Собранные вместе, эти элементы помогут вам увидеть пути решения проблем, связанных с процессом и качеством обслуживания клиентов.

Material Design и Human Interface – это современные подходы в проектировании внешнего вида веб-продуктов и ПО, ориентируемые на удобство, комфорт целевой аудитории

09.10.2020

Material Design и Human Interface: основные характеристики, преимущества, сфера применения

Material Design и Human Interface – современные подходы для проектирования. Их активно применяют менеджеры проектов для обеспечения максимального удобства использования продуктов различного назначения. Каждый из подходов имеет свои отличия. Концепция Material Design основывается на тактильной реальности и использует философию свободного перемещения элементов системы в нужном для потребителя направлении.

Особенности Material Design

Суть такой концепции состоит в том, что каждый элемент дизайна дает своеобразные сигналы и подсказки, помогающие пользователю интуитивно ориентироваться на сайте. В итоге получается, что юзер ощущает себя не столько на цифровом ресурсе, сколько на площадке в реальном мире, где есть таблички с обозначением навигации и адресными подсказками. Главное – знать, как использовать Material Design максимально корректно для каждого вида сайта или другого цифрового продукта.

Описываемый подход активно используют специалисты многих мировых компаний, таких как Google и подобные. Примером Material Design вполне может служить сайт Google или интернет-магазины известных брендов Zara и Hugo Boss. Здесь активно применяются элементы полиграфии и инструменты фокусировки на нужных деталях. Стиль Material Design имеет следующие особенности:

ровные и насыщенные цвета;
увеличенные отступы между элементами;
увеличенную типографику;
четкие и очерченные края элементов.

В сочетании с продуманной навигацией это создает приятную картинку для восприятия пользователем. На таких ресурсах всегда комфортно находиться долгое время. Также внедрены принципы интерактивности. Каждое движение пользователя четко прослеживается. На основании полученной информации изменяются элементы сайта или сам ресурс в целом.

Принципы Human Interface

Идея Human Interface сводится к тому, чтобы разработать такой дизайн сайта, который был бы максимально удобным для целевой аудитории. Это касается не столько дизайнерских решений, сколько технических элементов, позволяющих с комфортом осуществлять навигацию по сайту и пользование его функциями. Методология HI основывается на таких принципах, как:

отложенная регистрация;
контент важнее элементов интерфейса;
отказ от лишних действий;
применение дружественного общего тона;
концентрация на удовлетворении потребностей 80 % пользователей;
создание максимального комфорта для пользователя.

Наиболее интересным принципом является ориентация на 80 % посетителей сайта. Он означает, что вовсе не обязательно понравиться абсолютному большинству пользователей. Вполне достаточно получить признание у 80 % из них. В противном случае менеджер проектов просто рискует запутаться и провалить проект. Прежде чем разбираться, что такое human interface devices, нужно провести довольно скрупулезное исследование потребностей целевой аудитории.

Дизайн-системы – концепция, призванная сделать единую систему дизайна для продукта (веб-сайта, ПО и так далее), дружественного для конечного пользователя

01.10.2020

Дизайн-системы: основные принципы, направления, сфера применения

Дизайн-система – набор информационных единиц, представляющих собой свод правил и инструментов, которые применяются для технической и визуальной реализации продукта. Отличительной чертой концепции является постоянное развитие этой системы. В результате продукт обретает не только привлекательный внешний вид и удобную эргономику, но и философию его использования.

Основные принципы дизайн-системы

В современном мире бизнеса концепция дизайн-системы находится на пике популярности. Однако во времена зарождения веб-индустрии разработчики еще не знали, на что им ориентироваться. Каждый новый дизайнерский прием или интерфейс был на уровне экспериментов. Ориентировались больше на эмоции потребителя, чем на функциональность и удобство.

Разработчики сайтов чуть ли не соревновались между собой в способах маскировки стандартных меню, а установка на главную страницу анимированного логотипа, сияющего всеми цветами радуги, была верхом дизайнерской мысли. Разумеется, это не только вредило удобству и функциональности веб-продуктов, но и требовало существенных аппаратных ресурсов. Со временем появилось понятие дизайна интерфейса системы. Оно базируется на таких принципах, как:

отказ от лишних элементов внешнего вида;
ориентирование на потребности и ожидания пользователя;
формирование удобных элементов навигации;
продуманное юзабилити системы;
улучшение дизайнерских решений на основании пользовательского опыта.

Эти понятия вошли в основу многих приемов, идеологий и инструментов планирования и разработки различных продуктов. Разработка дизайн-системы требует одновременной вовлеченности команды разработчиков и представителей целевой аудитории. В результате продукт получается максимально удобным для пользователя.

Функции дизайн-системы

Методология выполняет следующие функции:

облегчает использование продукта за счет продуманной логики работы и стандартизации пользовательского интерфейса;
повышает узнаваемость фирменного стиля и бренда компании;
экономит время команды дизайнеров;
облегчает передачу работы над внешним видом другим дизайнерам;
дает конкурентное преимущество за счет повышения юзабилити.

Современный рынок предлагает разнообразные виды дизайн-системы. Основными из них являются следующие:

UI-киты;
кодовые компоненты;
создание иконок;
иллюстрации в едином стиле;
набор интерактивных компонентов;
анимация в интерфейсе;
правила создания текстовой информации.

UI-киты представляют собой наборы дизайнерских элементов, отрисованных в едином стиле. Примерами таковых являются инфографика, модульная сетка, типографика и подобное. Применение дизайн-системы в случае использования готовых шаблонов сводится к правильному и гармоничному их сочетанию. Однако профессиональные специалисты в представленной области разрабатывают дизайн с нуля, начиная от идеи внешнего вида и заканчивая элементарными инструментами навигации.

UX-дизайн – направление современного дизайна, основанное на полном взаимодействии с потребителем. Применяется в различных сферах бизнеса

28.09.2020

UX-дизайн: что это такое, основные принципы и понятия

Утвержденного определения концепции UX-дизайна пока нет, но если разбирать название этого понятия по частям, то картина несколько проясняется. Под UX в корпоративной среде понимают User Experience – опыт, который получает пользователь в процессе взаимодействия с продуктом или услугой.

Следовательно, UX-дизайн – процесс создания функций и особенностей продукта, существенно улучшающих удобство его использования. Это повышает степень удовлетворенности пользователей, повышает уровень их лояльности к компании в целом, а также делает процесс применения продукции более приятным, что положительным образом отражается на эмоциональном фоне целевой аудитории.

Основы UX-дизайна

UX-дизайн – постоянный процесс во время производства готовой продукции или предоставления услуг фирмой либо физическим лицом. Он характеризуется не просто улучшением старых функций и особенностей продукта, а созданием принципиально нового функционала и отличительных особенностей, которые выведут качество изделий и услуг на новый уровень. Концепция полностью применима как для разработки интерфейса программного обеспечения, так и для физических изделий, а также услуг.

Основы UX-дизайна были заложены еще очень давно. Средства коммуникации между машиной (устройством, станком, приспособлением) и человеком могут проявляться в педали на точильном станке для мечей в Средние века, рычаге на арифмометре или в сенсорном экране смартфона. Принципы UX-дизайна строятся на изучении потребностей пользователя, на основании которых прорабатывается внешний вид и эргономика проектируемого изделия.

Навыки UX-дизайнера

На разработку UX-дизайна любых изделий вне зависимости от сферы применения затрачивается огромное количество энергии, направленной на исследования и испытания. Чтобы качественно разработать UX-дизайн, специалист должен обладать такими навыками, как:

умение общаться и коммуницировать с большим числом людей;
навык выявления закономерностей и особенностей в поведении аудитории;
умение находить и структурировать информацию;
навыки работы в команде;
умение собирать макеты будущих продуктов;
создание и внедрение мотивационных материалов.

Также специалисты по UX-дизайну, примеры которого желательно изучить, должны обладать дисциплиной, умением работать с большим количеством информации и сводить полученные данные к единым образам. В результате получается изделие, которое в полной мере соответствует потребностям целевой аудитории. Начать UX-дизайн лучше с изучения потребительской базы. Именно на конечного потребителя ориентирован современный бизнес, а не на личные корпоративные интересы. В этом заключается ключевое отличие современных подходов к разработке и изготовлению готовой продукции.

Обучение UX-дизайну

Квалифицированный UX-дизайнер обладает рядом смежных навыков: умением работать в графических редакторах, знанием основ работы с векторной, растровой и другими видами графики. Также специалист должен разбираться в разработке программного обеспечения и проведении социальных опросов.

Благодаря этим навыкам результаты его работы будут максимально эффективными. Где учиться UX-дизайну, определяется возможностями и стремлениями абитуриента. Представленные знания и навыки можно получить в различных учебных заведениях технической направленности. В нашей стране это всевозможные политехнические вузы:

МГТУ;
Московский Политех;
СПбГУПТиД;
РГУ им. А. Н. Косыгина;
СПбГТИ.

Также можно пройти зарубежное обучение в Стэнфордском университете и подобных учебных заведениях. Однако даже после прохождения необходимых курсов, получения дипломов и сертификатов важно продолжать самообразовываться и подтягивать знания хотя бы до уровня современных. В этом случае дизайнер будет качественно выполнять свою работу и оставаться востребованным на рынке труда.

Сервисный дизайн – передовая методика разработки сервиса для представителей бизнеса любого направления. Принципиальные особенности этой методологии

26.09.2020

Сервисный дизайн: особенности, сфера применения

Одним из наиболее важных признаков успешного бизнеса является клиентоориентированность. Она достигается за счет подробного понимания не только потребностей клиента, но и его эмоций при использовании продукта или услуги. Для современной компании наиболее важно уметь создавать у потребителей положительный эмоциональный фон вокруг продукта.

Этими вопросами занимается сервисный дизайн – методика планирования деятельности организации, направленная на максимальное сближение потребителей с компанией или отдельными сервисами. Это позволяет создать корпоративную стратегию, выгодную для управленцев фирмы, ее сотрудников и клиентов.

Принципы сервисного дизайна

Процесс сервисного дизайна предусматривает набор скоординированных действий, ведущих от ожиданий и потребностей целевой аудитории к образу деятельности организации, предлагающей продукты или услуги. Принципиальный подход в этом случае – организация движения от потребителя к продукту.

В классической модели все построено по-другому. Движение там происходит от продукта к клиенту. В современном мире такая модель является устаревшей, так как не предполагает клиентоориентированности столь высокой степени, какую дает концепция.

Как применить сервисный дизайн, для каждой сферы определяется по-разному. Однако основным принципом описываемой концепции является умение поставить себя на место клиента. Такое смещение фокуса внимания к потребителю раскрывает широкие возможности для генерирования новых и интересных идей в плане организации сервиса, услуг и функций продукта, которые в полной мере удовлетворяют потребности целевой аудитории.

Инструменты сервисного дизайна позволяют также создавать принципиально новые блага, которые способны удовлетворить потребности современных потребителей. Методология позволяет переосмыслить функции, назначение и способы применения продуктов компании, которые уже успели закрепиться на рынке, и увидеть новые возможности для расширения их функционала. Это помогает эффективно адаптировать продукцию под современных пользователей.

Методы сервисного дизайна

Методы сервисного дизайна основаны на тесном сотрудничестве с конечными потребителями продуктов и услуг. Специалисты, применяющие эту концепцию, прислушиваются к пожеланиям клиентов, их основным потребностям (смежным с продуктом и часто даже не связанным с ним) и жизненным интересам. Это позволяет предоставить продукты или услуги, обеспечивающие не только удобство использования, но и приятные эмоции в целом. Довольный клиент несет для компании следующие положительные качества:

повторное обращение;
положительные рекомендации;
применение сопутствующих продуктов;
использование сервиса компании.

При разработке функционала продукции с помощью этой концепции нужно воспользоваться услугами специалистов, знающих, как применить на практике сервисный дизайн. Примером этого может послужить сфера медицины. Одного из врачей клиники спросили, когда начинается оказание услуг их клиентам. Ответ был такой: когда человек входит в кабинет и начинается консультирование. Из исследования движения клиента внутри клиники был сделан вывод, что вход в кабинет врача – это 8-й шаг взаимодействия с медицинской компанией. До этого впечатление о клинике может быть испорчено. Тогда врач даже не приступит к своим обязанностям.

Когда можно использовать сервисный дизайн в этом случае? На каждом этапе движения клиента по клинике, начиная с момента переступания порога. Можно организовать комфортную гостевую зону с аппаратами с кофе и другими напитками. По зданию на видных местах разместить таблички навигации и так далее. Это существенно улучшает имидж клиники в глазах клиента.

Дизайн-мышление – методология, которая приводит к пониманию потребностей клиента через изучение его мышления. Применяется в современных видах бизнеса

19.09.2020

Дизайн-мышление: особенности, сфера применения

Впервые идея дизайн-мышления была сформулирована Гербертом Саймоном в 1969 году в книжном издании «Науки об искусстве». Позднее ее развили ученые из Стэнфордского университета, которые потом основали Стэнфордский институт дизайна.

В современном мире дизайн-мышление определяется в качестве методики, приводящей к комплексному пониманию пользователя, опровержению ложных утверждений и нахождению неявных альтернативных решений.

Основные понятия

На сегодняшний момент нет такой сферы, которая настолько же подробно изучает потребности клиента, старается предугадать его желания и действия, как UI/UX-дизайн. Его задачей является сделать взаимодействие человека и компьютера максимально комфортным и эффективным. Примеры дизайн-мышления доказывают результативность этой методики для различных сфер бизнеса.

Также описываемая методология является одним из главных предметов исследований специалистов в области программирования и проектирования программных продуктов. Она ставит на первый план интересы самого потребителя, а не производителя товаров или услуг. Организация дизайн-мышления в бизнесе состоит из следующих этапов:

эмпатии;
фокусировки;
генерации идей;
прототипа;
тестирования.

Эмпатия в представленной области заключается в достижении глубокого понимания разработчиками проблем потребителей их продукции, а также практическое перенимание пользовательского опыта. Фокусировка означает четкое формулирование основных задач и сосредоточение на них.

Во время генерации идей происходит выписка наиболее подходящих решений. На основании этих решений формируется прототип продукта и его дальнейшее тестирование.

Сфера применения и идеология дизайн-мышления

Принципы дизайн-мышления можно применять не только в ИТ-индустрии. Методология активно используется в туризме для разработки интересных туров, ремонте жилых помещений, запуске новых проектов и подобных сферах бизнеса. Также дизайн-мышление применяется при запусках проектов, при разработке программных продуктов, дизайна сайта, логотипа и прочих средств айдентики.

Максимальную эффективность концепция проявляет в сферах, где часто нужно выходить за пределы имеющихся стереотипов и методов решения задач. Инструменты дизайн-мышления применяют специалисты арт-студий, компаний по разработке ПО и так далее. Метод дизайн-мышления держится на таких принципах, как:

эмпатия – умение сопереживать человеку, понять его мысли и чувства;
нестандартные способы мышления – способность придумывать интересные идеи;
применение прообразов – создание прототипов решений;
минимализм в разумных пределах – умение убрать все лишнее;
принятие неудач – навык переносить неудачи и извлекать из них опыт;
ориентация на потребительский опыт – способность преобразовать характеристики продукта в преимущества.

Развитие дизайн-мышления во всем мире обусловлено эффективностью и простотой этой методики. Точность полученной с ее помощью информации позволяет легко применять концепции в таких деликатных сферах, как медицина. К примеру, было замечено, что помещение с МРТ-сканером вызывает неудобства у детей.

В ходе генерирования идей было предложено сделать такой кабинет в медицинском центре, который стал бы частью интересной истории. Во время тестирования на небольшой группе детей выявили, что 87 % детей перестали бояться ходить на МРТ, а 12 % из них пожелали вернуться второй раз.

Методы Job Stories и юзкейс применяются при разработке функций продукта и методов взаимодействия с ним конечных потребителей

31.08.2020

Job Stories vs юзкейсы: особенности, отличия, сфера применения

Метод Job Stories пришел на смену устаревшим аналогам инструментов проектирования интерфейсов, моделирования целевой аудитории и написания пользовательских историй (User Story). Они были эффективны, когда разработчики и представители целевой аудитории находились далеко друг от друга как в плане расстояния, так и в мировоззренческих аспектах.

Теперь, когда цифровые технологии делают максимально тесной деятельность разработчиков и целевой аудитории, представленные методы потеряли былую эффективность. Основным недостатком моделирования персонажей в современной среде является то, что модели по большому счету оказываются вымышленными.

На практике их теоретическое поведение почти никогда не соответствует поведению реальных пользователей. Это совсем не приближает понимание разработчиками реальных потребностей целевой аудитории и предпочтений потребителей относительно разрабатываемого продукта.

Недостатки пользовательских историй заключаются в том, что они основаны на теоретических персонажах, разница между выполнением действия, мотивацией и результатом не учитывается, а также не учитываются реальные проблемы пользователей, обстоятельства и контекст.

Особенности Job Stories

Исправить эти проблемы призвана методология Job Story, примеры которой показывают ее высокую эффективность в современных реалиях разработки программных и прочих видов продуктов. Эта концепция предлагает иную модель работы с набором функций проектируемого продукта, пользовательским интерфейсом и опытом взаимодействия. Подход Job Story заключается в прохождении следующих стадий проектирования:

Процесс начинается с выполнения наиболее важных задач.
Определяется ряд второстепенных задач или задач, помогающих решить более важные вопросы.
Анализируются методы решения пользователями своих текущих проблем.
Формируют одну или несколько job story для выявления объективных причин поведения, мотивации, подталкивающей к действию пользователей, и сопровождающих проблем.
Разрабатывается решение на основе полученной истории.

Представленная концепция разработки продуктов только начинает развиваться в пределах наших стран. К примеру, ее уже активно используют при создании профилей пользователей в социальных сетях.

Методология помогает определить, какими элементами должен обладать будущий продукт, чтобы в конечном счете решить реальные проблемы потребителей. Job Story и User Story в условиях современного бизнеса могут дополнять друг друга при совместном использовании.

Особенности юзкейсов

Юзкейс – сценарий использования разрабатываемого продукта. Это перечень действий, которые пользователь предпринимает для взаимодействия с продуктом для решения поставленной задачи или достижения конкретных целей. Метод применяется для определения ошибок и недостающих элементов в продукте, которые не удалось обнаружить во время тестирования базовых моделей.

Для удобства визуализации юзкейсы рисуют в виде переходных диаграмм. Перед началом тестирования крайне желательно вывести один или несколько юзкейсов, определяющих сценарий применения продукта конечным пользователем. Это решает множество проблем, связанных с уровнем функциональности и удобством использования. Метод юзкейс включает в себя следующие описания:

алгоритм действий, которые должен выполнить пользователь для достижения поставленной цели;
максимальную детализацию действия пользователя.

При этом юзкейс избегает чрезмерной детализации описания реализации функций продукта, а также описания пользовательских интерфейсов и экранов. Это сфера отдельной разработки с применением четко проработанных методологий.

Инструменты Impact Mapping (IM) и Story Mapping (SM) применяются в сфере планирования, разработки и внедрения проектов

23.08.2020

Impact Mapping vs Story Mapping: отличия, особенности применения

В подавляющем большинстве случаев Impact Mapping (IM) и Story Mapping (SM) используют в ИТ-индустрии. IM представляет собой визуальную диаграмму связей, использующуюся для графического изображения различных процессов. Она имеет четырехуровневую структуру, заполняемую ответами на четыре вопроса: Почему?, Кто?, Как?, Что?

User Story Mapping – инструмент администрирования проектов, созданный для визуализации процессов на основе прописанных ранее ролей. Его функция сводится к созданию целостного представления, каким должен быть будущий продукт, какие у него будут функции и сфера применения. Ключевая особенность инструмента заключается в наличии описания того, как будет работать продукт или услуга в будущем, включая недостатки. Также в SM прослеживается каждое действие пользователя.

Раскрытие ключевых вопросов в IM

Прописывая ответы на вопросы «Почему?» или «Зачем?», менеджеры определяются с целью проекта. Под ней обязательно подразумевается коммерческий план, а не описание функций продукта, процесса его создания и границ проекта. Цель графы – понять, в чем польза будущего продукта для потребителя и самой компании, а также сформировать его коммерческую ценность.

В вопросе «Кто?» прописываются действующие лица проекта. Это потребители, которым нужно сформировать потребительскую привычку пользоваться продуктом. Фактически колонка с представленным вопросом определяет целевую аудиторию. В этом случае описание должно быть максимально конкретным, в нем указаны:
целевые пользователи;
потребители, которые могут быть так или иначе связаны с продуктом;
отдельные группы пользователей.

В ходе заполнения ответов на вопрос «Как?» у менеджеров должно сформироваться понимание того, каким образом можно изменить потребительскую привычку целевой аудитории в пользу деятельности компании. По сути, это сопоставление и приближение действующих лиц и коммерческой цели продукта. В конечном счете должно определиться влияние продукта на целевой рынок.

Также важным вопросом в impact map является «Что?». В ходе записей ответов на этот вопрос у менеджеров проекта должно сформироваться понимание эффективных путей влияния продукта на потребителя и целевой рынок в целом. Происходит соотношение функциональных возможностей и особенностей с желаемым конечным результатом. Это способствует пониманию того, в какие функции продукта стоит выделить большее количество ресурсов и инвестиций.

Как работает SM

Не менее эффективным инструментом для разработки и реализации проектов является User Story Mapping. Однако он в большей степени направлен на осмысление функциональности проектируемого продукта. Это помогает в определении сферы его применения и расстановке приоритетов при подготовке презентации для потребительской аудитории.

Примеры использования Story Mapping и сфера применения охватывают процесс от формирования набора функций до потребительских историй – описаний ожиданий целевой аудитории от продукта и от каждой его функции.

В идеальном случае используются совместно SM и IM. Это помогает как можно детальнее понять суть продукта, его функциональность и потребительские ожидания относительно реализации на целевом рынке.

Что значит jobs-to-be-done и как с помощью концепции проводить анализ успешности продукта

20.08.2020

Подход Jobs-to-be-done. Как с его помощью улучшать продукты

Jobs-to-be-done, «работа, которая должна быть выполнена», — это подход, который помогает продуктовым командам определить общее видение продукта и выделить те функции, которые привлекут клиентов. Теоретическая основа заключается в том, что люди не покупают продукты, а как бы «нанимают» их для решения определенных проблем.

Часто уверенность компаний в том, что их идея и есть то, что хотят покупатели, ошибочна. У покупателя свой взгляд на рынок. У него существует проблема, которую нужно решить, и он находится в конкретных обстоятельствах. Таким образом, наилучший продукт для клиента будет тот, который решит его проблему в этих обстоятельствах.

Фокус на контексте

Суть концепции jtbd в том, что с ее помощью можно понять, зачем клиент использует продукт. Вместо сегментирования целевой аудитории, создания персонажа — обобщенного портрета пользователя одного из сегментов, и фокуса на том, почему потребитель пользуется тем или иным продуктом, методика jtbd предлагает обратиться к причинам. Если у вас есть 10 минут до тренировки и вы покупаете протеиновый снек, чтобы подкрепиться, какая разница, где вы живете и на каком автомобиле ездите?

Примером фокуса на задаче могут служить сайты по подбору гостиниц, которым не важно, кто ими пользуется, но важен функционал. Фокус на контексте дает преимущества. Если вы посмотрите на ситуации, в которых возникает потребность в продукте, вы можете увидеть не только существующих или потенциальных пользователей, но вообще всех, кто ищет решения задачи.

Прямые и косвенные конкуренты

Фокус на контексте позволяет увидеть не только прямых, но и косвенных конкурентов. Поскольку выбор продукта привязан к определенной ситуации, внутри нее конкуренция будет, возможно, не той, к которой вы привыкли. Возьмите хрестоматийную историю о том, что люди покупают не дрель, а дырки в стене. Но дырки в стене, на самом деле, им тоже не нужны. Они покупают «повесить картину».

И вот тут конкурентами дрели будут не другие модели дрелей. И даже не молотки, хотя и они тоже. А клейкие застежки для рамок, благодаря которым стены вообще не надо сверлить. Или рамки с подставкой — в конце концов, картину всегда можно поставить на полке. Если пользователи испытывают трудности с привычным продуктом, покажите им, чем хорош ваш, привлеките часть клиентов на свою сторону.

Больше функций не делает продукт лучше

Продуктовым командам и разработчикам надо уметь вовремя останавливаться и не добавлять функционал, который, возможно, никому не будет нужен. По статистике, почти половина функций продукта не используется вообще никогда, что значит: половина ресурса и бюджета компании была потрачена впустую. Методология jobs-to-be-done, напротив, предлагает начать с анализа контекста, в котором используется ваш продукт и в котором он приносит максимальную пользу. И исходя из этого решать, продолжать ли работу над функцией или нет.

Для компании должно быть важнее не то, сколько задач решено, а то, насколько хорошо решена ключевая задача покупателя. Метод jtbd позволяет команде сконцентрировать усилия на изменениях, которые сразу вызовут отклик у потребителей. Ведь именно те продукты, которые нравятся пользователям, и решают задачи бизнеса, становятся по-настоящему успешными.

Подход jobs-to-be-done для любых команд

Все верно, для любых. Если у вас есть продукт или услуга, смело применяйте jtbd, ведь он позволяет:

определить причины, по которым ваши продукты покупали раньше;
сделать прогноз, какие купят в будущем;
определить прямых и непрямых конкурентов;
понять, как ваши клиенты принимают решения;
создать прорывные и востребованные продукты;
быть конкурентоспособным.

Как оценивать эффект от построения карты путешествия пользователя по методологии cjm

15.08.2020

Оценка эффективности Customer Journey Map

Customer Journey Map (CJM), или карта путешествия клиента, — это отличный инструмент, который визуализирует все точки соприкосновения с клиентом, онлайновые и офлайновые. Но просто построения карты недостаточно. Нужны способы измерения, которые покажут, что CJM действительно улучшает показатели продукта и компании на рынке.

4 инструмента для оценки эффективности пути клиента
Чтобы составить полное представление о пути клиента в процессе покупки и провести анализ удовлетворенности в каждой точке взаимодействия, маркетологи используют 4 инструмента:

опросы;
комплексное изучение поведения по методологии Shop Along — сопровождение покупателя «в естественной среде»;
данные об использовании;
глубинные интервью.

Эти методы помогают эффективно отслеживать активность потребителей в точках касания, а полученная информация используется для корректировки и оптимизации маркетинговой стратегии.

Опросы

Опросы клиентов — самый распространенный метод измерения CJM. С их помощью можно получить уникальные инсайты об узнаваемости бренда.

Основные типы вопросов:

Узнаваемость и мнение потребителей: насколько клиенты знакомы с вашей компанией в сравнении с вашими конкурентами?
Ключевые точки потерь: куда уходят ваши покупатели в поисках информации и способов решения проблем?
Мотивы покупки: почему клиенты рассматривают ваш или аналогичный продукт?

Однако многие избегают проходить слишком длинные опросы, которые никак не поощряются или не связаны с покупкой. Чтобы сделать удобный для покупателей инструмент, задайте ограниченное количество действительно важных вопросов или предложите стимул, например, скидку на продукт или услугу, в обмен на пройденный опрос. Если мы создаем инструменты для понимания наших клиентов, давайте повысим их значимость и для клиентов тоже.

Изучение покупателей «в естественной среде»

Нет, это не термин канала Animal planet. Методология Shop Along — очень эффективная техника комплексного изучения поведения покупателей. Ее основное преимущество в том, что она изучает реальное, а не заявляемое поведение. Метод применяют, чтобы выявить алгоритмы принятия решения о покупке и триггеры, запускающие эмоциональные потребности и желания.

С помощью Shop Along можно оценить эффективность контент-маркетинга — актуальность сообщений и рекламных материалов бренда. Также можно выявить барьеры и драйверы на пути к покупке. Метод работает для любых точек продаж — от интернет-магазинов, до офлайновых бутиков. В рамках комплексного подхода можно узнать мельчайшие детали, влияющие на конечное решение о покупке, которые иногда потребитель просто не может осознать или передать, не находясь в этой конкретной обстановке.

Данные об использовании

Данные о том, как клиенты используют продукт, дают представление о поведении, которое может привести к покупке. А также о том, какой функционал продукта нужен потребителям. Данные о поведении покупателей в интернете и на сайтах, которые нужно собрать на этом этапе, включают в себя:

оценки продуктов;
демографические, поведенческие и психографические данные — местоположение, доход, пол, род занятий;
информацию о покупках;
время на сайте.

Благодаря Яндекс.Метрике, Riostat и Google Analytics стало возможно создание огромного объема данных для анализа поведения клиентов. Группируйте пользователей по сегментам, основываясь на данных использования. Это поможет построить точные и эффективные CJM. Кроме того, в результате анализа станут видны проблемные области сайта, препятствующие покупкам. Можно сразу ставить соответствующие задачи в разработку.

Интервью

Интервьюирование покупателей — эффективный способ узнать, какие драйверы стимулируют повторную покупку, а что, наоборот, заставляет отговаривать других иметь дело с брендом.

Глубинные интервью: помогают получить огромный объем ценной информации о клиентском опыте в целом, трендах в использовании и удовлетворенности вашим брендом. Для каждого интервью тщательно готовится сценарий, но на самом деле оно больше похоже на доверительную беседу, в которой интервьюер подстраивается под ход разговора.
Голос потребителя: тип интервью с клиентом, предназначенный для изучения его потребностей, проблем и целей. Идеально подходит для выявления тех проблем, которые толкают потребителей на поиск другого бренда, и помогает увидеть разницу между ожиданиями от взаимодействия с компанией и реальным опытом.

Как построить карту путешествия клиента, или customer journey map: примеры применения методологии cjm

08.08.2020

Как построить Customer Journey Map

Если переводить дословно, то Customer Journey Map (CJM) — это карта пути клиента. Хотя, конечно, точнее было бы назвать ее картой коммуникаций, потому что она визуализирует все взаимодействия аудитории с компанией, продуктом или услугой на протяжении их жизненного цикла.

Точки на CJM — это клиентский опыт в местах соприкосновений, учитывающий мысли, цели, мотивы и эмоции потребителя. На карте путешествий клиента проложен его маршрут к продукту, включая все места, где у него случались проблемы, возникала вероятность потери лояльности, не совершались продажи.

Хорошая карта отмечает места, в которых у клиентов рождаются не только положительные ожидания, но и страхи. Это одно из главных отличий CJM от воронки продаж, согласно которой движение покупателя к продукту является линейным и не может идти обходным путем.

5 шагов для построения эффективной карты пути клиента

Чтобы понять, как составить Customer Journey Map, надо наблюдать за действиями пользователей, собрать о них и продукте достаточное количество данных, проанализировать поведение в моменты соприкосновений и корректно отметить это на карте. Всего 5 основных шагов.

1. Соберите достаточно данных о клиентах и продукте.

Проведите анализ и сегментирование целевой аудитории. Для этого подойдут классические маркетинговые приемы. Выделите специфические шаблоны поведения покупателей и их характеристики: возраст, пол, место работы, интересы. Проследите и обобщите закономерности, выделите 5–6 ключевых сегментов.

Пути покупателей разные, поэтому для каждого сегмента нужна своя карта. Источниками информации о поведении покупателей могут служить исследования: веб-аналитика, опросы, анкетирования, интервью, даже общение в соцсетях. У ваших продавцов и службы поддержки точно есть много данных о проблемах покупателей и о том, что они думают о компании и продуктах. Опросите сотрудников этих отделов или вместе заполните CJM. Побудьте клиентом сами, потестируйте продукт и запишите появляющиеся идеи. Или наймите тайных покупателей. Да, уже сейчас отметьте особенности продукта и рынка в целом.

2. Отметьте точки контакта.

Важно учитывать все формы и каналы взаимодействия: онлайн и офлайн. Клиенты заходят на сайт с компьютера и мобильных устройств, делают заказы в приложении и в соцсетях, видят рекламу, баннеры, отзывы. Узнают, как сделать заказ по телефону, общаются с курьером, приходят в фирменный магазин, офис. Даже если покупатель оказался знакомым менеджера или решил проблему в чате — это тоже нужно отмечать на карте как неофициальное взаимодействие. Отмечайте не только действие, но и бездействие покупателя в точке контакта. Это может подсказать вам идею для нового потенциального сценария.

3. Определите препятствия на пути клиента.

Ошибки на сайте, письма, улетающие в спам, создание неактуальных сообщений для аудитории в контент-маркетинге, потеря интереса — это все примеры препятствий на пути к покупке. Те точки, где собралось больше всего препятствий, критические. В них вам необходимо будет построить маршруты преодоления. Помните, что при столкновении с барьером, потребитель, скорее всего, будет испытывать негативные эмоции, раздражение или разочарование. Это ведет к снижению лояльности, отказу от покупки, выбору решений конкурентов.

4. Создайте план по улучшению клиентского опыта.

После того, как мы определили, в каких точках взаимодействия возникают сложности и как они влияют на поведение клиентов, создаем детализированный план решения с приоритезированными задачами. Если потенциальные клиенты уходят с сайта до совершения покупки из-за большого количества ошибок, ставим задание разработчикам. Если негативная эмоция возникла во время использования продукта, идем к продуктовой команде. Построение CJM в любом случае даст вам объективную картину проблемных процессов. Останется только решить, каким образом их улучшить.

5. Повторите шаги.

Согласно методологии, разработка Customer Journey Map — это непрерывный циклический процесс, если, конечно, цель компании — рост и масштабирование за счет увеличения числа пользователей и улучшения их клиентского опыта. После оптимизации процессов и устранения препятствий в точках взаимодействия путь и поведение потребителей могут поменяться. А значит, нужно создавать новую карту и заново проходить все шаги, начиная с самого первого.

Как составить customer journey map для разработки и создания новых продуктов

02.08.2020

Зачем компаниям нужна карта путешествия пользователя, или Customer Journey Map

Customer Journey Map (CJM) — это методология, с помощью которой команды развивают продукт, основываясь на анализе потребностей и поведения потребителей. В результате количество довольных пользователей должно увеличиваться. С помощью карты можно увидеть все точки соприкосновения потребителей с продуктом и то, как отличается взаимодействие с ним между разными сегментами аудитории.

Карта визуализирует этапы, которые каждый человек проходит на пути к покупке и после нее, и то, какие эмоции возникают у него в каждый момент. Если в процессе есть препятствия, которые мешают клиентам получить положительный клиентский опыт или перейти на следующий этап по воронке продаж, это также будет видно на карте.

Путь клиента строится из наблюдений за ним

Чтобы составить эффективный путь клиента, нужно тщательно наблюдать за аудиторией и примерами ее поведения. Когда продукт новый и только находится в разработке, поможет запуск MVP — минимально жизнеспособного продукта. С его помощью можно провести анализ каждого шага пользователей.

Если построить customer journey map прямо на старте и двигаться вперед короткими итерациями, это даст большую уверенность в том, что команда создает правильный продукт. Без измерений в промежуточных этапах создать сразу большое успешное решение трудно. Когда оно пользуется популярностью, вы не всегда точно можете сказать, что конкретно сработало. А если не сработало, то не понятно, где и что нужно исправить.

Ключи к пониманию методологии CJM

1. Сегментируйте целевую аудиторию

Когда вы поделите потребителей на группы по интересам (прием из классического маркетинга), вы увидите, что они будут взаимодействовать с вашим продуктом по-разному. Станет очевидно, что нужна разработка Customer Journey Map отдельно для каждого из 5–6 ключевых сегментов, и точки взаимодействия с потребителями в них будут отличаться.

Сегментировать аудиторию новых продуктов можно не только с помощью MVP. Можно анализировать конкурентов, использовать открытые данные, консультироваться с экспертами рынка и строить теоретические модели.

2. Найдите точки возникновения сильных положительных эмоций

Именно в эти моменты пользователь понимает, что нашел именно то, что искал, и с большей вероятностью принимает решение стать постоянным клиентом компании. Проанализируйте показатели возврата в разных точках у разных сегментов ЦА. Там, где возвращений будет больше всего, вероятность достижения цели потребителей максимальная.

3.Распишите пользовательские сценарии

Как сделать так, чтобы пользователь пришел в ту точку, где он получит положительные эмоции? Здесь потребуется создание пошаговых сценариев взаимодействия с продуктом в разных точках контакта.

Шаги выстраиваются в конкретную поэтапную последовательность действий, которую можно анализировать и измерять конверсию переходов с этапа на этап. Для этого есть масса многофункциональных инструментов. Яндекс.Метрика, Google Analytics и Roistat помогают построить сценарии поведения пользователей в интернете. Для пользователей мобильных приложений есть AppMetrica, Localytics, Amplitude и другие.

4. Визуализируйте Customer Journey Map

Теперь, когда у нас есть пользовательские сценарии и мы знаем, в каких точках у аудитории возникают положительные эмоции, мы создаем наглядную карту путешествия клиента. Если для построения CJM были взяты данные аналитики, а не непроверенные гипотезы команды, то ее можно считать объективной.

5. Ищите узкие места в ваших процессах

Построение Customer Journey Map помогает увидеть, в какие моменты пользователи отказываются от продукта. Когда карта построена на основании данных и метрик, то, зная количество пользователей на каждом этапе, можно высчитать конверсию перехода и определить проблемные места. Может быть, проблема в контент-маркетинге, и аудитория не считывает правильно сообщения о продукте. Может быть, пользователь не нашел нужную кнопку и не смог купить товар — тогда продуктовой команде ставятся соответствующие задачи по доработке решения.

Зачем нужна Customer Journey Map: итоги

Вы наглядно видите, какой функционал реально востребован у вашей целевой аудитории.
Можете давать продуктовой команде обоснованные приоритезированные задания на доработку.
Рационально используете бюджет проекта и увеличиваете бизнес-показатели продукта, так как работаете только над теми функциями, которые нужны и хорошо продаются.

Только те пользователи, которые решили свою проблему с помощью продукта, приносят ему прибыль.

Что такое product market fit и как команды product marketing используют подход для создания продуктов

26.07.2020

Маркетинг продукта: как искать и формировать рынок для продукта или услуги

Занятно, но если подумать, то ответ на вопрос, что такое product marketing и чем занимается продакт-маркетолог, не такой уж и очевидный. Допустим, вы устроились в компанию, которая разрабатывает продукты.

В ней есть разработчики и менеджеры продукта, которые за него отвечают. Есть отдел продаж. Есть дизайнеры. Есть маркетологи. И если отвечать за маркетинг — это их задача, то, что тогда входит в обязанности product marketing?

Зачем продукту нужен отдельный маркетинг

Product marketing – это часть общей маркетинговой стратегии компании, которая, помимо прочего, включает в себя генерацию лидов, SEO, продвижение бренда и фирменных ценностей, соблюдение единого стиля и tone-of-voice.

Продуктовый маркетинг сфокусирован на тех шагах, которые люди предпринимают для покупки продукта. Он направлен на стимулирование спроса и охватывает процесс разработки и запуска. Поэтому всегда находится на стыке работы команд корпоративного маркетинга, продаж и разработки продукта.

Продуктовые маркетологи должны регулярно отвечать на вопросы:

Продукт актуален для современного рынка?
Он актуален для современных покупателей?
Чем он уникален, чем выделяется среди конкурентов?
Есть ли способ усилить отличия, дифференцировать их?
Что из ассортимента компания никогда больше не будет продавать и почему?
Это стратегический взгляд на продукты, который помогает убедиться, что они успешны у клиентов.

Продуктовый маркетинг начинается с соответствия продукта рынку

Хорошее решение ничего не значит, если оно не привлекает внимания потребителей и бесполезно для них. Чтобы создать то, что будет обладать ценностью для покупателей, соответствовать их реальным потребностям, выигрышно отличаться от конкурентов, команды продуктовых маркетологов стали обращаться к концепции product-market fit (PMF).

Это относительно новый термин, который разные команды пока трактуют по-разному. В одном из описаний говорится, что существует момент, когда рынок так положительно реагирует на продукт компании, что продукт соответствует потребностям рынка. Конкретной точки, в которой было достигнуто соответствие, не существует. Однако клиент точно расстроится, если вдруг больше не сможет покупать ваш товар или услугу. Это и есть PMF.

Поиск и формирование рынка по концепции product-market fit

Соответствие продукта рынку случается тогда, когда удается создать ценностное предложение: вы четко понимаете, кому нужен продукт, он решает конкретную проблему покупателя, покупатель готов заплатить деньги за решение.

Достичь PMF можно за 8 шагов:

Изучите клиента. Сегментируйте рынок и персонализируйте аудиторию, чтобы четко понять, для кого создается продукт.
Определите потребность. Ту, которая не удовлетворена совсем или частично.
Определите ценностное предложение. Как продукт решает проблему покупателя, в чем преимущество решения перед конкурентами.
Задайте функциональность. Что выполняет минимально жизнеспособная версия продукта (MVP).
Создайте и выпустите MVP. Тестируйте гипотезы до выпуска основного продукта, смотрите, изучайте взаимодействие пользователей с прототипом и их реакцию.
Продвигайте готовое решение.
Изучайте реакцию потребителей.
Дорабатывайте решение. Ориентируйтесь на пожелания клиентов и юзабилити.

Задачи продуктового маркетинга после запуска продукта

Работа продуктовых маркетологов не заканчивается в момент выхода решения на рынок. Если бы это было так, то в компаниях с одним продуктом им просто нечем было бы заняться после запуска. Продакт маркет фит — это состояние, а не конечная точка.

Потребители должны оставаться довольными и рекомендовать продукт друзьям и знакомым, прибыль должна расти, а бизнес — масштабироваться. Поэтому поток задач не прекращается на протяжении всего жизненного цикла товара или услуги, чтобы гарантировать, что правильные люди знают о них, знают, как их использовать. И, самое важное, клиенты должны быть уверены, что компания услышит их отзывы и потребности.

Для чего нужен метод Customer development и в чем ключевые причины успеха этой концепции

19.07.2020

Как создавать клиентоориентированные продукты: метод Customer Development

Метод Customer Development — это подход к созданию успешного продукта, услуги или бизнеса, основанный на глубоком изучении и понимании потребностей клиента, нахождении скрытых мотивов и паттернов поведения.

Его противопоставляют продуктоориентированному подходу, при котором сначала разрабатывается продукт, а потом компания ищет, кому его продать. Ключевые причины успеха концепции CustDev в том, что она позволяет в разы снизить временные и финансовые затраты на тестирование и разработку новых идей.
Термин впервые ввел Стив Бланк — серийный американский предприниматель.

Основная суть его подхода в том, чтобы быстро и недорого выявить потребителей и ценность, проверить готовность потребителей платить за эту ценность, убедиться, что команда может ее создать. Позднее Эрик Рис, ученик Бланка, представил более простой подход к созданию стартапов и продуктов и назвал его Lean Startup.

4 этапа Customer Development

Поиск.

Прежде чем приступить к разработке продукта, нужно определить гипотезы, лежащие в основе бизнеса: кто является клиентом, каковы его проблемы, как продукт будет их решать, по каким каналам клиент его купит, какие ресурсы нужны команде для достижения целей, кто может помочь в развитии, сколько стоит производство и пр.

Верификация.

На втором этапе разрабатывается MVP, минимально жизнеспособная версии продукта с основными функциями, на которой проверяют реакцию клиентов, их готовность платить за ценность, а также готовность продукта к выходу на рынок и работоспособность решения.

Масштабирование.

Определяем позиционирование, создаем и реализуем маркетинговую стратегию, заявляем о продукте и формируем спрос на него, строим план продаж, используем каналы медиапродвижения, PR, привлекаем не только целевую, но и околоцелевую аудиторию.

Построение компании.

Ставим краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели, формулируем миссию компании, прописываем основы поведения на рынке в отношении пользователей, партнеров и конкурентов, закладываем фундамент целенаправленного равномерного развития, регулярно возвращаемся на предыдущие этапы, чтобы получить обратную связь от существующих или потенциальных клиентов и экспертов рынка, вносим необходимые изменения в продукт.

4 основных инструмента Customer Development

Инструментарий методологии состоит из 4 техник: интервьюирования, эксперимента, А/В-тестов, программ для коммуникации с клиентами. Перед тем как проводить CustDev, нужно задать цели и понять, что необходимо выяснить. Продумать вопросы и, что самое важное, определить аудиторию.

Интервью. Бывает трех типов:

экспертное — когда опрашиваются специалисты, способные дать представление о рынке в целом;
проблемное — беседа с потенциальными клиентами, которая помогает взглянуть на реальную проблему изнутри, понять мышление потребителей, получить подтверждение или опровержение гипотезы о самом существовании проблемы;
решенческое — разговор с потребителями на этапе MVP, который помогает понять, что решение действительно имеет ценность и клиенты готовы за нее платить.

Эксперимент.

После каждой итерации с интервьюированием появляются новые данные о соответствии прототипа ожиданиям потенциальных потребителей. На их основании вносят изменения в MVP и проводят новый круг интервью. Так до тех пор, пока продукт не будет соответствовать требованиям клиентов. После этого его можно выводить на рынок и масштабировать.

А/В-тесты.

Метод исследования, при котором нужно поделить пользователей случайным образом на две части. Одной части пользователей предлагать продукт без изменений, например, а второй — с изменениями. Или предлагать продукт с разным функционалом. А затем сравнить отзывы, конверсию, метрики и прочие показатели и сделать выводы, в какой конфигурации предлагать продукт.

Программы.

Современный софт сильно упростил коммуникацию с клиентами. Для исследований, опроса целевой аудитории и сбора отзывов есть онлайн-платформы типа SurveyMonkey или Mopinion. С помощью UserTesting или Ubertesters можно изучать реакцию потенциальных пользователей на прототип. Appsee или Hotjar анализирует действия пользователей мобильных приложений. Ampiltude или Kissmetrics помогают определить предпочтения клиентов и подскажут, как улучшить ключевые показатели продукта.

Заключение

Разработка продуктов — лишь один из примеров, для чего нужен Customer Development. Глобально это универсальная методология, которую компании могут использовать при открытии бизнеса, масштабировании и развитии. С клиентами важно общаться на протяжении всего жизненного цикла продукта или услуги, чтобы ускорить рост компании или успевать изменять продукт вслед за меняющимся пользовательским поведением.

Создание и развитие блогера как цифровой продукт

13.07.2020

Решил посмотреть на тему блогерства со стороны продукт-менеджера, так как в интернете нет адекватной информации и аналитики, да и сами блогеры не раскрывают о себе с точки зрения продукта.

Чего не хватает:
1. Адекватных разборов экономики внимания и финансов блогера,
2. Стадий жизненного цикла,
3. Моделей монетизации,
4. Маркетинга и контента
5. Аналитики рынка и конкретных сегментов
6. Стратегий развития и дорожных карт для улучшение блогера

Часть информации как источник данных возможно забрать через обзоры доходов СМИ и агенств, что-то вытащить из SMM сообщества, плюс будем смотреть на рассказы успешного успеха самих блогеров и все это поможет нам сформировать общую картину рынков и самих блогеров

Кому это может помочь:
1. В первую очередь мне, так как хочется разобраться с темой
2. Людям, которые возможно думают начать заниматься этим безобразием
3. Блогерам, разбор поможет осознать, что они продукт, который возможно растить по законам бизнеса

Список тем:

Экономика внимания и анализ рынка

Дайджест цифровых технологий от 8 мая 2020

09.05.2020

Product

Аналитика дизайна на 2020-2025 годы. Разбор основных тенденций и возможностей роста. Поможет вам ориентироваться в рынке, куда индустрии пойдут в ближайшую пятилетку.

USER INTERFACE (UI) DESIGN MARKET FORECAST 2020-2025, LATEST TRENDS AND OPPORTUNITIES

Что дизайнеры могут извлечь из поведенческой экономики, каким образом люди принимают решения и как, почему мы можем с этим сделать.

What UX designers can learn from Behavioral Economics

Интересная статья, как вы можете оценить профит для редизайна продукта и какой подход к оценке использовать.

How do you measure the ROI of great design (for real)?

Практическая статья о дизайн-мышлении. Есть что забрать в работу уже сегодня.

What is Design Thinking and How to Use It — Design Council’s Framework

Часто наблюдаю отечественные сервисы, которые не имеют никакой эмоциональной окраски, являются инструментом, а не продуктом. Эту проблему решают мелочи, которые добавляют эмоции в интерфейсы, вот небольшая статья на эту тему.

Designing Emotional UI

Небольшая подборка о продуктах:

10 метрик, которые помогут сохранить бизнес во время кризиса

Минкомсвязи: во втором квартале ИТ-отрасль может стать убыточной — прибыль сократится на 30 млрд рублей за год

В статье подробно рассказывается о том как стать крутым продукт менеджером

Understanding Product Management

Интересный подкаст о том как Nasdaq расширяет мировой рынок цифровых продуктов

How Nasdaq is Growing the World’s Digital Marketplace

Доклад Ричарда Кадмана о том как правильно выстраивать продуктовые команды

How to Grow and Scale a High-Functioning Team by Richard Cadman

Е-commerce

История о нелегкой судьбе ретейлеров в период карантина и о рыночных правила игры:

Битва за «Леруа Мерлен»: попытка ритейлера открыться в офлайне закончилась неудачей

Американский бренд одежды J.Crew подал заявление о банкротстве

Компания Gap просрочила апрельские арендные платежи на $115 млн и может не пережить кризис

Руководство «Леруа Мерлен» ответило на претензии совладельца Hoff Михаила Кучмента

В онлайн-торговле продуктами сменился лидер

Операционный директор Lamoda сообщил об уходе из компании

Онлайн не спас продавцов косметики

MedTech

Новое приложение направлено на снижение влияния поддельных новостей на пациентов и медицинские услуги. Мысль здравая, особенно для людей, которые сильно беспокоятся о своем здоровье.

New app aims to reduce impact of fake news on patients and healthcare services

Смесь мед и фин-тех старатапа. Основная суть заключается в прозрачном исльзовании сберегательного для оплаты услуг здравоохранения в сложной ситуации. Данный старатап не актуален в России, но в Америке данная проблема стоит достаточно остро.

First Dollar raises $5 million for a consumer-friendly healthcare savings account

Therapeasy быстро соединяет пользователей с поставщиками, которые имеют самый высокий рейтинг совместимости, и предлагает людям, испытывающим проблемы с психическим здоровьем, более простой способ обратиться за профессиональной помощью. Наш алгоритм улучшает современный подход к поиску хорошего терапевта.

Therapeasy

Поставщики лекарственных препаратов стали использовать удаленные системы мониторинга реакции на препараты, выглядит актуально, только в случае качественной носимой электроники.

Vendor To Research Benefits of Remote Monitoring To Test Drug Response

Epic запускает новый сервис телездравоохранения с Twilio. Этот инструмент позволит медицинским работникам запускать видеопосещения, а также обновлять клиническую документацию и просматривать истории пациентов в рабочем процессе.

Epic launches new telehealth service with Twilio

Расширение функциональности в продуктах Apple. Маленькими шагами компания идет к развитию медицины и качества данных, которые дает носимая электроника медицинским работникам. Благодаря масштабу компания сможет в долгосрочной перспективе сделать сильный сдвиг в медтехе.

Your iPhone will soon be able to tell 911 about your medical conditions and allergies

Хорошие новости о вакцине Covid-19

«АстраЗенека» и Оксфордский университет объявили о соглашении по разработке вакцины от COVID-19

Denis Katkov Denis Katkov

5 сил Портера как инструмент развития продукта

Сила поставщика

Сила покупателя

Конкуренция

Риски замещения

Риски новичков

Использование инструмента

Применение модели Коттера в цифровых продуктах

№ 1. Острая необходимость

№ 2. Влияние коалиции

№ 3. Визуализация изменений

№ 4. Мозговой штурм

№ 5. Работа с препятствиями

№ 6. Краткосрочные победы

№ 7. Развитие изменений

№ 8. Фиксация изменений

Как оказывать влияние на команду по модели Юкля – Трейси

Факторы положительной тактики

№ 1. Рациональное убеждение

№ 2. Информирование

№ 3. Вдохновенный призыв

№ 4. Консилиум

№ 5. Обмен

№ 6. Сотрудничество

Негативная тактика

№ 7. Верховенство

№ 8. Коалиция

№ 9. Давление

№ 10. Заискивание

№ 11. Личный призыв

Как принимать продуктовые решения по матрице Кепнера

Строим фундамент

Возводим каркас

0. О контексте

1. О чём книга и для кого.

2. Зачем читать.

3. Структура и удобство чтения.

4. Как применить.

5. Впечатления, плюсы и минусы.

6. Тезисы для размышления.

Ключевые тезисы

Запись выступления

О карьерном цехе

?Стартуем 21 марта для уровня middle+

✅ Этапы конкурса:

А что ещё?

1. Долгое, но важное введение.

1.1. Вместо вступления

1.2. Почему захотел рассказать об этом?

1.3. Кому полезен материал?

1.4. Как читать материал?

1.5. Почему все написано так долго и мучительно?

1.6. Из бонусов

2. Предмет разговора

2.1. Основные понятия и термины

2.1. Критерий оценки

3. Обзор игроков рынка

3.1. Бесплатно или почти бесплатно

3.2. Платные программы

3.3. Бутиковые программы от звезд рынка.

3.4. Как оценивать ценность программы?

4. Какие кейсы с обучением могут быть

Коротко о итогах 2021. Что будет с блогом в ближайшем будущем.

2021

2022

Что же хочется поделать в этом году:

Что планируется для этого сделать:

Менеджмент 3.0: как работать по-новому, как поменять модель Такмана в формировании команды

Суть модели

Формирование (Forming)

Шторм (Storming)

Нормирование (Norming)

Эффективная деятельность (Performing)

Как поменять модель с учетом местной и ситуационной специфики

Модель Кеневин

Суть модели и типы систем

Упорядоченные системы

Комплексные системы

Хаотические системы